INTRODUCCIÓN

Como casi todo el mundo, una vez tuve un jefe que era un cretino, un tipo que creía que humillar a los demás era una buena manera de motivarlos. Un día, un colega me puso por error en copia en una cadena de correos electrónicos en los que mi jefe me ridiculizaba repetidas veces ante mis compañeros. Cuando le pedí explicaciones, me dijo que no dejara que mi «preciosa cabecita» se preocupara por ese asunto. En serio.

En parte a raíz de aquella experiencia fundé mi propia empresa, Juice Software. Mi objetivo era crear un entorno en el que las personas amaran su trabajo y se respetaran entre sí. Mis amigos solían reírse de mí cuando se lo explicaba, como si les estuviera hablando de una comuna, en lugar de una empresa. Pero iba en serio. Me pasaba más de ocho horas al día en el trabajo. Si no disfrutaba trabajando y con mis colegas, la mayor parte de mi breve tiempo en este planeta sería infeliz.

Por desgracia, si bien conseguí evitar los errores que había cometido mi jefe, lo cual no era difícil, incurrí en un conjunto distinto de fallos. En un intento por crear un entorno laboral positivo y sin estrés, dejé de lado la parte ardua pero imprescindible de ser la jefa: confrontar sin rodeos a los empleados que no estaban haciendo bien su trabajo. No conseguí crear un clima en el que a las personas que no estaban cumpliendo las expectativas se les advirtiera a tiempo para poner remedio a la situación.

Cuando echo la vista atrás, enseguida me viene a la mente una persona a quien llamaré «Bob». Bob era una de esas personas que cae bien al instante y que hace que ir al trabajo sea un placer. Era un colega amable, divertido, considerado y comprensivo. Y, además, había llegado ante mí con un currículum estelar y unas referencias magníficas. Parecía el candidato ideal para el puesto y lo contraté encantada. Solo había un problema: su trabajo era inaceptable. Al poco de contratarlo había perdido toda la confianza en él. Se pasó semanas enteras elaborando un documento que explicaba que Juice permitía crear hojas de cálculo en Excel que se actualizaban de manera automática. Cuando revisé el documento en el que había trabajado con tanta diligencia, me desconcertó descubrir que era absolutamente incoherente, un verdadero galimatías. Y si ahora pienso en cuando me lo entregó, me doy cuenta de que Bob también era consciente de no haber hecho un trabajo a la altura: su mirada avergonzada y su sonrisa de disculpa cuando me lo entregó eran inconfundibles.

Detengámonos aquí un instante. Si eres jefe, entenderás enseguida que aquel fue un momento de inflexión en mi relación con Bob, así como un importante referente de éxito o fracaso para mi equipo. El trabajo de Bob ni siquiera se aproximaba a ser aceptable. Éramos una empresa pequeña que se esforzaba por ponerse de pie y teníamos un margen nulo para rehacer todo su trabajo o para sacar las papas del fuego. Lo supe en aquel momento. Sin embargo, cuando me reuní con él, fui incapaz de abordar el problema. Me escuché diciéndole que lo que había redactado era un buen punto de partida y que le ayudaría a acabarlo. Él sonrió inseguro y se fue.

¿Qué había pasado? Para empezar, Bob me caía bien y no quería ser excesivamente dura con él. Durante la reunión en la que revisamos su documento lo vi tan nervioso que temí que rompiera en llanto. Y como a todo el mundo le caía tan bien, me preocupaba que, si lloraba, los demás creyeran que me había comportado como una cretina. En segundo lugar, a menos que su currículum y sus referencias fueran inventados, en el pasado había hecho un trabajo sensacional. Quizá estuviera distraído por algún problema en casa o no estuviera acostumbrado a nuestra metodología de trabajo. Cual fuera el motivo, me convencí de que Bob conseguiría volver a alcanzar el nivel de desempeño que había hecho que lo contratáramos. Y, en tercer lugar, yo misma podía arreglar el documento por el momento y sería mucho más rápido que enseñarle a reescribirlo.

Abordemos primero cómo afectó todo esto a Bob. Recordemos que Bob sabía que no había hecho un buen trabajo y, por consiguiente, mis falsos elogios solo consiguieron confundirlo. Le permitieron autoengañarse y pensar que podía continuar por el mismo camino, cosa que hizo. Al no lidiar con el problema, lo que hice fue no incentivarlo a esforzarse más y lo induje a pensar que lo que había hecho era aceptable.

Cuesta mucho decirle a alguien que está metiendo la pata. A nadie le gusta herir los sentimientos de los demás, a menos que sea un sádico. Y tampoco quieres que esa persona o el resto del equipo piensen que eres un ingenuo. Además, desde que aprendemos a hablar nos dicen: «Si no vas a decir algo bonito, mejor no digas nada». Y, de repente, tu trabajo consiste precisamente en hacer lo contrario. Tienes que desmontar el aprendizaje de toda una vida. Ser jefe no es fácil.

Para empeorar aún más las cosas, seguí cometiendo el mismo error una y otra vez durante diez meses. Como probablemente ya sepas, con cada trabajo por debajo del promedio que das por bueno y con cada fecha límite que te saltas empiezas a acumular en tu interior un resentimiento que acaba degenerando en rabia. Ya no solo contemplas con malos ojos el trabajo, sino también a la persona. Y eso hace que cada vez te cueste más mantener una conversación en igualdad de condiciones con ella. De hecho, empiezas a evitarla.

Además, como es lógico, la repercusión de mi conducta hacia Bob no se detuvo en él: otros miembros del equipo se preguntaban por qué aceptaba un trabajo tan mediocre. Siguiendo mi ejemplo, también intentaron cubrirle las espaldas. Corregían errores que cometía o rehacían su trabajo, normalmente privándose de horas de sueño. A veces es necesario cubrir a alguien durante un breve periodo, por ejemplo, si la persona está atravesando una crisis. Pero, cuando la situación se prolonga, empieza a pasar factura. Gente que había hecho un trabajo excepcional hasta entonces empezó a volverse descuidada. E incumplimos algunos plazos. No obstante, como sabía por qué se habían retrasado los colegas de Bob, me abstuve de ser demasiado severa con ellos. Y lo que conseguí fue que comenzaran a preguntarse si era capaz de diferenciar lo bueno de lo mediocre; quizá ni siquiera hubiera dado importancia a aquellas fechas límite que no cumplimos. Como suele ocurrir cuando la gente no sabe si se está apreciando la calidad de su trabajo, los resultados empezaron a resentirse, y la moral empezó a decaer.

Ante la perspectiva de perder a mi equipo, supe que no podía posponer aquel asunto por más tiempo. Invité a Bob a tomar un café. Él esperaba mantener una charla distendida y, en lugar de eso, tras las cordialidades de rigor, lo despedí. Nos quedamos ambos abatidos, con los panquecitos y los cafés con leche en la mesa. Tras un silencio insoportable, Bob corrió su silla, haciendo chirriar el metal contra el mármol, y me miró a los ojos: «¿Por qué no me lo dijiste?».

Mientras le daba vueltas a su pregunta en la cabeza, añadió: «¿Por qué nadie me dijo nada? ¡Pensaba que me apreciaban!».

Aquel fue el momento de mi carrera profesional en el que toqué fondo. Había cometido una serie de errores, y era Bob quien pagaba por ello. No solo mis elogios anteriores habían sido una falacia, sino que nunca le había hecho ninguna crítica. Y tampoco le había pedido nunca que me comentara sus impresiones, lo cual tal vez habría abierto la puerta a abordar el asunto y, quizá, a encontrar una solución. Pero lo peor de todo es que no conseguí establecer una cultura en la que los colegas de Bob le advirtieran de manera natural que se estaba equivocando. La cohesión del equipo empezó a resquebrajarse, y se apreciaba en nuestros resultados. La falta de elogios y de críticas constructivas tuvo unas consecuencias absolutamente desastrosas en el equipo y en nuestro rendimiento.

Se puede trazar una línea recta entre la falta de feedback y un equipo disfuncional que obtiene malos resultados. No solo era demasiado tarde para Bob. Era demasiado tarde para toda la empresa: Juice se desmoronó poco después de despedir a Bob.

GOOGLE: LIBERTAD EN EL TRABAJO

Corría el año 2004 y yo andaba en busca de empleo, así que llamé a una compañera de la escuela de negocios, Sheryl Sandberg. Sheryl había empezado a trabajar en Google tres años antes y hacía poco habíamos compartido mesa en la boda de un amigo común. Lo que más me fascinó al hablar con ella fue que, aunque era evidente que le importaban de verdad las personas que integraban su equipo en Google, me dio la impresión de que Sheryl no cometería el error que yo había cometido con Bob. Más adelante averiguaría que no me equivocaba.

Tras superar la carrera de obstáculos de veintisiete entrevistas, me ofrecieron trabajar para Sheryl al frente de un equipo de cien personas responsable de las ventas y la provisión de asistencia a clientes de AdSense1 de pequeño y mediano tamaño. Yo entonces no sabía ni siquiera qué era AdSense. Lo que sí sabía era que la cultura de Google me sorprendió porque me pareció la encarnación de mi sueño acerca de crear un entorno en el que la gente disfrutara de su trabajo y de estar en compañía de los demás, y también me asombró lo magníficamente bien que se le daba a Sheryl ejercer de jefa. Tal como me comentó en broma un amigo más tarde, «en Silicon Valley no se cae hacia abajo, se cae hacia arriba». (Tranquilo, que Bob también cayó de pie).

Poco después de incorporarme a Google, presencié un intercambio de impresiones fascinante, un ejemplo de feedback tan productivo como increíblemente directo. Me encontraba en una reunión con Larry Page, el cofundador de Google, y Matt Cutts, que dirigía el equipo encargado de combatir el webspam.2 Estábamos debatiendo una propuesta que teníamos Matt y yo. Larry tenía un plan distinto, más sutil, que yo no entendía. Pero estaba claro que Matt sí que lo entendía y no le gustaba nada. Matt, que por lo general es un tipo muy agradable y de trato fácil, manifestó su desacuerdo con vehemencia. Y al ver que Larry no cedía, empezó a gritarle. Alegó que la idea de Larry lo sepultaría bajo «tal montaña de mierda» que no sería capaz de salir a flote.

Me desconcertó la reacción de Matt. Me caía bien y me daba miedo que lo despidieran por criticar la postura de Larry de manera tan categórica. Y entonces vi a Larry sonreír de oreja a oreja. No solo permitió que Matt lo pusiera en tela de juicio, sino que parecía disfrutar con ello. Por su forma franca y alegre de reaccionar a su arremetida, entendí que Larry quería que no solo Matt, sino todo el mundo en Google se sintiera cómodo criticando la autoridad, en especial la suya. Carece de sentido etiquetar aquella conversación de «agradable» o «desagradable», de «grosera» o «educada». Era una conversación productiva y colaborativa. Una conversación libre. Y estaba conduciendo a la mejor solución. ¿Cómo había conseguido eso Larry?

Decidí intentar adoptar la estrategia de Larry. En lugar de centrarme en «dar feedback» a mi equipo, los alenté a que fueran ellos quienes me señalaran cuándo me estaba equivocando. Hice todo cuanto pude por espolearlos a criticarme o, al menos, a hablar conmigo. Tras una salida en falso (que ampliaré más adelante), el equipo empezó a abrirse. Comenzamos a debatir sin tapujos y a divertirnos más juntos. Tuve la fortuna de contratar a algunas personas excepcionales, incluido Russ Laraway, con quien cofundé una nueva empresa, Candor, Inc., y Jared Smith, cofundador de Qualtrics, a cuya junta directiva pertenezco ahora. Aprendí tanto sobre cómo ser una buena jefa de la gente que trabajaba para mí como de la gente para quien yo trabajaba. Experimentamos con la idea de no tomar ninguna decisión en mis reuniones de personal, sino delegarlas en las personas a quien afectaban de manera más directa. Y comenzamos a ser más eficientes. Para que todo el mundo se sintiera seguro de «decir lo que pensaba a sus superiores» en todos los niveles de la empresa, probamos a implementar «semanas de reparación para directivos» y diseñamos con meticulosidad «sesiones de feedback a los jefes».

Explicaré todas estas técnicas y algunas otras en la segunda mitad de este libro, pero lo importante por ahora es saber que, en Google, los altos cargos no podían recurrir solo a su «poder» o «autoridad» para conseguir que se hiciera el trabajo. Tenían que ingeniarse una manera distinta, y mejor, de hacerlo.

Y tras seis años en Google, yo tenía la sensación de haberlo logrado: había aprendido una mejor manera de ser jefa. No repetí mi error con Bob, pero tampoco me convertí en una desalmada. El departamento que dirigía había multiplicado los ingresos más de diez veces, a varios miles de millones de dólares. Gran parte de dicho crecimiento se debía a los productos, no a las ventas. Pero sin duda alguna aportamos nuestro granito de arena. Nos obsesionaba la eficiencia y logramos reducir la plantilla en Norteamérica incluso cuando los ingresos aumentaban a una velocidad de vértigo: la definición por antonomasia de ampliación. Con el tiempo, además de AdSense, mi equipo abarcaba los equipos de operaciones y ventas online mundiales de YouTube y DoubleClick. Empezamos con un equipo en Norteamérica, y la cultura peculiar y amante de la diversión que cuajó en su seno fue lo bastante sólida como para servir de fuerza unificadora entre Dublín, São Paulo, Buenos Aires, Nueva York, Mountain View, Sídney, Seúl, Tokio, Pekín y Singapur.

No obstante, a medida que pasaba el tiempo, mi interés por los datos métricos del negocio (el costo por clic, los ingresos, etc.) fue menguando. Lo que de verdad me interesaba era averiguar cómo definir y enseñar a otras personas esa «mejor manera» de ser jefe que había concebido. En aquel entonces era aún más un instinto que una filosofía. Necesitaba tiempo para reflexionar antes de poder articularla.

APPLE: «CONTRATAMOS A GENTE QUE NOS DICE QUÉ HACER, NO A LA INVERSA»

Ningún empleo en Google me permitiría acomodarme en la butaca y limitarme a pensar, y un puesto operativo no deja demasiado tiempo para la contemplación en silencio. Por suerte, quince kilómetros al sudoeste, Steve Jobs había puesto en marcha su universidad corporativa, Apple University. Richard Tedlow, que había sido profesor mío en la escuela de negocios, acababa de dejar Harvard para sumarse a la nueva factoría de buen liderazgo de Jobs. Describía el mandato de Apple University con las siguientes palabras: «Queremos desafiar la atracción gravitatoria de la mediocridad empresarial». Y un elemento importante para conseguir ese objetivo era dotar de contenido una materia: Gerencia en Apple. Cuando me ofrecieron el trabajo de diseñar e impartir esa clase, no dejé pasar la oportunidad.

La asignatura Gerencia en Apple iba destinada a personas que ocupaban por primera vez un puesto de dirección, pero los ejecutivos consideraron que también resultaría útil para los gerentes sénior de sus equipos. Pese a que no era una asignatura obligatoria, nuestro mayor problema fue satisfacer toda la demanda. En el tiempo que trabajé en Apple, impartimos clase a miles de personas, con unas valoraciones magníficas. Y muchas otras personas se han formado en ese curso desde que yo me fui.

Aprendí tanto como enseñé. Un día mantuve una conversación con una directiva de Apple que me ayudó a detectar un fallo crítico en mi manera de abordar la construcción de equipos en el pasado. Siempre me había centrado en las personas que tenían más probabilidades de ascender. Daba por supuesto que eso era lo que tenía que pasar en una empresa en expansión. Pero entonces aquella directiva me hizo ver que, además de crecer, todos los equipos necesitan estabilidad para funcionar adecuadamente; nada funciona bien si todo el mundo tiene la vista puesta en conseguir un nuevo ascenso. Aquella jefa denominaba a las personas de su equipo que obtenían resultados excepcionales pero que seguían una trayectoria de desarrollo gradual sus «estrellas de rock». Eran personas expertas en su especialidad y a quienes les encantaba su trabajo, pero no anhelaban conseguir el empleo que ella desempeñaba ni convertirse en Steve Jobs. Estaban satisfechas con el puesto que ocupaban. Y a quienes tenían una trayectoria de desarrollo ascendente más pronunciada, las personas que enloquecerían si el año siguiente seguían en el mismo puesto, las llamaba «superestrellas». Eran quienes impulsaban la expansión de cualquier equipo. Aquella directiva aseguraba que se necesitaba un equilibrio entre ambos tipos de empleados.

Para mí, aquello fue una revelación. Apple crecía a pasos agigantados y ya superaba en tamaño a Google. Y, sin embargo, allí había hueco para personas con todo tipo de ambiciones. En Apple tenías que ser excepcional en tu trabajo y disfrutar haciéndolo, pero no tenías por qué estar obsesionado con ascender para tener una carrera que te llenara. En Google, yo había infravalorado sistemáticamente a las «estrellas de rock». Dicho error había causado mucha infelicidad a personas que habían hecho aportaciones valiosas. La apuesta de Google por las personas con una trayectoria de desarrollo pronunciada era en parte una reacción contra la norma en las empresas tradicionales, que tienden a cortarles las alas a los empleados que aspiran a «cambiarlo todo». En Apple tenían cabida todos los tipos de ambición, y eso explica, en parte, cómo creció a la par que ofrecía resistencia a la «atracción gravitatoria de la mediocridad empresarial».

Google suele considerarse una empresa de abajo arriba que capacita incluso a sus empleados más jóvenes para que encaucen la toma de decisiones. La misión de los gerentes en Google consiste, en gran medida, en quitarse de en medio y ayudar cuando es necesario, pero sin interferir demasiado en ningún caso. Yo esperaba encontrar lo contrario en Apple, porque me había creído el relato de un Steve Jobs ultracontrolador que transmitía como un visionario sus ideas desde la cúspide, que no toleraba la disidencia y que guiaba a su equipo para hacer realidad sus visiones. Pero no era cierto.

Un colega me contó una anécdota de una entrevista a Steve que lo desmentía de manera tajante. Mi colega le formuló a Jobs una serie de preguntas perfectamente razonables: «¿Cómo prevés formar el equipo? ¿Qué dimensiones tendrá?». Y la respuesta sucinta de Steve fue: «Bueno, si conociera la respuesta a todas esas preguntas, no te necesitaría para nada, ¿no es cierto?». Una respuesta que rayaba en la grosería, pero que, al mismo tiempo, era empoderadora. Jobs articuló su planteamiento de una manera más amable en una entrevista con Terry Gross: «En Apple contratamos a gente que nos dice qué hacer, no a la inversa». Y, en efecto, esa fue exactamente mi experiencia en la empresa.

En Apple, como en Google, la capacidad de un jefe de lograr resultados tenía mucho más que ver con escuchar e intentar entender que con decirles a los demás qué hacer, con debatir que con dirigir, con motivar a los demás a decidir que con tomar decisiones personalmente, con persuadir que con dar órdenes y con aprender más que con saber.

LAS RELACIONES SON ESENCIALES PARA TU TRABAJO

Ahora bien, existe un mundo de distancia entre dar autonomía y ser negligente… Y yo aprendí de primera mano lo que significaba no entenderlo bien en mi experiencia con Bob. A continuación explicaré dónde radica la diferencia.

En Gerencia en Apple solíamos proyectar un video en el que Steve exponía su planteamiento a la hora de hacer críticas constructivas. Sus palabras encerraban un mensaje muy importante: «Hay que hacerlo de tal manera que no ponga en cuestión tu confianza en las capacidades del otro, pero que tampoco deje demasiado margen para la interpretación […], y eso es algo muy delicado». Y añadía: «A mí no me importa equivocarme. Y no tengo problemas en admitir que me equivoco muchas veces. No le doy demasiada importancia, porque lo que realmente quiero es hacer bien las cosas».3 ¡Amén! ¿Quién puede rebatir eso?

Sin embargo, si se rebobina un poco la entrevista, se escucha la pregunta que instó a Steve a responder así. Alguien le había preguntado por qué solía utilizar la frase «Tu trabajo es una mierda». Tomadas al pie de la letra, es poco probable que estas palabras, por decirlo suavemente, generen confianza o hagan que tu equipo se sienta capacitado para asumir riesgos. Son más bien intimidatorias, y en algunos casos es posible que lo fueran. Yo, desde luego, no recomendaría hablarle así a nadie. En un principio, intenté darles la vuelta. «Recuerden: ustedes no son Steve Jobs», les decía a mis alumnos.

Aquello siempre suscitaba risitas, pero, en realidad, eludía un asunto importante. Volví a recordar aquella discusión entre Matt Cutts y Larry Page. Algo hacía posible que se gritaran el uno al otro y no pasara nada. Pero ¿qué era? Yo, desde luego, nunca le diría a nadie «Tu trabajo es una mierda» ni alzaría la voz a mis colegas.

¿O sí? Recordé la época en Google en la que estábamos desplegando AdSense a escala internacional. Jared Smith, que había trabajado conmigo en Juice y también formaba parte de mi equipo en Google, confundía continuamente Eslovaquia y Eslovenia y se comportaba como si el error careciera de importancia. A la quinta confusión durante una reunión de treinta y dos minutos, le espeté: «¡¡Es Eslovaquia, idiota!!».

Jared y yo llevábamos trabajando juntos el tiempo suficiente como para saber (al igual que las demás personas presentes en la sala) el profundo respeto que sentía por él. Él también podía reprenderme a mí desde el cariño con idéntica grosería, y alguna vez lo hacía. Mi corrección contundente fue, sin más, una manera breve y efectiva de conseguir que se centrara. No volvió a equivocarse. La única justificación para hablarle de aquel modo a Jared era que habíamos forjado una relación a lo largo de los años.

No pretendo decir con ello que para ser un buen jefe haya que insultar, gritar o ser grosero. De hecho, yo no recomendaría hacerlo, porque, incluso aunque la relación evolucione hasta el punto en que se da por sentado el respeto mutuo, como jefe en ocasiones puedes malinterpretar señales. Lo que intento decir es, más bien, que si eres alguien que se siente más cómodo comunicándose así, tienes que establecer relaciones de confianza que lo resistan y contratar a gente capaz de adaptarse a tu estilo.

Silicon Valley era un entorno ideal para investigar las relaciones entre jefes y sus subalternos directos. Hace veinte años, tener habilidades gerenciales no era algo que se enseñara ni que se recompensara en Silicon Valley; en cambio, hoy las empresas están obsesionadas con este tema. Ahora bien, eso no ocurre por los motivos que uno podría pensar. No se debe a que estas empresas estén regentadas por gurús del new age en busca de una teoría ni a que las personas que las integran sean esencialmente distintas del personal de cualquier otra empresa. Y tampoco se debe a que las empresas cuenten con inmensos presupuestos para destinar a formación o tengan un conocimiento fundamental de la naturaleza humana propiciado por el acceso a los datos masivos, los big data.

No. El motivo por el que Silicon Valley resultó ser un buen lugar para estudiar las relaciones entre los jefes y sus subalternos es que la guerra por el «talento» en este entorno es intensa. Hay tantas empresas geniales en Silicon Valley en plena expansión y contratando a personal que no hay motivo para permanecer en una de ellas si uno no está contento o piensa que se está desaprovechando su potencial. Y, desde luego, no existe ninguna razón para pagar «el impuesto del novato». Si no te gusta tu jefe, te despides, porque sabes que habrá otras diez empresas haciendo fila para contratarte. De ahí que la presión de las compañías para conseguir establecer unas relaciones óptimas en este aspecto sea enorme.

Ni siquiera en Silicon Valley las relaciones se expanden. Larry Page no puede mantener una relación cercana con más de un puñado de personas, como cualquiera. Pero las relaciones que mantengas con ese puñado de personas que rinden cuentas directamente ante ti tendrá un impacto enorme en los resultados que consiga tu equipo. Si diriges una gran empresa, no puedes entablar una relación con todo el mundo. Pero las relaciones que tengas con tus subalternos directos influirán en las relaciones que ellos tengan con sus subalternos directos. Y ese efecto dominó será fundamental para crear (o destruir) una cultura positiva. Porque, aunque las relaciones no se expandan, la cultura sí lo hace.

¿Es «relación» el término más indicado? Sí. La relación entre Eric Schmidt, el director ejecutivo de Google entre 2001 y 2011, y Larry Page fue uno de los bailes más interesantes de la historia de los negocios. Y la voluntad de Tim Cook, por entonces director de operaciones y ahora director ejecutivo de Apple, de donarle parte de su hígado a Steve Jobs y el rechazo de Jobs a aceptar su sacrificio da fe de la existencia de una relación profundamente personal entre ambos.

¿Cuál es la naturaleza adecuada de esa relación? El capitalismo gerencial es un fenómeno relativamente nuevo, de manera que esta relación humana no está descrita en la filosofía clásica. Pese a que en la actualidad casi todo el mundo tiene un jefe en algún momento de su vida, la esencia de esta conexión ha recibido poca atención en la filosofía, la literatura, el cine y el resto de las maneras como analizamos las relaciones que rigen nuestras vidas. Y yo quiero subsanar esa deficiencia, porque la base para ser un buen jefe, ya sea en Apple, en Google o en cualquier otra empresa del planeta, es entablar relaciones saludables.

El término que encontré que mejor describe esta relación es «franqueza radical».

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