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El modelo Toyota para la mejora continua. Ebook.
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  • El modelo Toyota para la mejora continua. Ebook.

  • Cubierta
  • Cubierta (1)
  • Título
  • Créditos
  • Referencias
  • Referencias (1)
  • Índice
  • Introducción a la edición en español
  • Agradecimientos y biografías de los coautores invitados
  • Prólogo. ¿Toyota sigue siendo esa gran compañía de la que otros pueden aprender?
  •     Más verdades sobre las retiradas
  •     Un trastorno de los Estados Unidos
  •     ¿Toyota sigue siendo una compañía excelente?
  • Primera sección. El camino hacia la mejora continua
  •     Capítulo 1. Mejora continua hacia la excelencia
  •         La mejora continua como búsqueda de la excelencia
  •         El Modelo Toyota como camino a la excelencia
  •         Lean y por qué las compañías fracasan en ello
  •         Lean ¿es algo más que mediocridad a menor precio?
  •         El verdadero camino a la excelencia pasa por PDCA
  •         Las organizaciones aprendices necesitan directivos que hagan de maestros
  •         La perspectiva sensei de este libro
  •     Capítulo 2. PDCA y el esfuerzo por la excelencia
  •         PDCA como forma de pensar y aprender
  •         La locura de las «soluciones lean»
  •         Prácticas empresariales en Toyota para hacer crecer a personas y procesos a través de PDCA
  •         PDCA es una forma de vida y copiar no debería serlo
  •     Capítulo 3. Cómo la mejora de procesos puede desarrollar personas excepcionales
  •         No excelente: la historia de las cestas para frigoríficos
  •         El problema de la llave dinamométrica: desarrollar un mánager capaz de encontrar la causa raíz del problema
  •         El propósito del negocio y el propósito de las personas
  •         La innovación proviene de trabajar hacia objetivos y propósito
  •     Capítulo 4. Los procesos lean comienzan con un propósito
  •         Historia de dos transformaciones lean (casos compuestos)
  •         Inspirando a la gente a través de un sentido de propósito
  •         De la visión a los planes
  •         Un objetivo es un punto de referencia con el que compararse
  •         Combinar la filosofía a corto y a largo plazo en una crisis
  •         La situación actual condiciona aquello en lo que tenemos que trabajar
  •         Lean como cultura de mejora continua
  •     Capítulo 5. ¿ Ajustar procesos o construir sistemas lean?
  •         Ajuste de procesos
  •         ¿Las organizaciones son máquinas o sistemas orgánicos?
  •         Entropía: antagonista del despliegue mecanicista lean
  •         Un grupo de trabajo eficaz puede superar la entropía
  •         El verdadero propósito de los sistemas lean es sacar los problemas a la luz
  •         ¿Mecanicista versus orgánico? No tan rápido
  • Segunda sección. Estudios de caso de transformación lean a través de PDCA
  •     Capítulo 6. Lo orgánico y lo mecanicista: Revisión y reparación lean en buques
  •         Cómo empezamos con lean en Reman
  •         Revisión y reparación en comparación con la fabricación por volumen
  •         Fases de la implementación
  •         Fase 1: Concienciación inicial
  •         Fase 2: Despliegue local
  •         Fase 3: Difusión más amplia de lean
  •         Fase 4: Compromiso corporativo y siguiente nivel de despliegue
  •         Fase 5: Crisis en el despliegue de la fabricación lean
  •         Fase 6: Reagrupación y redefinición
  •         Evaluación del éxito de Small Ship y Big Ship
  •     Capítulo 7. Un sensei australiano enseña nuevos trucos a una orgullosa compañía japonesa: Introducción de TPS a un fabricante de equipos complejos
  •         Antecedentes de la compañía japonesa y resumen de la primera visita
  •         El poder de la humillación pública
  •         El punto de partida: el «Componente A» como programa piloto TPS
  •         Construyendo un sistema lean: resumen de aprendizaje y resultados piloto
  •         Posdata sobre el programa piloto
  •         Expansión adicional
  •         Navegando por la crisis financiera mundial
  •         Reflexión sobre la construcción orgánica de sistemas lean
  •     Capítulo 8. Minas de hierro lean en la región Pilbara de Australia Occidental
  •         Cómo llegamos hasta allí
  •         Bienvenidos al bosque
  •         Obtener una visión de conjunto
  •         Comenzar por entender el estado actual
  •         Resumen de nuestra visita al gemba
  •         Sobre una visión del estado futuro y un plan de acción
  •         Comunicación en todo el sitio
  •         Planificación de la reunión de la mañana
  •         Primera reunión de la mañana
  •         Tableros de producción diaria
  •         5S en la trituradora de la Cordillera Occidental
  •         Coaching para la resolución de problemas
  •         Confirmación del proceso
  •         Desafíos del despliegue prematuro
  •         Lecciones aprendidas en la puesta en marcha
  •         Expansión de las iniciativas
  •         PDCA como factor clave
  •         El final de nuestra historia
  •     Capítulo 9. Las ideas de Ford entran a los laboratorios del Sistema de Salud Henry Ford a través del liderazgo PDCA
  •         La motivación para el cambio empezó en la calidad
  •         Sí, lo queríamos, pero no lo entendíamos
  •         Cuatro reglas del ADN de Toyota
  •         Principio del viaje lean: todo avance empieza con un experimento fallido
  •         Un poco de ayuda de una amiga
  •         La patología quirúrgica como laboratorio de aprendizaje
  •         Nuestro Sistema de Producción Henry Ford
  •         Profundización en la responsabilidad de los grupos de trabajo
  •         Lecciones aprendidas
  •     Capítulo 10. Enseñando a la gente a volar según las reglas: Transformación de procesos de atención médica
  •         El problema
  •         Antecedentes
  •         Caso 1: Insurem (compañía de seguros)
  •         Caso 2: Residencias geriátricas T-City
  •         Una reflexión final
  •     Capítulo 11.Transformación de la ingeniería de productos en el North American Automotive Supplier (NAAS)
  •         ¿Quién soy?
  •         Antecedentes
  •         El problema
  •         Entendiendo la situación en el gemba
  •         Una visión global de la transformación
  •         Introducción al compromiso de las personas y a la estabilidad
  •         Métricas lean: visibilizar el flujo, el residuo y el valor
  •         Enseñar a resolver problemas: un caso de ejemplo
  •         La necesidad de un compromiso, tanto emocional como intelectual
  •         Otra victoria como resultado de lean
  •         La importancia de la planificación táctica con pizarras en blanco
  •         Definición de la filosofía de gestión lean: ORPMAR
  •         Segunda etapa: sostener y expandir lean
  •         Identificación de técnicos expertos en la materia (SMTE)
  •         Implementación del diseño por coste
  •         Ingeniería inversa para obtener una ventaja competitiva abrumadora
  •         El proceso de cambio: la variable crítica subestimada
  •     Capítulo 12. Transformación nuclear con lean
  •         Antecedentes lean en Nuclear
  •         Fases de implementación
  •         Fase 0: Cambios estructurales en la preparación para el despliegue lean
  •         Fase 1: Conciencia lean y visión del flujo de valor
  •         Fase 2: Implementación de programas piloto lean
  •         Fase 3: Difusión de la implementación a través de los otros flujos de valor
  •         Fase 4: Aprendizaje de la gestión e inicio de la mejora continua
  •         Reflexión final
  • Tercera sección. Hagamos realidad nuestra visión
  •     Capítulo 13. Una vuelta alrededor del bucle planificación-desarrollocomprobación-ajuste (PDCA): Un relato lean corto en Alte Schule
  •         Primera reunión del equipo piloto
  •         Introducción al programa piloto Deep-Dive
  •         Análisis del estado actual
  •         Creación del mapa del estado futuro
  •         Desarrollo del plan de acción para el estado futuro
  •         ¡Ya lo estamos haciendo!
  •         Un último hansei antes de la presentación ejecutiva
  •         El informe ejecutivo
  •         Reflexiones de Kate sobre lo aprendido
  •     Capítulo 14. Sostenimiento, difusión, profundización: giros continuos de la rueda PDCA
  •         El rol del sensei lean
  •         Desarrollo de coaches internos como evangelistas, apóstoles o predicadores lean
  •         ¿Cómo aprendemos habilidades complejas como el coaching lean?
  •         Los peligros de crear una burocracia lean mecanicista
  •         Cómo mantener los beneficios
  •         Difundir mientras se profundiza
  •         La gestión del cambio es política
  •     Capítulo 15. La mejora continua como forma de vida
  •         ¿Puede que lean se autoperpetúe?
  •         Cualquier travesía necesita liderazgo
  •         ¿La mejora continua es una visión realista?



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