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El modelo Toyota para la mejora continua. Ebook.
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El modelo Toyota para la mejora continua. Ebook.
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Título
Créditos
Referencias
Referencias (1)
Índice
Introducción a la edición en español
Agradecimientos y biografías de los coautores invitados
Prólogo. ¿Toyota sigue siendo esa gran compañía de la que otros pueden aprender?
Más verdades sobre las retiradas
Un trastorno de los Estados Unidos
¿Toyota sigue siendo una compañía excelente?
Primera sección. El camino hacia la mejora continua
Capítulo 1. Mejora continua hacia la excelencia
La mejora continua como búsqueda de la excelencia
El Modelo Toyota como camino a la excelencia
Lean y por qué las compañías fracasan en ello
Lean ¿es algo más que mediocridad a menor precio?
El verdadero camino a la excelencia pasa por PDCA
Las organizaciones aprendices necesitan directivos que hagan de maestros
La perspectiva sensei de este libro
Capítulo 2. PDCA y el esfuerzo por la excelencia
PDCA como forma de pensar y aprender
La locura de las «soluciones lean»
Prácticas empresariales en Toyota para hacer crecer a personas y procesos a través de PDCA
PDCA es una forma de vida y copiar no debería serlo
Capítulo 3. Cómo la mejora de procesos puede desarrollar personas excepcionales
No excelente: la historia de las cestas para frigoríficos
El problema de la llave dinamométrica: desarrollar un mánager capaz de encontrar la causa raíz del problema
El propósito del negocio y el propósito de las personas
La innovación proviene de trabajar hacia objetivos y propósito
Capítulo 4. Los procesos lean comienzan con un propósito
Historia de dos transformaciones lean (casos compuestos)
Inspirando a la gente a través de un sentido de propósito
De la visión a los planes
Un objetivo es un punto de referencia con el que compararse
Combinar la filosofía a corto y a largo plazo en una crisis
La situación actual condiciona aquello en lo que tenemos que trabajar
Lean como cultura de mejora continua
Capítulo 5. ¿ Ajustar procesos o construir sistemas lean?
Ajuste de procesos
¿Las organizaciones son máquinas o sistemas orgánicos?
Entropía: antagonista del despliegue mecanicista lean
Un grupo de trabajo eficaz puede superar la entropía
El verdadero propósito de los sistemas lean es sacar los problemas a la luz
¿Mecanicista versus orgánico? No tan rápido
Segunda sección. Estudios de caso de transformación lean a través de PDCA
Capítulo 6. Lo orgánico y lo mecanicista: Revisión y reparación lean en buques
Cómo empezamos con lean en Reman
Revisión y reparación en comparación con la fabricación por volumen
Fases de la implementación
Fase 1: Concienciación inicial
Fase 2: Despliegue local
Fase 3: Difusión más amplia de lean
Fase 4: Compromiso corporativo y siguiente nivel de despliegue
Fase 5: Crisis en el despliegue de la fabricación lean
Fase 6: Reagrupación y redefinición
Evaluación del éxito de Small Ship y Big Ship
Capítulo 7. Un sensei australiano enseña nuevos trucos a una orgullosa compañía japonesa: Introducción de TPS a un fabricante de equipos complejos
Antecedentes de la compañía japonesa y resumen de la primera visita
El poder de la humillación pública
El punto de partida: el «Componente A» como programa piloto TPS
Construyendo un sistema lean: resumen de aprendizaje y resultados piloto
Posdata sobre el programa piloto
Expansión adicional
Navegando por la crisis financiera mundial
Reflexión sobre la construcción orgánica de sistemas lean
Capítulo 8. Minas de hierro lean en la región Pilbara de Australia Occidental
Cómo llegamos hasta allí
Bienvenidos al bosque
Obtener una visión de conjunto
Comenzar por entender el estado actual
Resumen de nuestra visita al gemba
Sobre una visión del estado futuro y un plan de acción
Comunicación en todo el sitio
Planificación de la reunión de la mañana
Primera reunión de la mañana
Tableros de producción diaria
5S en la trituradora de la Cordillera Occidental
Coaching para la resolución de problemas
Confirmación del proceso
Desafíos del despliegue prematuro
Lecciones aprendidas en la puesta en marcha
Expansión de las iniciativas
PDCA como factor clave
El final de nuestra historia
Capítulo 9. Las ideas de Ford entran a los laboratorios del Sistema de Salud Henry Ford a través del liderazgo PDCA
La motivación para el cambio empezó en la calidad
Sí, lo queríamos, pero no lo entendíamos
Cuatro reglas del ADN de Toyota
Principio del viaje lean: todo avance empieza con un experimento fallido
Un poco de ayuda de una amiga
La patología quirúrgica como laboratorio de aprendizaje
Nuestro Sistema de Producción Henry Ford
Profundización en la responsabilidad de los grupos de trabajo
Lecciones aprendidas
Capítulo 10. Enseñando a la gente a volar según las reglas: Transformación de procesos de atención médica
El problema
Antecedentes
Caso 1: Insurem (compañía de seguros)
Caso 2: Residencias geriátricas T-City
Una reflexión final
Capítulo 11.Transformación de la ingeniería de productos en el North American Automotive Supplier (NAAS)
¿Quién soy?
Antecedentes
El problema
Entendiendo la situación en el gemba
Una visión global de la transformación
Introducción al compromiso de las personas y a la estabilidad
Métricas lean: visibilizar el flujo, el residuo y el valor
Enseñar a resolver problemas: un caso de ejemplo
La necesidad de un compromiso, tanto emocional como intelectual
Otra victoria como resultado de lean
La importancia de la planificación táctica con pizarras en blanco
Definición de la filosofía de gestión lean: ORPMAR
Segunda etapa: sostener y expandir lean
Identificación de técnicos expertos en la materia (SMTE)
Implementación del diseño por coste
Ingeniería inversa para obtener una ventaja competitiva abrumadora
El proceso de cambio: la variable crítica subestimada
Capítulo 12. Transformación nuclear con lean
Antecedentes lean en Nuclear
Fases de implementación
Fase 0: Cambios estructurales en la preparación para el despliegue lean
Fase 1: Conciencia lean y visión del flujo de valor
Fase 2: Implementación de programas piloto lean
Fase 3: Difusión de la implementación a través de los otros flujos de valor
Fase 4: Aprendizaje de la gestión e inicio de la mejora continua
Reflexión final
Tercera sección. Hagamos realidad nuestra visión
Capítulo 13. Una vuelta alrededor del bucle planificación-desarrollocomprobación-ajuste (PDCA): Un relato lean corto en Alte Schule
Primera reunión del equipo piloto
Introducción al programa piloto Deep-Dive
Análisis del estado actual
Creación del mapa del estado futuro
Desarrollo del plan de acción para el estado futuro
¡Ya lo estamos haciendo!
Un último hansei antes de la presentación ejecutiva
El informe ejecutivo
Reflexiones de Kate sobre lo aprendido
Capítulo 14. Sostenimiento, difusión, profundización: giros continuos de la rueda PDCA
El rol del sensei lean
Desarrollo de coaches internos como evangelistas, apóstoles o predicadores lean
¿Cómo aprendemos habilidades complejas como el coaching lean?
Los peligros de crear una burocracia lean mecanicista
Cómo mantener los beneficios
Difundir mientras se profundiza
La gestión del cambio es política
Capítulo 15. La mejora continua como forma de vida
¿Puede que lean se autoperpetúe?
Cualquier travesía necesita liderazgo
¿La mejora continua es una visión realista?
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El modelo Toyota para la mejora continua. Ebook.
· Capítulo 1. Mejora continua hacia la excelencia
