En este capítulo analizaremos tres alternativas para la organización por Flujos de Valor:
• Crear equipos interfuncionales o intradepartamentales en una misma ubicación basados en Flujo de Valor.
• Definir roles basados en Flujo de Valor dentro de un departamento.
• Organizar las actividades de los individuos que apoyan múltiples Flujos de Valor.
El enfoque que habrá que utilizar dependerá de la complejidad del proceso global, del número de personas involucradas y del nivel de conocimiento y competencia exigidos para llevar a cabo estas actividades necesarias, entre otras consideraciones. Pero, en primer lugar, expongamos algunos antecedentes.
El Lean Lexicon (Lean Enterprise Institute, cuarta edición, marzo de 2008) define un Flujo de Valor como “el conjunto de todas las acciones, tanto las que crean valor como las que no lo crean, que son necesarias para llevar un producto (o servicio) desde el concepto al lanzamiento (también conocido como Flujo de Valor de desarrollo) y desde el pedido a la entrega o envío (conocido también como Flujo de Valor operacional). Se incluyen acciones para procesar información del cliente y acciones para transformar el producto (o servicio) en su camino hasta el cliente”.
Hay también una serie de procesos de información que las empresas realizan como apoyo de estos dos principales Flujos de Valor. Estos procesos de información “secundarios” no suelen crear valor para el cliente externo, pero son necesarios para el funcionamiento de la empresa. Por ejemplo, las actividades contables de una compañía industrial se realizan en apoyo de del Flujo de Valor operacional principal (y propósito) de la empresa de fabricar y entregar producto. Sin embargo, para una firma de Contabilidad que está ofreciendo servicios de Contabilidad a otra compañía, se trata de su Flujo de Valor operacional principal.
Uno de los obstáculos más formidables a la aplicación del pensamiento Lean a los procesos de oficinas y servicios es la estructura organizacional existente. La mayoría de compañías están organizadas en funciones y departamentos que guardan escasa relación con la información que realmente se está procesando o con el servicio que se está prestando. En la mayoría de casos estas estructuras funcionales impiden el flujo de información. Ello puede resultar en una cierta estrechez de miras, donde los directivos son responsables de porciones del flujo de información o servicio, pero donde nadie es responsable de la gestión y mejora continua del proceso global. Más concretamente, suelen provocar el aumento del número de transferencias y a menudo se suelen suscitar conflictos de prioridades entre departamentos. Las prácticas presupuestarias pueden incrementar adicionalmente la probabilidad y las consecuencias de dichos conflictos, ya que se declaran “guerras territoriales” entre departamentos cuando estos compiten por asignaciones económicas y recursos que son limitados.
Hemos visto estos comportamientos durante años en el ámbito industrial, donde existían organizaciones funcionales con departamentos de maquinaria, montaje, control de calidad, embalaje y expediciones independientes. Este planteamiento fue ideado para optimizar el rendimiento de las funciones individuales, aunque a menudo se hizo a expensas del rendimiento del proceso o sistema global. Aunque muchas empresas industriales se han dado cuenta de que deben modificar la forma básica en que están organizadas para poder realizar avances importantes en cuanto a un mejor flujo de materiales y de producto, los entornos de oficinas y servicios están tan solo comenzando a llegar a la misma conclusión.
En cualquier tipo de entorno, el objetivo es el mismo: optimizar el rendimiento del Flujo de Valor global. En un entorno de oficinas y servicios, esto significa que se debe optimizar el rendimiento de cada proceso de información o servicio. También hará falta que se garantice la mejora continua de los Flujos de Valor principales y de los procesos secundarios de la empresa. Esto se consigue a través de la organización y gestión por Flujos de Valor. Desde un punto de vista ideal, en lugar de que haya diferentes directivos responsables de procesos concretos dentro del mismo Flujo de Valor, tendremos una sola persona –el jefe del Flujo de Valor– como responsable total del desempeño de un determinado Flujo de Valor. Lo importante no es tener un jefe del Servicio al Cliente centrado en la actividad de Registro de Pedidos y un jefe de Contabilidad centrado en la actividad de Facturación, etcétera. El verdadero objetivo es garantizar que todas las actividades del Flujo de Valor se realicen de manera que se optimice el desempeño del proceso global de principio a fin. Considere una estructura organizacional basada en flujos de información real: order-to-cash (de la recepción del pedido al cobro), requisition-to-pay (de la solicitud de compra al pago), “desarrollo de proceso y de producto”, etcétera. ¿Qué ventajas tendrá su organización por tener el personal de procesamiento, planificación, facturación y cobros –un equipo order-to-cash– trabajando juntos como un equipo en lugar de hacerlo en departamentos independientes? ¿Qué ocurriría si este equipo reportara a un único jefe de Flujo de Valor, con medidas de rendimiento basadas en el proceso global? ¿Cuáles son las desventajas de esta estructura organizacional?
Lo que acabo de describir puede considerarse un estado ideal. No obstante, las organizaciones no tienen realmente que cambiar su estructura y sus relaciones jerárquicas con el objetivo de mejorar el rendimiento de procesos o Flujos de Valor que implican a múltiples departamentos. Existen otras alternativas que pueden dar lugar a resultados significativos. En los siguientes apartados revisaremos las tres formas de organizar por Flujo de Valor, así como las ventajas y desventajas de cada una de ellas. En cada uno de los métodos, las relaciones jerárquicas existentes pueden seguir siendo las mismas y pueden seguir siendo eficaces. Examinemos en primer lugar los equipos interfuncionales basados en Flujo de Valor.
Cada vez hay más organizaciones que han instaurado “células” en sus funciones de oficina: equipos interfuncionales de personas en una misma ubicación dedicadas a procesar información en fracciones de tiempo. Estas células de oficina pueden reducir los plazos de entrega, incluidos los tiempos de colas, hasta un 90%, y el tiempo de proceso, hasta un 40%. Las células de oficina pueden mejorar la eficacia y eficiencia de la comunicación y la toma de decisiones, a la vez que reducen los “defectos” de calidad y el desperdicio debido a “correcciones”. El número de transferencias puede reducirse y es posible lograr una mayor concienciación de las necesidades de los clientes “internos”. El resultado es la reducción de desperdicio que no añade valor en todo el Flujo de Valor. En el capítulo 3, mostraré el modo de implementar equipos interfuncionales. Por ahora, será suficiente una exposición general de la naturaleza de la estructura del equipo (la cual dependerá de la información que vaya a procesarse o de los servicios que se vayan a prestar) y de los obstáculos a su establecimiento.
¿Qué pasa con los procesos secundarios que solo se llevan a cabo periódicamente, como nóminas, cierres contables de fin de mes, generación de propuestas y otros procesos similares? ¿Pueden ponerse en marcha equipos interfuncionales en una misma ubicación para realizar estos procesos y conseguir resultados similares? Sin duda alguna. Tenga en cuenta lo que hacen muchas compañías cuando tienen que trabajar en un plazo de tiempo muy limitado: suelen poner en marcha un equipo interfuncional para superar el desafío. Y, a menudo, el equipo asumirá el reto y ocupará el mismo espacio físico, una sala de conferencias o de reuniones.
Si es lógico que nos organicemos de esta forma cuando tenemos prisa, ¿por qué no hacerlo siempre que surja la oportunidad? Una objeción típica es que es una actividad perturbadora. Pero solo es perturbadora porque no solemos planificarla. Si se organizan las estructuras de trabajo para apoyar este planteamiento desde el principio, no tiene por qué ser tan perturbadora como se podría esperar. Además, si la tarea en cuestión se finaliza en un plazo de tiempo significativamente menor y con menos esfuerzo, entonces la gente regresará antes a sus obligaciones “normales” y tendrá más tiempo para ella. ¿Verdad que parece una solución donde todos ganan (win-win)? Eche un vistazo a la figura 1.1 para ver cómo podría organizar su enfoque celular. La figura de la izquierda representa el enfoque tradicional con departamentos independientes ubicados en diferentes áreas de una oficina o de un edificio. La de la derecha muestra un equipo interfuncional localizado físicamente en una misma área.
Figura 1.1. Enfoque funcional frente a enfoque celular
Podemos aplicar el mismo concepto de organización por proceso de información al nivel de departamento. Un ejercicio muy positivo que puede ayudar a la gente a ver cómo se aplica la metodología Lean es la identificación de “familias de servicios”. Cuando estas se identifican, empezará a detectar también los servicios clave que son prestados por una función o departamento. Comenzará a ver los “procesos” que se llevan a cabo con regularidad y se dará cuenta de que no están apropiadamente organizados por servicio o proceso.
Echemos un vistazo al Servicio al Cliente. Su personal está a menudo involucrado en múltiples actividades que caen bajo la función paraguas de Servicio al Cliente. Se espera que el personal determine el mejor modo de organizarse a sí mismo; en otras palabras, trabajar de la forma que le funcione mejor al individuo. El resultado es sumamente impredecible, un entorno de trabajo altamente variable con poco o ningún trabajo estandarizado.
Una alternativa es organizarse por familia de servicio. Suele haber tres servicios clave que son prestados por el personal de Servicio al Cliente: procesamiento de pedidos, solución de problemas (por ejemplo, prestar asistencia técnica, estado de los pedidos, cuidado de los pedidos) y creación de valor (por ejemplo, generación proactiva de ventas). Lamentablemente, se dedica tanto tiempo a los dos primeros que queda poco tiempo para crear más valor para el negocio. ¿Pero qué ocurriría si el personal del departamento de Servicio al Cliente se organizara en estas tres familias de servicio? ¿Cómo llevaría esto a una mayor organización de las actividades? ¿Cómo impactaría en la eficacia y eficiencia de tales actividades? ¿Reduciría la variabilidad y ayudaría a llegar al trabajo estandarizado?
Cuando usted exige que determinadas personas del departamento de Servicio al Cliente realicen unas actividades concretas y asuman unos roles y unas responsabilidades diferentes, no quiere decir que eso sea todo lo que harán siempre estas personas. El mantenimiento y enriquecimiento del entorno de trabajo es importante en una empresa Lean, y la rotación de personal impedirá que la gente caiga en la trampa de realizar un trabajo tedioso y repetitivo a lo largo del tiempo. Le animo desde aquí a que rote su personal en diferentes roles de forma que se minimice la perturbación de la actividad. Examinemos como podría funcionar esto en un departamento de Servicio al Cliente (véase figura 1.2).
Figura 1.2. Organización de actividades de un departamento por Flujo de Valor
En este caso, se han identificado dos categorías de actividades: “Gestión de Pedidos” y “Gestión de Tareas”. Las actividades de Gestión de Tareas son muy variables e impredecibles, como atender las llamadas telefónicas entrantes, registrar interacciones, responder al correo electrónico y tareas similares. Las actividades de Gestión de Pedidos incluían la recepción de pedidos, el procesamiento de las autorizaciones de retorno de material y otras similares. Se identificaron estas dos categorías para separar las actividades altamente variables de las más estandarizadas. No hay ninguna razón para permitir que las actividades estandarizadas sean impactadas de forma negativa por las que son extremadamente variables. Por supuesto, el mantenimiento de la cobertura telefónica era vital y, por tanto, la dirección realizó un estudio de las llamadas entrantes y estableció en consecuencia un programa para el departamento. Los miembros de Servicio al Cliente fueron asignados a uno de tres programas, cada uno con tiempos fijados para las actividades de Gestión de Pedidos y tiempos diferentes para las actividades de Gestión de Tareas. Este programa garantizaba que había capacidad suficiente para atender adecuadamente las llamadas entrantes durante todo el día. Como consecuencia, el departamento fue capaz de reducir los errores de registro de pedidos y aumentar la producción. Igualmente importante fue que los miembros del departamento percibieran que el entorno de trabajo era mucho más productivo y satisfactorio.
Aunque se prevea que con los mismos recursos se realicen múltiples tareas, ¿cómo se puede organizar mejor la realización de dichas tareas? Con mucha frecuencia, se deja al personal de oficina a su aire para que decida cómo y cuándo va a realizar las múltiples tareas que se esperan del mismo. Por desgracia, lo que esto quiere decir es que cada individuo de la oficina se organiza de forma diferente. ¿Por qué es eso un problema? En primer lugar, el horario de la realización de la tarea puede que no sea el apropiado. En segundo lugar, es probable que la priorización de la tarea sea desigual a través del Flujo de Valor. Una vez más, esto contribuye a un problema estándar de la oficina: la imprevisibilidad del movimiento de trabajo de un paso al siguiente.
¿Qué pasaría si se estableciese un “plan para cada proceso” para todos los procesos de información clave de la oficina? Con un plan para cada proceso, se asignaría cada tarea a unos días específicos de la semana y a unas horas del día concretas. Además, los planes para las diferentes personas (es decir, los roles) se “sincronizarán” entre sí con el objeto de maximizar el flujo de información y servicio. De este modo, podemos garantizar una tremenda previsibilidad en el entorno de trabajo multitarea. Cada persona sabrá lo que tiene que hacer y cuándo. Podemos evitar el procesamiento simultáneo de información diferente por la misma persona, lo cual es otra forma de mejorar la productividad de forma importante. Suele ser más fácil realizar una tarea cada vez que tratar de hacer tres cosas a la vez. En el ejemplo del Servicio al Cliente, intentar atender una llamada telefónica cuando se está registrando un pedido puede dar lugar a posibles errores, así como a un aumento del tiempo de proceso. ¿Puede minimizarse el número de interrupciones y perturbaciones mediante el establecimiento de un “plan para cada proceso? Esto es análogo al concepto del “plan para cada pieza” en el ámbito de la fabricación, donde se fijan cantidades y plazos de entrega para cada componente utilizado en el proceso de producción. Echemos un vistazo a lo que podría ser un plan para cada proceso (véase figura 1.3).
Incluso se ha asignado tiempo para “tareas no programadas”. Este tiempo puede emplearse para el trabajo no planificado. Los detalles de cómo esto podría funcionar dependerán de la naturaleza del puesto del individuo, entre otros factores, tales como la urgencia del trabajo no planificado y el tiempo real de respuesta requerido. Es evidente que siempre se tiene que mantener un servicio a los clientes internos y externos que sea satisfactorio. No obstante, estos planteamientos han demostrado su eficacia en Recursos Humanos, Sistemas de Información, Servicio al Cliente, y otras funciones. Por ejemplo, es posible que un profesional de recursos humanos desee fijar unos horarios concretos de visita de los empleados para comentar temas personales en lugar de permitir que se dejen por su despacho sin avisar.
Figura 1.3. Un ejemplo de un “plan para cada proceso”
La forma en que organice (o no organice) sus actividades puede contribuir a generar los problemas que podrían hacerle creer que la metodología Lean no es aplicable al entorno de oficina o servicios. Recuerde que la oficina no es diferente y que la organización por Flujo de Valor no solo no es posible: es crítica. A lo largo de los capítulos siguientes le mostraré cómo se lleva a cabo esto.
Hay tres alternativas para la organización por Flujos de Valor:
• Crear equipos interfuncionales o intradepartamentales en la misma ubicación basados en Flujo de Valor.
• Definir roles basados en Flujo de Valor dentro de un departamento.
• Organizar las actividades de los individuos que apoyan múltiples Flujos de Valor.