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La cultura organizacional y sus resultados

1. ¿Cultura o estrategia?
Ambas: la cultura es la estrategia

Antes que nada quiero establecer una distinción entre estrategia y cultura en una empresa, es decir, entre las variables “duras” y “blandas” de las organizaciones. Las primeras se refieren a los elementos relacionados con números y estrategias, básicamente son las variables que se relacionan con el diseño del negocio: cómo vamos a competir, cómo vamos a financiarnos, cuánto invertiremos en marketing y cómo vamos a asignar ese presupuesto. Las variables “blandas”, en cambio, tienen que ver con las personas, el liderazgo, la cultura, la emoción, los valores y el comportamiento. Diría que la estrategia es el paraguas bajo el que se reúnen todas las variables “duras” del negocio y que la cultura hace lo mismo con las variables “blandas”.

En este sentido, la estrategia y la cultura son los dos pilares que sostienen el éxito empresarial. Juntas determinan cómo opera un negocio y, en última instancia, cuál es su rentabilidad. Apoyarse en una sola sería como si un atleta corriese toda una carrera con una sola pierna. Centrarse solo en la estrategia es pensar que se puede ganar una carrera de caballos con un pura sangre sin jockey, o estar seguro de que uno puede salir primero en una carrera náutica solo por tener un gran velero, sin la tripulación necesaria para navegarlo. Los líderes deberían apoyarse siempre en la estrategia y en la cultura a la vez.

Durante una entrevista fascinante que tuve con Herb Kelleher, cofundador y CEO durante 35 años de Southwest Airlines, le pedí que me explicara la diferencia entre estrategia y cultura corporativa. Estábamos sentados en su espaciosa oficina, que parecía más la habitación de un adolescente que la oficina de un CEO: lleno de aviones para armar, artículos de béisbol y una gran cantidad de recuerdos personales. Su respuesta fue a través de una historia simple y extremadamente clara:

Cuando Napoleón estaba en París en un cuarto con todos sus generales alrededor de la mesa, discutiendo cómo atacar a Rusia, eso era estrategia. Pero lo que hace que un millón de hombres marchen a Moscú, ¡eso es cultura!

La cultura, entonces, es la fuerza que puede hacer que un millón de hombres marchen hacia un objetivo, llenos de orgullo, esfuerzo, dedicación y deseo de éxito, ¡aun cuando las probabilidades de éxito sean ínfimas!

Sí, la estrategia y la cultura son los dos pilares del éxito para toda empresa, pero la gran mayoría de las empresas se centran principalmente en la estrategia y las variables duras. Comparando con las dos décadas durante las cuales la estrategia fue el centro de atención según el modelo de Business-as-usual, la cultura ha recibido mucha menos atención entre ejecutivos y managers de negocios.

Ninguna de estas variables duras o sus marcos de trabajo correspondientes incluye el elemento humano en toda su dimensión. De hecho, si observamos las diferentes áreas funcionales establecidas por la escuela de pensamiento del Business-as-usual parece que las personas aparecen solo de vez en cuando, y solo en cuestiones como la “descripción del puesto” o la “evaluación de desempeño”. Pero la naturaleza profunda de los seres humanos, su integridad, emociones y aspiraciones, no están presentes. Todo lo que implique gerenciar a las personas se coloca bajo el gran paraguas del liderazgo. En vez de incluir a las personas en cada una de estas variables, la concepción de Business-as-usual segrega al elemento humano para tratarlo por separado.

Una representación gráfica de la situación podría ser la siguiente:

Por supuesto, estoy simplificando las cosas. La cultura y la estrategia no son variables completamente independientes; están íntimamente relacionadas. La cultura es una variable importante en el proceso de implementación de la estrategia: afecta lo que hacen las personas, cómo actúan, cómo compiten. “Es verdad que la cultura afecta muchas cosas”, me explicó Larry Hrebiniak, profesor emérito de Management Estratégico en Wharton.

“Pero también es verdad que muchas cosas afectan a la cultura, y que esas cosas también son importantes para la implementación. Estrategia, fuerzas de la industria y de la competencia, incentivos, controles, talento y capacidades organizacionales, etc., todas interactúan y se unen para afectar la implementación de la estrategia y la cultura. La cultura es tanto un factor causal independiente como una variable dependiente afectada por otros factores, variables y fuerzas. Por lo tanto, si bien concentrarse en la cultura es adecuado, también es importante centrarse en otros factores que son independientes e importantes para el éxito de la implementación. La ejecución exitosa de una estrategia es el resultado de muchos factores y decisiones interdependientes.”

Sin embargo, las empresas ya han sacado todo el valor potencial posible de la planificación estratégica. Debido a que la gran mayoría de las compañías han dado mucha importancia a la estrategia y han descuidado la cultura, existe una oportunidad en la actualidad para que la cultura multiplique los resultados. Si los líderes se dieran cuenta del potencial no utilizado que tiene la cultura, generarían una vasta cantidad de energía que los ayudaría a construir y desarrollar su negocio mucho más allá de su alcance actual.

A fin de cuentas, siempre volvemos a las mismas preguntas: ¿Cuál es la mejor manera de crear valor? ¿Aprovechar la cultura o concentrarse exclusivamente en la estrategia? Cuando se trata de decidir cuál de estos dos elementos tiene el mayor potencial para aumentar los resultados de una empresa, nos tenemos que preguntar: ¿Qué es más importante? ¿La cultura o la estrategia?

Estoy seguro de que es fácil adivinar mi respuesta, que es la misma que se le atribuye a Peter Drucker: “La cultura se come la estrategia en el desayuno”.

Insisto en que es hora de que todos nos concentremos en gerenciar la cultura. La estrategia siempre está sobreutilizada, por lo que obtendremos más resultados si nos concentramos en la cultura. Lo más importante es su potencial no utilizado.

Carly Fiorina, antigua CEO de Hewlett-Packard que convirtió a esa empresa en el principal fabricante de computadoras personales del mundo, destacó la importancia de estas variables blandas como un elemento determinante del éxito corporativo:

Al final tienes que prestar atención a la cultura y los comportamientos. Yo llamo a eso el software de los negocios.

Tomando en cuenta este concepto de Fiorina, siempre me he preguntado por qué se insiste tanto en la idea de diferenciar entre variables “duras” y “blandas”. ¿Acaso es esa una forma de asimilarlas mejor? ¿En dónde radica la diferencia? En el prólogo al libro de Cristiane Correa, Dream Big, el gurú estadounidense del management, Jim Collins, da una pista muy concreta sobre la respuesta: “La cultura no es parte de la estrategia. La cultura es la estrategia”. Infinidad de investigaciones y ejemplos dejan en claro que, cuando se las aprovecha al máximo, las culturas sólidas multiplican los resultados. En la mayoría de los casos se requiere una estrategia adecuada y una cultura sólida. Sin embargo, si reconocemos que la cultura puede ser un modo único de competir, habremos descubierto que la cultura puede, de hecho, ¡ser la esencia de la estrategia!

Entonces, ¿qué es más importante, la cultura o la estrategia? Mi respuesta, parafraseando al asesor de Bill Clinton, sería: “¡Es la cultura, estúpido!”. Todos los que quieran ser Chief Emotions Officers y liderar a través de la emoción, inspirando a sus equipos como Napoleón inspiró a su ejército, deberán asumir que es de vital importancia fomentar una cultura sólida.

2. ¿De qué está compuesta la cultura de una organización?

Seguimos hablando de la cultura. ¿Pero qué es la cultura? Incluso los mayores expertos en la materia y los líderes en la implementación de culturas corporativas reconocen lo complejo que resulta elaborar una definición completa y generalmente aceptada sobre cultura corporativa. Quizá nos sirva seguir los pasos de Kelleher, que afirmó:

La cultura es difícil de definir, tal vez una buena forma de entenderla sea usar la fórmula que utiliza la Corte Suprema de los Estados Unidos para la pornografía: la reconoces al verla.⁵

De hecho, lo que se ve en realidad cuando se observa una empresa no es la cultura sino sus efectos. La cultura es como la gravedad. Para casi todos es algo difícil de definir, no se la puede ver, pero se pueden sentir sus efectos todo el tiempo.

La diferencia entre “cultura organizacional” y lo que normalmente definimos como “cultura” no es solo una cuestión de escala porque también concierne al alcance. Como concepto más general, la cultura funciona en una escala social como las creencias, costumbres, artes de una sociedad, grupo, lugar o tiempo en particular. Refleja los valores generales y los comportamientos que son aceptados y esperados dentro de una comunidad y que, en muchos sentidos, subyacen a todo lo que ocurre en una sociedad. La cultura define desde los parámetros de una sociedad sobre la puntualidad y la importancia del tiempo personal hasta el modo en el que las personas entienden la responsabilidad, las expectativas de éxito e incluso el significado de la palabra éxito.

Para Sir Ken Robinson, experto en creatividad y educación, la cultura es “el conjunto de permisos que se dan o no se dan, sin necesidad de pedirlos”. Esta definición se concentra en las reglas que permiten los comportamientos, no solo los aceptados sino también los esperados. Si bien esto es importante, puede ser engañoso. Cualquiera que piense que definir objetivos y metas o establecer correctamente procesos, tareas y funciones es suficiente para generar una cultura positiva está completamente equivocado. Eso se debe combinar con un sistema superior de valores o creencias. Por lo tanto, la cultura se podría definir como un conjunto común de creencias, pensamientos, sentimientos y emociones —todas características invisibles— cuyo resultado es una serie de comportamientos visibles que les dan a un grupo su identidad.

De modo similar, la cultura organizacional consistiría en una visión y una serie de creencias compartidas y en un conjunto de valores y comportamientos comunes a todos los miembros de una organización. Sin embargo, yo prefiero definirla como el impacto emocional que uno tiene en las personas que pertenecen a la organización.

Una cultura positiva es aquella que contribuye a desarrollar un sentido de propósito, un sentido de pertenencia y de comunidad, un entorno de compromiso y confianza, autoestima, orgullo, esperanza, pasión, felicidad, gratitud y, por lo general, cualquier otro estado mental positivo en el grupo.

Aquí es posible ver que la cultura genera emociones y estados mentales. La cultura es la causa y el efecto que generan estas emociones y estados mentales positivos en los miembros de una organización y, por lo tanto, también una serie de comportamientos deseables. La cultura es donde uno gerencia los corazones y espíritus de las personas.

Si uno es capaz de generar y gerenciar ese tipo de cultura, podrá sacar partido de todo el capital humano. ¡Ese es el poder de la cultura! ¡Hay que encender a las personas! Una cultura positiva permite que un equipo descubra y utilice su pasión, su creatividad y energía. Cuando uno logra establecer ese état d’esprit, puede obtener el mejor desempeño a nivel individual y colectivo. Las personas trabajarán mejor y los equipos estarán alineados y mejorarán su desempeño. A través de sus valores particulares, la cultura despierta las fortalezas de las personas y las pone a disposición de la visión de la empresa. Siguiendo la línea de la definición de pornografía de Herb, donde hay cultura, ¡se pueden apreciar sus efectos!

Por supuesto, hay muchas culturas diferentes, algunas basadas en el servicio, las personas o incluso en un determinado estilo, otras basadas en el desempeño y los resultados, el propósito, la innovación o el ownership. El tipo de cultura que se promueve en una organización claramente tiene que guardar una relación con su producto, mercado, estrategia e incluso con la personalidad de sus líderes. Por ejemplo, un banco de inversión no cultivará una cultura de innovación pero sí puede cultivar una cultura de desempeño y resultados. Ya hablaremos en detalle sobre los diferentes tipos de culturas cuando veamos cómo gerenciar la cultura organizacional. Por el momento, quisiera centrarme en cómo los diferentes tipos de culturas generan resultados tangibles porque quizá no podamos definir la cultura o describir con precisión cuáles son las emociones que la componen, pero sí podemos reconocer con certeza su impacto.

3. El valor de la cultura: multiplicar los resultados

Un motivo por el cual no se ha hablado tanto de la cultura ni se la ha tratado en los análisis de management y liderazgo como ha sucedido con la estrategia es que las variables “blandas” de las personas y la cultura son más difíciles de medir que las variables “duras”. Pero si en efecto son más difíciles, ¿qué debemos hacer? ¿Ignorarlas? Es fascinante ver que como estas variables intangibles son, de hecho, más difíciles de entender y medir, las personas tienden a dejarlas de lado como si no fueran una parte primordial del desempeño de una organización.

El poder de la cultura, de encender los corazones y los espíritus de las personas dándoles un propósito y un sentido de pertenencia, no aparece en ningún asiento contable. De todos modos, la cultura es un gran activo. Si bien la cultura es uno de los principales creadores de valor en una empresa no siempre se la reconoce como tal, en gran parte debido a los prejuicios que tenemos al medir la creación de valor. De hecho, para poder entender dónde están las oportunidades más grandes para generar valor tenemos que ver, primero, cómo medimos esa generación de valor.

Por lo general lo hacemos de dos maneras diferentes. Una es aplicando el método de flujos de fondo descontados. La mayoría de los empresarios están al tanto del impacto de los cambios en costos o ingresos sobre flujos de caja futuros y, de hecho, siempre se los refleja en los estados contables.

La otra forma es medir la acumulación de valor en sus activos. La dificultad aquí es que las normas contables intentan ser lo más conservadoras posible y, por lo tanto, los estados contables casi nunca reflejan las valuaciones verdaderas de los activos. En el caso de los activos tangibles, como un edificio o un inmueble, es más sencillo conocer la evolución de su verdadero valor porque es más sencillo estimar su valor de mercado. Los activos intangibles se ven reflejados en los libros solo cuando se paga por ellos.

Por lo tanto, existen activos intangibles que no están reflejados en los libros contables y que no tienen una manera sencilla de medir su valor de mercado. Tres excelentes ejemplos de esta situación son: crear una marca de renombre, consolidar una cartera de clientes fieles y armar un equipo de empleados comprometidos, leales y eficientes. Los dos primeros son activos relacionados con los clientes y el último es un activo relacionado con la cultura. A pesar del gran valor que pueden tener estos tres activos, el departamento contable no los toma en consideración y se concentra únicamente en el balance.⁶ Esto conlleva un grave error de valuación. Además, es muy probable que a esos activos no se les dé la atención que requieren.

Lo que es peor, en algunos casos el departamento contable puede orientarnos hacia conclusiones erróneas o evitar que construyamos valor a través de la cultura. Alan Long, emprendedor inmobiliario de Beverly Hills y socio fundador de Dalton, Brown & Long Realtors (luego DBL Realtors) compartió conmigo un ejemplo perfecto de esto.

Nacido en Chicago, Alan se graduó en química y en literatura estadounidense en la Universidad de Loyola. Mientras estaba de vacaciones en el sur de California conoció al dueño de una reconocida inmobiliaria local que, impresionado por la actitud, el carisma y las dotes de vendedor de Alan, le dio la oportunidad de vender inmuebles en el oeste de Los Ángeles. En ese momento la carrera de Alan dio un giro de 180 grados. En 1987 fundó una empresa inmobiliaria y la hizo crecer al punto que facturó 3.300 millones de dólares en ventas en el año 2003 y contó con 600 representantes en nueve oficinas a lo largo de todo Los Ángeles. En 2004 recibió una oferta de compra por su inmobiliaria y fue en ese momento que aprendió a valuar la empresa con el cálculo de su valor neto actual. Un día, me dijo: “Si hubiera hecho un MBA nunca hubiera podido fundar y hacer crecer mi empresa”. “¿Cómo es eso? ¿Por qué?”, le contesté sorprendido. “Porque una clave para mi crecimiento fue darles a mis vendedores unos bonos adicionales a los que daban mis competidores cuando cerraban las operaciones. Era un pequeño porcentaje adicional pero los motivaba mucho y me permitía atraer y retener a los mejores. Cuando aprendí a valuar los flujos de fondo me di cuenta de que darles ese adicional me había ‘costado’ varios millones de dólares. ¡De haberlo sabido en ese momento no lo hubiese hecho!”, sentenció el constructor. No obstante, ante la evidencia de su buena gestión como empresario, quedó totalmente claro que evitar los bonos hubiese sido un gran error. Al fin y al cabo, gracias en buena parte a esa política que iba en contra del pensamiento empresarial tradicional o los valores estratégicos reinantes, ¡construyó un gran imperio!

Un emprendedor del sector inmobiliario en América del Sur me contó una historia similar sobre el poder de la cultura. Hablando sobre la importancia de la gente, me dijo: “El mes pasado me di cuenta de que uno de mis vendedores estrella tenía mala cara. Me acerqué y le pregunté qué le pasaba y me contestó que su hija tenía problemas en la escuela y que eso lo tenía preocupado. ‘Quédate un par de meses en casa hasta que lo resuelvas’, le dije, asegurándole, por supuesto, su salario”. En su concepción, la alianza estratégica y el valor que tenían sus mejores talentos iban muchísimo más allá de un mes o dos de salario. Este CEO estaba construyendo y apostando por la relación entre la empresa y sus empleados. Pero para la mayoría de los ejecutivos, en los negocios todo debe ser una transacción. ¡Es impensable pagar dos meses de salario sin contraprestación!

Moraleja: los activos intangibles creados y desarrollados, especialmente una cultura que valora a su gente, no aparecen en los libros contables. La contabilidad no mide bien la creación de valor y por lo tanto es una herramienta muy limitada para planificar cómo crear y gestionar negocios. Obviamente, al final del día, todo activo —haya sido reportado en la contabilidad o no— termina generando un flujo de fondos a través del propio negocio o de su propia venta. Pero siempre hay que identificar los generadores del valor, en especial en lo que respecta a la cultura, porque su impacto suele ser más difícil de identificar aun cuando una cultura bien manejada multiplique los resultados.

La paradoja se produce cuando se mide la cultura y se demuestra que tiene un impacto enorme en los resultados, cuando se convierte en una clave de cómo compite una empresa y es la base de que la empresa sea diferente del resto. Sí, fomentar una cultura sólida genera resultados económicos tangibles.

¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE LA CULTURA?

El mensaje es sencillo: “La cultura multiplica los resultados”. Podría decir que esto es válido cualquiera que sea el objetivo: aumentar las ventas, obtener una mayor ganancia neta en la empresa o incrementar la cantidad de miembros de una organización sin fines de lucro. Lo cierto es que, independientemente del resultado objetivo que busquemos, una cultura fuerte y positiva es capaz de multiplicarlo.

Y con multiplicarlo no me refiero a un aumento de 10 % o 15 %. Esos registros son atractivos pero no llegan a la proporción de la que estoy hablando. Cuando digo “multiplicar”, lo hago en el sentido literal de la palabra porque se ha comprobado que una cultura empresarial bien manejada supera en 100 % o incluso 200 % los objetivos planteados, ¡es decir dos o tres veces la expectativa original! Esa es la magnitud del impacto del que estamos hablando.

El impacto de la cultura corporativa en los resultados

Haré lo posible por convencer a quienes lean estas páginas de que la cultura tiene el potencial de generar un gran impacto a través de ejemplos de mi propia experiencia en el mundo corporativo y de trabajos ya existentes sobre el tema.

Para comenzar, quisiera compartir algunos estudios que dejan en evidencia el impacto cuantitativo de la cultura. El primero viene del Great Place to Work Institute, una empresa mundial de consultoría, investigación y capacitación de recursos humanos especializada en confianza organizacional. Fue fundada hace 25 años para identificar a las mejores empresas en Estados Unidos en las cuales trabajar sobre la base de la opinión de los propios empleados.

Hoy, mediante encuestas y análisis, el instituto evalúa las políticas empresariales de cerca de seis mil organizaciones con diez millones de empleados en cincuenta países. Analiza esa información y elabora un listado anual en el que destaca aquellos ambientes laborales que hacen énfasis en las relaciones sobre la base de la confianza, el orgullo y compañerismo, identificadas como impulsores clave para mejorar el desempeño empresarial de una organización.

Great Place to Work define los ambientes laborales ideales tomando en cuenta dos puntos de vista principales, el de los líderes y el de los empleados, porque descubrió que los mejores lugares para trabajar se construyen día a día a través del fortalecimiento de las relaciones entre empleados y líderes, y no simplemente por medio de un check-list de políticas y prácticas.

Desde el punto de vista de cómo los empleados ven a la empresa, el criterio más importante que determina el lugar ideal para trabajar es la confianza: un empleado debería poder confiar en la organización para la que trabaja. Dicha confianza se genera a través de la credibilidad de los jefes, el respeto con que los empleados se sienten tratados y el sentido de justicia que se imparte en la empresa. El instituto considera que un lugar que estimula la confianza fomenta orgullo y satisfacción por las actividades realizadas.

El modo en que los líderes perciben a la organización también es crucial. Según el instituto, el lugar ideal para trabajar es una empresa donde los líderes consideran que se logran los objetivos establecidos previamente y además cuenta con empleados que aportan lo mejor de sí, en un ambiente de compañerismo y confianza.

De acuerdo con los estudios, invertir en la cultura de una organización haciendo énfasis en la confianza da resultados tangibles. Las empresas con mejores ambientes laborales no sólo tienen 50 % menos de rotación voluntaria de personal que el promedio de la industria (ahorrando de ese modo dinero en la contratación y capacitación de los empleados), sino que también registran mejores resultados financieros —más del doble de retorno a la inversión— y en algunos casos, incrementos en las ganancias anuales que llegan hasta 1.200 %.⁷

Tomando en cuenta la importancia de este último valor en el fortalecimiento de la cultura empresarial, el instituto les recomienda a las empresas “inspirar, comunicar y escuchar” a sus empleados para cultivar esa confianza. Asimismo, los líderes deberían también “cuidar” a sus empleados, ayudándolos a “desarrollarse en lo profesional y personal, y agradecerles por los servicios prestados”. De ese modo, los managers y empleados podrán actuar como un grupo y como una familia a la hora de contratar, compartir y celebrar. Señalo estos factores porque, como veremos más adelante, esos comportamientos recomendados son, de hecho, cruciales para una gran cultura.

Vemos el impacto de comportamientos similares en las investigaciones del Rittenhouse Rankings Candor Survey. Inspirados en la atención que Warren Buffet prestaba a la sinceridad en las comunicaciones corporativas, Laura Rittenhouse mide la sinceridad, la honestidad y la transparencia en las comunicaciones de las empresas, las correlaciona con su desempeño financiero y clasifica a las empresas en un ranking. En los últimos cinco años, las empresas del primer cuartil de los rankings tuvieron mejor desempeño que las empresas S&P 500 por un promedio de 9,5 %, lo cual sugiere que las culturas organizacionales que fomentan comportamientos como la sinceridad tienen un mejor desempeño.

Otros autores como John Kotter y James Heskett⁸ han demostrado que existe una correlación positiva entre la cultura y los resultados. Kotter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y uno de los conferencistas más reconocidos en temas de liderazgo, desarrolló junto con su colega académico de HBS James Heskett un laureado estudio sobre la relación entre la cultura y el crecimiento económico en el largo plazo. Las conclusiones de la extensa investigación quedaron consignadas en el libro Corporate Culture and Performance y demuestran con cifras contundentes que las variables blandas del negocio van mucho más allá de la creación de un buen ambiente laboral para verse reflejadas en crecimientos económicos sobresalientes.

El trabajo de Kotter y Heskett incluye los informes de doce empresas en un período de once años. Al analizar los números, descubrieron que las compañías con una cultura sólida y bien manejada aumentaron sus ingresos en un promedio de 682 %, comparado con 166 % de las empresas sin una cultura corporativa sólida. Del mismo modo, la fuerza de trabajo de este grupo creció 282 % mientras que el otro grupo registró un aumento de 36 %. Lo que es más, la cotización acumulada de las acciones de estos dos grupos de empresas también refleja una diferencia abrumadora: las empresas que fomentan una cultura corporativa registraron un aumento de 90 % en este rango, mientras que aquellas que no lo hicieron solo subieron 74 %. Los analistas financieros independientes también sostienen que las cien mejores empresas en las cuales trabajar (según el ranking de Fortune) que cotizan en Bolsa duplican el rendimiento de los principales índices bursátiles de manera consistente.

Otro ejemplo interesante de esta tendencia es Conscious Capitalism [Capitalismo consciente], el movimiento inspirado por empresarios como el cofundador y CEO de Whole Foods, John Mackey; el profesor de Harvard y ex CEO de Medtronics, Bill George; el CEO de Container Store, Kip Tindell, y Howard Schultz, fundador y CEO de Starbucks. Fundado hace casi veinte años, Conscious Capitalism mantiene cuatro principios esenciales: propósito, liderazgo consciente, cultura consciente y orientación integral. Cada uno de estos elementos es parte de una cultura única centrada en las personas y el bienestar de todas las partes interesadas, incluido el planeta. ¿Podemos imaginar una empresa que cotiza en Bolsa poniendo en primer lugar a los empleados y al medioambiente hace dos décadas, durante el apogeo del management centrado en la estrategia? ¡Imposible! Pero los resultados financieros de hacer negocios de esa manera son impresionantes. En un estudio realizado por el profesor de negocios Raj Sisodia, las dieciocho empresas que cotizaban en Bolsa de las 28 que identificó con el modelo del capitalismo consciente tenían un mejor rendimiento que el S&P (Standard & Poor’s 500 Index), uno de los índices bursátiles más importantes de Estados Unidos, por un factor de 10,5 en el período 1996-2011.⁹ Tindell, CEO de Container Store, que tenía una cultura regida por el principio “¡Los empleados primero!”, elogiaba de esta forma los resultados del capitalismo consciente: “Si comparamos los resultados de las empresas que mejor aplican el modelo de capitalismo consciente en Estados Unidos con el índice S&P de los últimos quince años, ¡vemos que es catorce veces mejor! Sí, esto funciona y no solo nos hace sentir bien”.

Los expertos en el tema

Más allá de las instituciones educativas y los centros de investigación que analizan la cultura corporativa, hay muchos emprendedores que han reconocido públicamente los beneficios de la cultura como un modo importante de fomentar el crecimiento. Ahora veamos algunos ejemplos y mensajes que diferentes líderes han compartido conmigo en entrevistas.

El peor error de Jack Welch: no tomar en cuenta la cultura

El primer ejemplo es, en realidad, un contraejemplo. Me refiero a la amarga experiencia que tuvo Jack Welch al frente de General Electric cuando decidió comprar el banco de inversiones Kidder Peabody & Co. en 1986. La firma, de 120 años de antigüedad, no había crecido en los últimos cinco años mientras que la industria se había duplicado. El acuerdo tenía como objetivo permitir que la empresa financiera persiguiera negocios más grandes, en especial en el sector de finanzas corporativas. Con el agregado de los infinitos recursos y conocimientos financieros de GE, Kidder se convertiría en “una nueva fuerza dinámica en la industria de los títulos financieros”,¹⁰ según los expertos.

Pero la realidad resultó ser más difícil que lo que indicaban los pronósticos financieros. Poco después de que GE adquirió a Kidder, la firma se vio envuelta en un escándalo por uso de información privilegiada. Si bien este fue solo uno de los muchos escándalos de este tipo que caracterizaron la época, el arbitrajista de Kidder, Richard Wigton, tuvo el dudoso honor de ser el único ejecutivo que fue esposado en su oficina como parte del escándalo de información privilegiada, un hecho que luego se pudo ver en la película “Wall Street”. GE realizó una investigación interna que resultó en el despido del presidente de Kidder, Ralph DeNunzio, y de otros dos ejecutivos senior. Pero la historia no terminó allí. Algunos años después de Kidder, Peabody estuvo, una vez más, involucrado en un escándalo por información privilegiada relacionado con el registro de falsas ganancias durante el período 1990-1994. Después de la racha de mala prensa, GE decidió vender los activos de Kidder, de Peabody a PaineWebber, y GE recibió un monto neto de noventa millones de dólares por una empresa que había comprado por seiscientos millones.

Jack caracterizó la debacle de la adquisición de Kidder como el “peor fracaso” en su carrera profesional. Y no es poca cosa, considerando que durante su período al mando de GE hizo seiscientas adquisiciones.¹¹ En una conversación que mantuvimos en su hogar de Boston en 2005, Jack me contó:

Realicé adquisiciones que no funcionaron y aprendí de eso. A veces compré compañías con una mala cultura y ahí estuvo la falla. Cuando adquirimos Kidder Peabody & Co., estaba haciendo números y pasando por alto la cultura. Los de la banca de inversión eran muy distintos, ellos tenían la cultura de los bonos.

Había ignorado la cultura y se había centrado en los números, y no tardó en admitir que le había costado caro… Cuando me detengo a analizar los logros alcanzados por Welch a lo largo de su carrera, este episodio deja bien en claro la importancia de la cultura como para haber sido el peor fracaso del CEO más admirado en la historia. ¿En realidad fue la cultura la encargada de echar por la borda todos los análisis cuantitativos realizados por Welch y su grupo de asesores a la hora de analizar tamaña adquisición? ¿Es tan poderosa la cultura como para hacer que grandes genios de la gestión empresarial fracasen? Y si la cultura es tan importante, ¿por qué no está incluida en los distintos modelos de estrategia?

La clave del éxito de Jack Welch: una cultura ganadora

Vimos que Welch atribuyó sus problemas de negocios a no haber tomado en consideración a la cultura, ¿pero cuál fue la clave de su éxito en General Electric? En sus veinte años al frente, él llevó a la empresa de 14.000 millones de dólares de valor de mercado a casi 400.000 millones. Fue la mayor creación de valor corporativo de la historia estadounidense. ¿Cuál es la clave del éxito que llevó a Jack a convertir a GE en una compañía absolutamente ganadora?

Veamos si la estrategia de negocios de GE tuvo influencia en su éxito. Si tenemos en cuenta los conceptos de muchos gurús de la gestión empresarial, la estrategia de Jack de ser “número uno o número dos en cualquier negocio que operase” no podría considerarse ni siquiera una estrategia. Quiero recordar aquí la definición de estrategia. Es difícil ver cómo se aplica a la “estrategia” de Jack. “Ser número uno o número dos en cualquier negocio que operase” en realidad no responde a la pregunta sobre cómo va a competir o de qué manera va a ser único. Además, GE nunca tuvo una estrategia global unificada como grupo. Eso habría sido imposible. Si se tienen unos cuantos cientos de empresas que se dedican a cosas tan variadas como bombillas y motores de propulsión a chorro, cada una de esas empresas tendrá una estrategia —es decir, una manera específica de competir— que con certeza serán diferentes entre sí. ¿Cómo es posible que GE tenga la misma ventaja estratégica en cada una de sus cientos de empresas?

Pero si ser número uno o dos no es realmente una estrategia, ¿entonces cuál es la estrategia? Es la cultura. Es una expresión de una cultura más amplia en GE. Esta cultura es la cultura ganadora. Sí, la verdadera diferencia que distinguía a GE de otras empresas era su cultura común de ganar. A todo el mundo le gusta ganar, entonces esa cultura es muy poderosa. La permanente búsqueda de la victoria permite que los equipos vean el éxito como algo tangible, y por lo tanto se mejoran los resultados. Y Jack sí que consiguió resultados, resultados exponenciales.

Esta cultura surgió de la personalidad de Jack, de su filosofía y visión personal, tal como me explicó:

Tengo una filosofía construida sobre cuatro pilares. Primero, defines una misión hacia la cual te diriges. Después conformas un grupo de comportamientos para tus empleados. De esta forma, la misión y los valores, o la misión y los comportamientos, definen hacia dónde vas a ir y cómo lo vas a hacer. El cómo y el por qué. Luego está lo que yo llamo candor o sinceridad. Es cuando se deja de lado la diplomacia y uno le dice a todos realmente lo que piensa y lo que uno hace. Luego viene la diferenciación, tanto en cuestiones duras como blandas. En las duras, se diferencian las empresas y los productos, tomando decisiones duras sobre dónde invertir el dinero. Con la sinceridad viene la diferenciación con las personas, donde uno cuida al extremo a los mejores, capacita al 70 % del medio mostrándoles el camino al éxito, e invita a buscar otro empleo al 10 % con el rendimiento inferior. No es posible lograr diferenciación sin sinceridad.

En GE Jack estableció un sistema para poner su filosofía en acción: una cultura ganadora sobre la base de valores y comportamientos sólidos, incluidas la sinceridad y la diferenciación, para alcanzar un alto desempeño. Todos estos elementos fueron importantes para la construcción de la particular cultura general de GE.

Todas las empresas de GE tenían en común que eran las número uno o dos en sus industrias. Si no lo eran, el grupo tenía que revertir esa situación, venderlas o cerrarlas. Así de simple. El objetivo de tener empresas en la cartera que eran las número uno o dos en sus mercados tenía el objetivo de crear y luego amplificar la cultura de ganar.

Como me explicó el autor y orador Bill Conaty, vicepresidente senior en GE por casi quince años: “Otro aspecto de la cultura que impulsó Jack Welch era: ‘Aquí hay que ganar. Los que no ganan se van’, y estableció un sistema de mediciones de desempeño que era 20/70/10. Pienso que la diferenciación es clave para una cultura impulsada por el desempeño”.

Jack ponía el foco en hacer crecer el talento, optimizar el reclutamiento y retener a los mejores. Esto lo hacía con su sistema de evaluación de desempeño 20/70/10. Cada año, la empresa establecía un ranking de los empleados en cuanto a desempeño y comportamientos. La empresa le daba todas las recompensas al 20 % superior: promociones, aumentos salariales, ventajas y bonos, entre otras cosas. Al 70 % del medio la empresa le reconocía su trabajo y lo alentaba a continuar mejorando su rendimiento. Por último, al 10 % inferior se le solicitaba amablemente que buscara trabajo en otra parte. Es decir que, año tras año, fortalecía el talento de la fuerza laboral dentro de cada una de sus empresas.

El hecho de que Jack encendiera la pasión y el ánimo de las personas, que los alineara en la misma visión y que generara lo necesario para que cada una de las empresas de GE fuera una empresa ganadora fue lo que creó una de las culturas corporativas más exitosas de la historia y, en última instancia, fue la causa y el origen de esa creación de valor que marcó un antes y un después.

Herb Kelleher. La cultura de las personas

Otro caso muy interesante para evaluar el gran impacto que tiene la cultura en el desempeño es Southwest Airlines, de Herb Kelleher. ¿Quién compraría una empresa en un sector que durante décadas ha sufrido serios problemas de rentabilidad y que incluso algunos competidores líderes han declarado en bancarrota? Mi primera reacción sería “¡Ni aunque me la regalen!”. Pero qué tremendo error hubiera cometido si esa empresa fuese Southwest.

De acuerdo con Money Magazine, Southwest Airlines fue la empresa de mayor retorno al inversor entre todas las compañías del índice S&P 500 entre 1972 y 2002.¹² Para ejemplificar: una inversión de diez mil dólares en Southwest en 1972 valía 10.200.000 de dólares en 2002. ¡Un aumento promedio de 25,99 % anual! Imagino que todos estaríamos de acuerdo en que es un excelente retorno de inversión. Y si consideramos que los retornos de Southwest para los inversores no solo fueron los mejores dentro de la entonces lenta industria aeronáutica sino que estuvieron entre los mejores de las principales quinientas compañías de Estados Unidos, recién ahí podremos entender la magnitud de los logros de Southwest.

¿Fue la estrategia lo que la hizo tan exitosa y rentable? Kelleher, cofundador y ex CEO de Southwest Airlines, atribuye solo una parte del éxito de su empresa a una estrategia de pocas palabras: “Una aerolínea de bajo costo y alta frecuencia para tramos punto a punto principalmente de corta distancia”. La aerolínea mantuvo la misma estrategia por cuarenta años. Como tal, es difícil diferenciarse y termina siendo, desde una perspectiva puramente estratégica, un tipo de commodity. Y es difícil tener márgenes saludables en un negocio de commodities. No queda otra opción que buscar la causa de la rentabilidad en otra variable.

Durante una entrevista que le hice a Herb en su oficina de Dallas tuve la oportunidad de preguntarle cuál era, en su opinión, la fuente de la ventaja competitiva de Southwest. Esto me explicó:

Siempre creí que nuestro esprit de corps, la actitud de nuestros empleados, era una de nuestras mayores ventajas competitivas. Tú sabes, a la gente le gusta que la trates bien, y nuestra gente hace eso de corazón. Y esa es justamente nuestra ventaja sobre otras líneas aéreas.

Me fascinó su convicción y el orgullo con que hablaba sobre su empresa y su personal. Era una mezcla de alegría y diversión, el orgullo de haber construido algo más grande que él mismo, una cultura basada en las personas que ha generado éxitos enormes. Siempre estaba relajado, muy a gusto, con una sonrisa en la cara. Como me dijo unos meses después durante unas clases de tango que le di en Nueva York: “¡Mi pasión es la gente!”. Y es la gente la que construye la cultura.

Comparto la creencia de Herb de que la fuente de la ventaja competitiva de Southwest es su cultura. De hecho, los “días de la industria” de Southwest dan sobrada muestra de eso. Keller me habló sobre los “días de la industria”, unas jornadas que utilizaban para compartir sus procesos y funcionamientos con gente de otras compañías, incluyendo a sus competidores. A simple vista, podría parecer un disparate dejar al descubierto su forma de proceder pero aunque revelaran sus secretos, ningún competidor estaba en capacidad de copiarlos. Para Herb, no había razones para temer:

Con suficiente tiempo y dinero, tus competidores pueden duplicar casi todo lo que tienes. Pueden contratar a algunos de tus mejores empleados. Pueden copiar tus procesos. Pero lo único que no pueden duplicar es tu cultura. Pueden copiar lo que hacemos, pero no quiénes somos o en lo que creemos, y sin esas cosas, no es suficiente.

Lo que era único acerca de Southwest no eran sus procesos sino su cultura, el modo único en el que la aerolínea ponía a las personas en el centro de la empresa. Eso es lo que no se puede replicar.

Es por esto que, aun si vamos más allá de los ejemplos que da Jack Welch en General Electric o las diferentes situaciones que Herb Kelleher enfrentó en Southwest Airlines, cualquier empresa exitosa se precia de tener una cultura sólida que representa una ventaja competitiva.

De una cultura de puro talento a una cultura de personas y valores

No lo digo yo. Tony Hsieh, CEO de Zappos.com, el exitoso minorista online de venta de zapatos, también habla de su éxito actual y sus dificultades pasadas. Para Hsieh, la cultura es más importante que la estrategia, y una cultura participativa centrada en las personas y los valores es preferible a una que se centre únicamente en la excelencia y la jerarquía profesional. Durante una entrevista televisiva, muy casual pero muy informativa, que le hice en un hotel de Nueva York me dijo:

Desde el comienzo, en Zappos.com la cultura siempre ha sido lo más importante y hasta el día de hoy es la prioridad número uno de la compañía. Nuestra creencia es que si conseguimos la cultura correcta, la mayoría de las otras cosas, como entregar un gran servicio o construir una marca perdurable a largo plazo, serán una consecuencia natural. Obviamente depende de cuál sea tu cultura.

Lo dice Hsieh. Ahora hace que la cultura sea su prioridad, pero no siempre fue así. De hecho, uno podría decir que, al igual que Jack Welch, aprendió a través de situaciones difíciles. En 1996 Tony fundó una red de publicidad en internet llamada LinkExchange con un compañero de Harvard, Sanjay Madan. LinkExchange creció muy rápidamente. En tan solo noventa días hacía negocios con más de veinte mil páginas web, y para 1998 el sitio tenía más de 400.000 miembros. En un principio Tony disfrutaba de trabajar en LinkExchange porque contrataba a sus amigos o a amigos de amigos. Cuando se terminó el grupo de talentos, su creencia fue que el mejor modo de continuar con el crecimiento era, en sus palabras, “contratar a los mejores”. Y eso fue exactamente lo que hizo: contratar a una gran cantidad de ingenieros y profesionales talentosos para que trabajaran en su organización, los mejores recursos que pudo encontrar en lo más competitivo de cada área.

Sin embargo, Tony se dio cuenta de que el entorno de trabajo en LinkExchange no era lo que él quería. De hecho, no era feliz en su propia empresa. En especial, se sentía incómodo con las personas que había contratado. La mayor parte del personal había sido contratado porque eran los mejores en su área, pero esto también representó contratar grandes egos que querían solamente resultados y dinero, a cualquier costo. Eran valores diferentes de los que Tony tenía en su vida. Se dio cuenta de que quería trabajar con personas que tuviesen talento puro y profesionalismo de gran nivel, pero también excelentes valores humanos. Quería trabajar en una empresa con una cultura amigable y similar a una familia. Se dio cuenta de que había creado una empresa orientada al talento, autoritaria y competitiva, cuando lo que realmente quería era crear una empresa con pasión, personas y visión.

Aquí es importante destacar que la cultura que Hsieh deseaba reflejaba sus valores personales. Es decir, las características que Hsieh buscaba en su equipo eran tanto un reflejo de sus propios valores como de las características que hicieron de Hsieh un líder exitoso en primer lugar. De hecho, la mayoría de los grandes líderes buscan en sus empleados las mismas características que ellos mismos tienen; esa complementariedad es crucial para crear una cultura fuerte y ganadora.

Si bien había fundado la empresa y era el CEO, se dio cuenta de que sería muy difícil cambiar la cultura, de que un cambio significativo en la cultura hubiera representado un cambio de la misma magnitud en los equipos, un gran sacudón para la empresa. Disconforme con esta situación, Tony se despertó un día y se dio cuenta de que ya no quería trabajar en LinkExchange. Poco tiempo después vendió sus acciones a Microsoft en una transacción valuada en 265 millones de dólares y abandonó la compañía.

Dos años después, Hsieh invirtió en un pequeño minorista de venta de zapatos online con ventas por 1,6 millones de dólares en 2000 y se convirtió en su CEO. Esa empresa era Zappos.com. Habiendo aprendido la importancia de la cultura, ahora tenía la oportunidad de concentrarse en armar equipos con personas con las que disfrutara trabajar. Hsieh me dijo:

Nuestra prioridad es la cultura por sobre la estrategia. Contratamos o despedimos a partir de nuestros valores centrales, independientemente del desempeño laboral y aun si el empleado es una estrella.

Con esta filosofía como guía rectora, convirtió a Zappos. com en una empresa increíblemente exitosa. Casi diez años después de que Tony se unió a Zappos.com, la empresa tenía ventas por mil millones de dólares y en julio de 2009 vendió la empresa a Amazon.com en un acuerdo valuado en unos 1.200 millones.

El motivo detrás de este gran éxito fue la cultura de Zappos.com, con su foco en la gente y no en la estrategia. Ya hablaremos más acerca de Zappos.com y veremos más en detalle los elementos únicos que componen su cultura (véase capítulo 7) pero, por ahora, hemos aprendido bastante de esta historia tan particular.

Moraleja: la mejor cultura no es la que simplemente promueve la excelencia contratando a los mejores profesionales. La mejor cultura crea un ambiente de colaboración, relaciones abiertas y honestas entre los empleados y respeto por ciertos valores humanos. Los mejores empleados no son, necesariamente, los que se destacan por sus capacidades técnicas. Los mejores son aquellos capaces de hacer su trabajo y adherir a los valores de la empresa y vivir de acuerdo con su cultura corporativa todos los días.

Ver es creer: cuando la cultura corporativa determina los resultados

A pesar de varias décadas de hacer foco en la estrategia como factor determinante de los resultados, la cultura como principal herramienta para el éxito de negocios es, quizá, más común que lo que imaginamos. Más allá de Jack, Herb y Tony, muchos otros grandes líderes dejan esto en claro.

Por ejemplo, Lou Gerstner. Como CEO de IBM entre 1993 y 2002, Gerstner reconvirtió al gigante de la tecnología aprovechando todas sus capacidades de negocio —hardware, software y servicios— para brindar soluciones de tecnología integradas. Durante ese período la capitalización de mercado de IBM creció de 29.000 millones de dólares a 168.000 millones. Gerstner venía del mundo de la consultoría estratégica y cuando asumió consideraba que la cultura era uno de los “elementos de importancia para la composición y el éxito de una empresa, junto con la visión, la estrategia, el marketing, las finanzas…”. Pero en su paso por IBM aprendió que la cultura corporativa “no es parte de lo que importa: es lo único que importa. A fin de cuentas, una organización no es más que la capacidad colectiva que tienen sus personas para crear valor”¹³.

Carlos Brito, CEO de Anheuser-Busch InBev, que hizo crecer a su empresa para convertirse en el líder mundial de la industria de la cerveza, con un cuarto del mercado mundial, me dijo que la cultura es el factor que diferencia el fracaso o estabilidad del verdadero éxito:

La única cosa que puede explicar las diferencias en desempeño es el concepto que llamamos “cultura, sueños, personas”.

Si bien los ejemplos que mencioné son excelentes representaciones del impacto que la cultura tiene en las organizaciones me gustaría referirme a un caso muy especial: Virgin.

Virgin: un grupo creado a partir de su cultura

Virgin es particularmente interesante porque es un grupo de más de cuatrocientos negocios diferentes, incluyendo turismo espacial, servicios financieros, música y vodka, creado por un emprendedor intrépido. El fundador y CEO, Richard Branson, creó su muy exitoso grupo a partir de una empresa de envío de discos por correo y luego fundó el sello discográfico Virgin Records, conocido por su tinte rebelde y con estilo, en 1973. De ahí cambió de industria y entró en el riesgoso mundo del transporte aéreo para fundar Virgin Airways, y luego Virgin Galactic en 2004, una empresa dedicada a los viajes espaciales; con el mismo nivel de ambición, Branson adquirió su primer hotel en 2011 e inauguró Virgin Hotels.

Durante una conversación que tuvimos antes de subir al escenario en el Radio City Music Hall de Nueva York me dijo: “Nuestra estrategia de diversificación fue descripta como desintegración vertical porque los nuevos negocios nada tienen que ver con los anteriores”. De hecho, no hay una relación estratégica entre una discográfica que lanza una aerolínea, luego un operador telefónico y, finalmente, Virgin Active, una cadena internacional de clubes de salud. Es decir que si las razones detrás de cada nueva compañía no se pueden entender desde una perspectiva estratégica, necesitamos un nuevo punto de vista para comprender realmente la clave de su diversificación.

Como en el caso de GE de Jack Welch, con su gran diversidad de empresas en todo el mundo y con el único denominador común de una cultura “ganadora”, lo que une a todo el grupo Virgin es, también, la cultura. ¡Su cultura se convirtió en la fuerza que impulsó su estrategia de crecimiento! Pero, a diferencia de GE, la cultura de Virgin se basa sobre los atributos de su fundador: competitivo, divertido, rebelde y con onda.

Los valores centrales de Virgin son la innovación, la relación precio-calidad, la diversión y la aventura. En eso, reflejan fielmente el estilo del fundador. Por ejemplo, a Branson le encanta escuchar música y creyó que la gente que viaja en avión no debería aburrirse, por lo que Virgin trabajó para hacer que los vuelos fuesen más entretenidos. El entretenimiento fue, de hecho, un elemento importante del éxito de Virgin Atlantic durante la década de 1980 y principios de los años noventa. Más allá de la disponibilidad de música, los pasajeros tenían a su disposición videos y, en algunos casos, shows en vivo que incluían mimos o músicos. Recientemente, el elenco de la serie televisiva estadounidense Fly Girls sirvió los cócteles en un vuelo que se dirigía a Las Vegas, mientras los pasajeros podían mirar un avance del primer episodio del show. Pero este tipo de entretenimientos no son gran cosa si los comparamos con algunas de las otras “ofertas” divertidas de Virgin. Para el vuelo de bautismo de Virgin Atlantic, por ejemplo, Branson se vistió de piloto y convenció a los pasajeros de que iba a pilotar el avión personalmente. En otra ocasión, se vistió de azafata, luciendo una pequeña falda y bien maquillado.

La fortaleza del grupo Virgin viene de intentar ayudar a que la gente tenga grandes momentos de diversión cuando menos lo espera y de enfrentar desafíos en cualquier tipo de industria. Esto quizás explique el ímpetu detrás del desarrollo de Virgin Galactic, la primera línea aérea espacial comercial del mundo.

Lo que es más, Virgin siguió creciendo, y Branson y sus socios originales descubrieron que trabajar en algo en lo que se sentían apasionados tenía el beneficio adicional de crear la cultura de brindar a sus clientes un servicio genial. Branson se rodeó de grandes personas que compartían su visión y su pasión, personas comprometidas con colaborar con otros para hacer que sus sueños fueran realidad… y divertirse en el proceso. Porque las personas felices y sanas tienen mejor desempeño: se identifican con lo que representan y tienden a contarles a los demás acerca de esta felicidad y compartirla con todos. La cultura de Virgin se tornó contagiosa. Ser empleado de Virgin era algo muy bueno, y también era muy bueno ser cliente de la empresa.

Esto crea valor y aumenta el éxito, el reconocimiento y las ventas. El Grupo Virgin pasó de ser una única empresa sin fines de lucro en 1967 a ser una discográfica con una facturación de cien millones de libras esterlinas en 1973. En los años ochenta el grupo estaba compuesto por más de cien empresas y para 1993 The Virgin Group alcanzó una facturación de mil millones. A principios de este nuevo milenio, los 24.000 empleados de la empresa lograron generar una facturación que alcanzó los tres mil millones de libras. Hoy, los 50.000 empleados que forman parte de las más de cuatrocientas empresas de Virgin generan una facturación que supera los quince mil millones. ¿No es prueba suficiente de que la cultura multiplica resultados?

Claramente vemos en este ejemplo algo que exploraremos en detalle más adelante: que la cultura está en el centro de la marca, o al revés, que la marca es la expresión de la cultura. Además, tanto la cultura como la marca son ahora la esencia de la estrategia de Virgin, el modo único en que compiten en el mercado. Virgin parece ser la materialización de la idea que expresó Jim Collins: “La cultura no es parte de la estrategia. La cultura es la estrategia”.

La estrategia solía ser el máximo favorito para lograr el éxito empresarial. Pero a lo largo de este capítulo hemos visto por qué la cultura, una variable blanda y que hasta el momento no fue tenida en cuenta seriamente por el mundo corporativo, multiplica los resultados. Es paradójico: la cultura —es decir, las emociones, el propósito, los valores y los comportamientos que encienden el corazón de la gente— es una fuerza tan determinante del desempeño que para dar cuenta de su importancia necesitamos la ayuda de las variables duras: al fin y al cabo, ¡la cultura es la estrategia!