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APROVECHAMIENTO
DEL PODER DE FORMULACIÓN

Estancamiento respecto a los porcentajes del canon

Estábamos negociando un importante acuerdo comercial.10 La empresa a la que yo asesoraba era una compañía incipiente que había creado un producto potencialmente revolucionario en un sector industrial multimillonario. La gente sentada al otro lado de la mesa confiaba en obtener la patente de nuestro producto y ayudar a situarlo en el mercado. En consecuencia, teníamos que negociar una gran diversidad de asuntos: los derechos de explotación, el porcentaje del canon, las disposiciones de exclusividad, las etapas, los compromisos de desarrollo, etcétera. Nos bloqueamos en el porcentaje del canon, esto es, en el tanto por ciento sobre el precio de venta que nos pagarían por cada unidad de producto que vendieran.

Había habido algunas conversaciones previas en las que las dos partes habían acordado de forma muy informal que un porcentaje de canon del 5 por ciento sería razonable. Con el paso del tiempo, aparentemente nuestras respectivas interpretaciones en relación a la aplicación de dicho porcentaje fueron difiriendo ligeramente. En nuestra opinión, el 5 por ciento era bajo, aunque sería aceptable como porcentaje inicial a pagarnos; a medida que el producto cobrara impulso y fuera validado por el mercado, nos parecía que el porcentaje del canon debía incrementarse hasta alcanzar el nivel superior que correspondiera. Según lo entendíamos, nuestra tecnología estaba todavía en fase de desarrollo, el ritmo inicial de ventas podría ser lento y las fuertes inversiones a realizar por la otra parte en la fabricación justificaban una concesión por nuestra parte.

Su punto de vista difería notablemente. La otra parte sostenía que debido a sus inversiones, al principio el porcentaje del canon debería acercarse a cero; al cabo de dos o tres años, entraría en vigor el porcentaje del 5 por ciento; y a partir de ese momento, los porcentajes del canon deberían disminuir, no aumentar. ¿Y por qué deberían bajar?, preguntamos. «Porque en nuestro sector, siempre vemos que con el paso del tiempo los porcentajes de los cánones disminuyen, no aumentan. Así son las cosas», respondieron. Después de algún tanteo más, la otra parte dio otro argumento: «Si con el tiempo vamos a realizar más ventas de su producto, deberían estar dispuestos a aceptar un porcentaje menor».

Nuestra esperanza inicial era que pudiéramos evitar afrontar esta cuestión directamente, dado que el importe del acuerdo global era bastante elevado y, con tanto dinero en juego, este era un aspecto que no debía ser un motivo de ruptura para la otra parte. A medida que pasaban los días sin que apenas se produjera algún avance, nos dimos cuenta de que en realidad ellos estaban estancados en la idea de que «se supone que los porcentajes del canon tienen que bajar.» ¿Les preocupaba el precedente que esto pudiera suponer para otros acuerdos? ¿Era algo que le habían prometido a su consejo de administración y ahora no querían quedar mal? ¿O solo estaban tratando de conseguir unas condiciones financieras mejores? Por más que lo intentamos, no conseguimos hacer los números para trabajar con unos porcentajes que fueran descendiendo con el tiempo. Y si intentábamos satisfacer su deseo de unos porcentajes más bajos durante el primero o los dos primeros años, eso incrementaría nuestra necesidad de recibir unos porcentajes mayores después. ¿Qué hacer?

SIN RECURRIR AL DINERO NI A LA FUERZA

Hay ocasiones en que dos partes mantienen sendas posturas contradictorias y una tiene que ceder. Hay otras veces en que las dos partes transigen y se encuentran en el punto medio (por ejemplo, podríamos haber acordado un porcentaje fijo para siempre). Y, además, están las ocasiones en que las leyes de la física no rigen necesariamente las negociaciones: las cosas puede subir y bajar al mismo tiempo.

El avance se produjo cuando nos dimos cuenta de un punto flaco en la forma en que estábamos abordando la discusión: estábamos bloqueados en la negociación de los porcentajes del canon en una dimensión (el tiempo), cuando nuestras perspectivas discrepantes dejaban bien a las claras que intervenían dos dimensiones: el transcurso del tiempo y el volumen de ventas. A lo mejor podíamos potenciar esto para crear un cuadro de porcentajes del canon que subiera y bajara por igual. Si la otra parte necesitaba demostrar que los porcentajes bajaban a lo largo del tiempo, quizá pudiéramos satisfacer esto y aun así salvaguardar nuestro intereses financieros cuando las ventas del producto aumentaran. En este sentido, les enviamos una tabla de porcentajes que ya no detallaba los porcentajes en función del tiempo. En vez de eso, elaboramos un gráfico en dos dimensiones que relacionaba los porcentajes tanto en función del tiempo como del volumen de ventas. Era algo así como la Tabla 1.11

TABLA 1

Volumen ventas	Año 1	Año 2	Año 3	Año 4	Año 5	…	Año 10
200.000	9,5%	9%	8,5%	8%	7,5%	…	7%
180.000	8	8	7	7	0		0
160.000	7	7	6	6	5		5
140.000	6	6	5	5	4		4
120.000	5	5	4	4	3		3
100.000	4	4	3	3	2		2
80.000	3	3	2	2	1		1
60.000	2	2	1	1	1		1
40.000	1	1	1	1	1		1
20.000	1	1	1	1	1		1
0	0	0	0	0	0	0	0

En lugar de un porcentaje de canon único, para cada año tendríamos una serie (con un máximo y un mínimo) basada en el volumen de ventas. Cabe destacar que el porcentaje máximo de canon de cada año disminuiría con el transcurso del tiempo (fila superior), lo que confiábamos satisficiera la exigencia de la otra parte de unos porcentajes decrecientes. Al mismo tiempo, el porcentaje real de canon de cada año podría aumentar anualmente si vendíamos más. Nuestras expectativas de cómo se materializarían realmente los porcentajes quedan reflejados en la Tabla 2, en la que las celdillas destacadas muestran nuestras previsiones internas.

TABLA 2

Volumen ventas	Año 1	Año 2	Año 3	Año 4	Año 5	…	Año 10
200.000	9,5%	9%	8,5%	8%	7,5%	…	7%
180.000	8	8	7	7	6		0
160.000	7	7	6	6	5		5
140.000	6	6	5	5	4		4
120.000	5	5	4	4	3		3
100.000	4	4	3	3	2		2
80.000	3	3	2	2	1		1
60.000	2	2	1	1	1		1
40.000	1	1	1	1	1		1
20.000	1	1	1	1	1		1
0	0	0	0	0	0	0	0

Dio resultado. La otra parte discutió algunas de las cantidades de la tabla, pero esta nueva propuesta contribuyó a replantear nuestro diálogo y evitó el estancamiento. Las dos partes ya no seguimos discutiendo sobre la trayectoria del canon ni las razones para que debiera aumentar o disminuir, y en las siguientes semanas el asunto desapareció por completo. El acuerdo definitivo contenía una versión simplificada de la tabla de porcentajes del canon (con menos columnas y filas) que tenía en cuenta tanto el tiempo como la cantidad. Aunque quizá no sustancialmente distinto a lo que podría haberse logrado acordando los porcentajes de canon en función de una dimensión, este enfoque estilístico contribuyó a que nuestro interlocutor se sintiera más cómodo con el aspecto del acuerdo y permitió que nosotros nos sintiéramos más a gusto con el resultado financiero.

PRESTEMOS ATENCIÓN A LA ÓPTICA DEL ACUERDO

Como pone de manifiesto este ejemplo, no se trata solo de lo que se propone, sino de cómo se plantea. Con demasiada frecuencia, los negociadores asumen erróneamente que si se entiende adecuadamente el fondo del asunto —esto es, si la propuesta es suficientemente valiosa para la otra parte—, entonces no hay que preocuparse de «su apariencia», aquello que denominamos la óptica del acuerdo. Pero aquí, como en las negociaciones de la NFL, el problema no estribaba en el valor de la tabla, sino en la manera en que fue formulada la propuesta.

El papel de la óptica es especialmente destacado cuando existe una audiencia. La audiencia pueden ser los votantes, los medios de comunicación, los competidores, unos futuros interlocutores en una negociación, un jefe, los colegas o incluso los amigos y la familia. Por lo general estamos al tanto de nuestra audiencia, aunque no prestamos la suficiente atención a la de la otra parte. De hecho, es tan importante tomar en cuenta a su audiencia como tener presente a la nuestra, sobre todo si a la otra parte le estamos pidiendo que se retracten o hagan alguna concesión considerable. Considerar a la audiencia de la otra parte como «su problema», es pasar por alto un principio esencial de las negociaciones más difíciles: no existe nada que se parezca a su problema; lo que aparentemente es el problema del otro, si queda sin resolver, al final se convierte en nuestro problema. Es posible que ya les hayamos hecho una oferta que supere sus alternativas, una que «deberían» aceptar, pero si no hemos prestado suficiente atención a los demás factores que influyen en sus decisiones, cabe que nos encontremos con que incluso nuestra generosa oferta es rechazada.

Prestemos atención a la óptica del acuerdo. Lo que importa no es solo el fondo de lo que ofrecemos, sino el aspecto que tiene para nuestros interlocutores y su audiencia.

AYUDEMOS A LA OTRA PARTE A VENDERLO

En el libro Supere el no [Gestión 2000, Barcelona, 1997], William Ury echa mano de una contundente frase para destacar la importancia de ayudar a la otra parte con su audiencia. El autor nos dice que le «escribamos su discurso de la victoria». Siempre les pido a mis alumnos y a mis clientes que reflexionen detenidamente no solo sobre cuánta riqueza están proporcionando a la otra parte, sino también sobre la manera en que esta y su audiencia considerarán la oferta. Pensemos en cómo pueden decir que sí a lo que les estamos proponiendo y aun así cantar victoria. Si no se nos ocurre la manera de que puedan interpretar el acuerdo como una «victoria», podemos tener problemas.

Esto no significa que debamos utilizar argucias estilísticas o estructurales para vender los acuerdos que no sean los más favorables para los intereses de los representados de ambas partes. Más adelante, en esta misma sección, abordaremos la posibilidad y los problemas de hacer esto, pero por el momento valoremos la manera de que todos puedan beneficiarse de una formulación eficaz.

En el ejemplo de la NFL, la reelaboración de la propuesta con tres cestas ayudó a crear un discurso que las partes podían utilizar cuando volvieran a casa con lo que muy probablemente fuera el mejor acuerdo que fueran a conseguir. La reformulación contribuyó a evitar el estancamiento que se podría haber originado por la excesiva preocupación de los negociadores por su imagen, y no por lo que sería mejor para sus representados. En nuestras negociaciones sobre los porcentajes del canon fuimos capaces de idear una propuesta sustancial que a la otra parte le funcionó, aunque aun así necesitaron ayuda en la formulación de la propuesta para que las cuestiones tangenciales no la hicieran descarrilar.

Idéntico principio es de aplicación a los entornos menos complejos, como por ejemplo la negociación de una oferta de empleo. Si el director de contrataciones va a endulzar el acuerdo o hacer una excepción con el aspirante, necesitará tener la manera de justificarlo a nivel interno. Siempre recuerdo a mis alumnos de posgrado que ayuden a la otra parte con los razonamientos y el discurso que necesitan para explicar por qué la concesión que hicieron era adecuada y necesaria en ese caso.

Pensemos en la forma en que la otra parte va a vender el acuerdo, y formulemos la propuesta teniendo presente a su audiencia.

DEMOS SEGURIDAD A LA OTRA PARTE PARA QUE
NOS PIDA AYUDA

No siempre resulta evidente que la otra parte necesite realmente una concesión en cuanto al fondo o tenga simplemente un problema con la opinión que nuestra oferta le pueda merecer a su audiencia. Como es fácil sospechar, la otra parte a menudo no está dispuesta a aclarar cuál de estos es el caso. Admitir que no necesitan ninguna concesión de fondo en absoluto, les puede salir caro si ya estuviéramos preparados para hacer una. Por otro lado, decirnos que nuestra propuesta es en efecto suficiente, socavará sus argumentos para plantear más exigencias. Por último, revelar que necesitan ayuda para vender el acuerdo, podría hacerles parecer débiles y quizá interrumpir el proceso de negociación. Todas estas son preocupaciones comprensibles que podrían provocar que alguien que está teniendo problemas con la óptica, actuara como si el acuerdo fuera sencillamente inaceptable.

Si hay suficiente confianza en la relación, hay más posibilidades de que la otra parte sea sincera en cuanto a lo que realmente se está interponiendo en el camino del acuerdo. Incluso cuando la confianza es escasa, un nivel saludable de respeto entre los negociadores puede ayudarles a que se envíen mutuamente señales si están estancados en la óptica. Tales señales suelen darse con un cierto grado de posible negación; las señales serán lo bastante ambiguas para que, si se les presiona, puedan negar tener tales necesidades, aunque unos saben, y los otros también, que se envió un mensaje.

Es importante recordar que incluso esas señales son difíciles de conseguir si se nos considera alguien que siempre saca provecho de los síntomas más leves de debilidad de la otra parte. Para decirlo de manera sencilla: Cuanta mayor seguridad le demos a la otra parte para que nos diga la verdad, más probabilidades hay de que nos la diga.12 La mejor manera de darles seguridad es demostrarles, mediante nuestros actos, que no sacamos provecho de todas las ventajas que vemos y que apreciamos los riesgos que están asumiendo al ser sinceros o transparentes sobre los temas importantes. De acuerdo con mi experiencia, para labrarse tales reputaciones no se necesitan negociaciones reiteradas ni acuerdos diversos que se prolonguen a lo largo de muchos meses o años; la fama de integridad y solvencia se fomenta con infinidad de pequeños detalles a lo largo del proceso de incluso un solo acuerdo. Por ejemplo, la confianza se establece correspondiendo cuando los demás han compartido información sensible o hecho una concesión, cumpliendo con nuestros compromisos y mostrando una disposición a ser flexible siempre que sea posible, en lugar de luchar con uñas y dientes a cada momento.

Demos seguridad a la otra parte para que nos pida ayuda sobre la óptica. Labrémonos la fama de recompensar la transparencia y de no aprovecharnos de sus momentos de debilidad.

EVITEMOS LAS NEGOCIACIONES SOBRE UN ÚNICO ASPECTO

La negociación del porcentaje de canon pone de relieve un problema habitual en las negociaciones: el estancamiento en un único asunto conflictivo. Por ilógico que pueda parecer, las negociaciones suelen ser más fáciles cuando hay más de una cosa que discutir. Cuando sobre la mesa solo hay un asunto, y no es fácil ver la manera de que ambas partes consigan lo que quieren —o todo lo que les han prometido a sus audiencias— se suscita un problema de suma cero en el que al menos una de las dos va a sentir, o le va a parecer, que pierde. En tales situaciones, es útil examinar si se pueden poner otros asuntos sobre la mesa para que cada parte pueda marcharse con algo. Cuando uno de mis hijos quiere un juguete con el que está jugando uno de sus hermanos, acostumbro aconsejarle que vaya a buscar otro juguete que facilite el posible intercambio. Discutir sobre quién conseguirá el único juguete, tiene menos probabilidades de acabar bien.

Otra posibilidad sería considerar la vinculación o combinación de lo que de otra manera habrían sido dos negociaciones independientes sobre un único asunto, a fin de crear una negociación más fácil en lugar de dos más difíciles. A mis hijos les resulta más fácil ponerse de acuerdo sobre qué programa de televisión verán el viernes y el sábado si negocian ambos días al mismo tiempo y no si tienen una conversación distinta cada día. Lo que serían dos discusiones distintas se sustituye por una discusión en la que cada persona obtiene algo de valor.

A veces, presentar una segunda cuestión incluso relativamente menor es suficiente para desbloquear la situación. La «victoria» que ayudamos a crear para la otra parte no siempre necesita ser tan sustancialmente valiosa como la que ellos nos dan en relación al tema controvertido. Como queda dicho, puede que ellos ya estén dispuestos a tolerar que nos salgamos con la nuestra en el asunto conflictivo y solo estén buscando algo —lo que sea— en torno a lo cual crear un discurso que diga: «Ambas partes hicieron concesiones».

Hay que evitar negociar sobre un único asunto controvertido. Añadamos asuntos o vinculemos negociaciones sobre un solo tema independientes.

HAY QUE NEGOCIAR VARIAS CUESTIONES SIMULTÁNEAMENTE

Aunque la negociación gire en torno a diferentes problemas, si tengo que ceder en el asunto que estamos tratando en este momento con la esperanza de que la otra parte cederá en la cuestión que se discuta más tarde, puede que yo no esté dispuesto a correr ese riesgo. Para abordar tales problemas, suele ser aconsejable negociar varias cuestiones al mismo tiempo. En otras palabras, en lugar de tratar de alcanzar un acuerdo sobre un asunto cada vez, creemos el hábito de hacer «paquetes» de ofertas y contraofertas. Por ejemplo: «Esto es lo que podemos hacer sobre el Asunto A, a este punto es al que tenemos que llegar en el Asunto B, y esto es lo que podemos aceptar sobre el Asunto C». Esto tendría una doble finalidad. Primero, como queda dicho, elimina el riesgo de que una concesión hecha ahora no sea correspondida más tarde; podemos supeditar nuestra concesión a la de la otra parte. Segundo, con varias cuestiones de por medio en la misma discusión, a los negociadores les resulta más fácil hacer tratos sensatos cubriendo todos los temas; podemos resistirnos en lo que más nos importe a cambio de ceder en lo que la otra parte más valore. Por el contrario, cuando se negocia sobre un tema cada vez, la gente será igual de intransigente con lo que quiera que esté sobre la mesa en ese momento, lo cual dificulta la determinación de qué es lo que más le importa realmente a cada bando.

Por ejemplo, si estoy negociando un acuerdo empresarial complejo y alguien trata de negociar un único aspecto por separado (digamos el precio), por lo general cambiaré de conversación para incluir otros asuntos. Existen muchas maneras de hacer esto. Puedo decir sin más que mi postura sobre el precio depende de en qué punto nos encontremos en relación a otras condiciones, por lo que tenemos que tratar también esos otros asuntos antes de intentar cerrar el precio. También puedo hacer un «paquete» de ofertas que incluya otros acuerdos aparte del precio y aclarar que mi precio indicado supone las siguientes condiciones. Asimismo, puedo presentar múltiples ofertas, cada una con un precio distinto y condiciones diferentes, de manera que la otra parte pueda comprender mejor de qué manera están relacionados los asuntos y mi grado de flexibilidad. Cualquiera de estas tácticas puede ayudarnos a evitar que nos empantanemos en un asunto controvertido.

Negociar varios asuntos al mismo tiempo nos ayuda a identificar los acuerdos sensatos y a reducir el riesgo de que las concesiones no sean correspondidas.

LA DISPERSIÓN DEL CENTRO DE ATENCIÓN

Con varios asuntos encima de la mesa, es más fácil elaborar un acuerdo que permita a ambas partes exhibir algún triunfo. Por desgracia, incluso con varias cuestiones en debate, a veces hay una que adquiere prominencia sobre las demás, y todos empiezan a utilizarla como el único criterio para decidir quién gana y quién pierde. Ese fue precisamente el problema en las negociaciones de la NFL; aunque una parte recibiera unas concesiones monumentales sobre otros aspectos, la mayoría de los observadores siguieron utilizando el tema del reparto de los ingresos como el único barómetro del éxito.

Este es un fenómeno que también observamos en el debate de las leyes por los partidos políticos. Sus causas pueden variar. Habrá ocasiones en que los medios de comunicación u otras audiencias tienen una información o una experiencia limitadas para juzgar otra cosa que no sea el asunto predominante. Otras veces, lamentablemente, los propios negociadores exageran la importancia de una sola cuestión por mera sofistería. Los políticos podrían hacer esto para despertar el entusiasmo entre sus votantes, o los negociadores pueden hacerlo también sin darse cuenta mientras intentan exponer eficazmente sus posturas. En algunos casos, el problema surge incluso cuando no hay audiencia; un asunto adquiere preponderancia porque una o ambas partes han exagerado su importancia para justificar una postura inicial agresiva.

No permitamos que un solo tema adquiera excesiva preeminencia. Eduquemos a las audiencias sobre la forma de valorar el éxito, y limitemos la atención que se presta a cualquier asunto aislado.

DIVISIÓN DE UN ASUNTO EN DOS

Desde luego, existen situaciones en las que un único asunto es objetivamente el más importante. Y hay situaciones en las que, por más que lo intentemos, ningún otro asunto tiene relevancia (o se puede incluir) en la discusión. Incluso en estos casos, existe otra estrategia para evitar un desenlace donde tenga que haber un ganador y un perdedor: dividir el único asunto en dos o más. Esto es lo que hicieron los negociadores de la NFL al repartir una única cantidad de ingresos en tres diferentes «cestas» de ingresos. Y en la discusión del acuerdo empresarial hicimos algo parecido: dividiendo el «porcentaje de canon anual» en un «baremo anual del canon» y en un «canon basado en el volumen de ventas». Y volviendo al ejemplo de los hijos y los juguetes: si solo hay un juguete, se podría «dividir un asunto en dos» discutiendo quién juega con el juguete ahora, y quién más tarde. (Nota: no suele ser igual de efectivo partir físicamente el juguete en dos trozos, aunque hay excepciones a esto.)

Si solo hay un asunto, hay que tratar de dividirlo en dos o más cuestiones independientes.

DESENMASCARAMIENTO DE LOS INTERESES LATENTES

Lo que parece un asunto controvertido, a veces está compuesto de diversos intereses ocultos que son reconciliables. En tales situaciones, tal vez podamos desbloquear la situación desenmascarando los intereses latentes. Por ejemplo, pensemos en un empleado que está discutiendo un aumento de sueldo con un empleador que a todas luces no está dispuesto a conceder el aumento. La razón puede ser que el empresario no considere que el empleado se merece un aumento de sueldo tan cuantioso. Si es así, una opción sería que las dos partes «encontraran un punto medio» y cifraran una cantidad que ambas pudieran aceptar. Si no son capaces de determinarla, quizá sea el momento de que cada uno siga su camino. ¿Pero y si el patrón considera que la demanda de su trabajador es justa, y la única razón para que rechace la petición inicial son sus limitaciones presupuestarias para ese año? En tal caso, en lugar de buscar un punto medio, quizá sea aconsejable dividir el tema en el «salario de este año» y el «salario del año que viene». De esta manera, el empresario puede retrasar un golpe para el presupuesto, y el empleado conseguir un sueldo mucho más alto a partir del año entrante.

En otras palabras, es posible que ambas partes satisfagan sus intereses latentes (conseguir un aumento mayor, ceñirse al presupuesto), pero esto es algo que solo ocurrirá si dejan de discutir sobre «lo que quieren» y empiezan a hablar sobre sus motivaciones para «querer lo que quieren». Esto es conocido como pasar de las posturas (lo que la gente quiere) a los intereses (por qué lo quieren). Aunque se mantengan unas posturas contrapuestas acerca de un asunto, se pueden tener unos intereses compatibles. Y cuanto antes se pase de discutir sobre las posturas a analizar los intereses latentes, más deprisa se averiguará si las necesidades de ambas partes son reconciliables.

Las posturas incompatibles podrían estar escondiendo unos intereses latentes reconciliables. Comprender las razones de que la otra parte quiera algo puede conducir a un desenlace mejor que seguir discutiendo sobre las exigencias contrapuestas, o tratando de encontrar un punto medio.

FIRMES SOBRE EL FONDO, FLEXIBLES SOBRE LA ESTRUCTURA

Los negociadores eficaces son enérgicos cuando es necesario, y flexibles cuando se puede. Una vez que hayamos evaluado lo que cada parte pone encima de la mesa, y después de que hayamos considerado lo que sería justo exigir, debemos ser tan firmes como sea necesario sobre lo que nos merecemos. Pero nuestra firmeza sobre el fondo no debería desbordarse hasta convertirse en cabezonería en relación a la forma en que sean satisfechas nuestras exigencias. Como demuestran los ejemplos de la NFL y del porcentaje del canon, cuanto menos exigente se sea en cuanto a la estructura exacta del acuerdo, más probabilidades existen de que se alcance un acuerdo que satisfaga a todos. Esta flexibilidad otorga más opciones a la otra parte y aumenta las probabilidades de que pueda encontrar alguna manera de satisfacer nuestras necesidades. De acuerdo con mi experiencia, un mensaje que es conveniente enviar a la otra parte a lo largo de la negociación, en palabras y en hechos, es este: Sé adónde tengo que llegar; soy flexible sobre cómo llegar allí. En otras palabras: en cuantas más formas les permitamos pagarnos, más posibilidades tenemos de que nos paguen.

Seamos todo lo firmes que sea necesario en cuanto al fondo; seamos lo más flexibles posible sobre el estilo y la estructura.

EL DESBLOQUEO ES UN OBJETIVO A CORTO PLAZO
BASTANTE VALIOSO

Quizá hayan notado que nuestra oferta de negociar los porcentajes del canon en dos dimensiones en lugar de en una no resolvió el problema de inmediato. Antes bien, la otra parte volvió a presionar sobre los elementos de la estructura y encontró defectos en la propuesta, el menor de los cuales no fue el hecho de que las cantidades eran demasiado elevadas para ellos. Pero lo que la propuesta sí consiguió fue que saliéramos del bloqueo sobre el asunto controvertido. A partir de ahí, empezamos a hablar de asuntos que eran esenciales y en última instancia reconciliables. Este es un aspecto esencial: la elaboración de propuestas que sean sensibles a las necesidades de la audiencia de la otra parte y que ayuden a maniobrar en torno a los temas polémicos, no resolverá necesariamente todo el conflicto ni cerrará la operación completa. Estas propuestas, sin embargo, reducirán el tiempo que se pase en una situación de bloqueo y aumentarán las probabilidades de que se pueda encontrar un acuerdo mutuamente aceptable.

Una propuesta formulada con sensatez no tiene que resolver toda la controversia. A veces el simple desbloqueo es la clave para allanar el camino hacia el acuerdo final.

En los ejemplos estudiados hasta ahora, el estancamiento vino provocado por los objetivos contrapuestos que tenían ambas partes, lo que les llevó a realizar demandas que parecían irreconciliables. Pero es posible llegar a un punto muerto incluso cuando los intereses de todos los presentes en la sala están en consonancia y todos se esfuerzan en lograr el mismo objetivo. Aun así, la gente podría estar en desacuerdo sobre la mejor manera de alcanzar ese objetivo. Esto puede suceder porque hay poca confianza o no se están exponiendo de manera eficaz los fundamentos de las propuestas, o bien porque todos tienen una idea previa, firme y distinta sobre el camino correcto a seguir. Estudiaremos varios de estos factores en juego en el siguiente capítulo, en un campo de las relaciones humanas muy distinto a las situaciones que hemos analizado hasta el momento. Veamos cómo la formulación de las tácticas puede contribuir a superar la resistencia psicológica a las ideas que son novedosas, extrañas o diferentes de las creencias o expectativas previas de una persona.

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