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EL PODER
DE LA FORMULACIÓN

Negociación en la NFL

«Se les tiene que ocurrir alguna idea nueva. No paran de hablar sin escucharse los unos a los otros.»5 Estas fueron las palabras cargadas de exasperación del juez de primera instancia de los Estados Unidos Arthur Boylan, al que se le había encomendado ayudar a la resolución de un conflicto creciente entre los jugadores y los propietarios de la Liga Nacional de Fútbol Americano (NFL). Estamos en mayo de 2011, y los dueños de los equipos ya han declarado el cierre patronal. Gran parte de la actividad está teniendo lugar en los juzgados, donde cada parte intenta obtener ventaja echando mano de argucias legales. A fin de cuentas, si no se puede llegar a un acuerdo, la siguiente temporada está en peligro. Y esta no es solo una posibilidad teórica: en el año 2005, una prolongada disputa entre los dueños y los jugadores de la Liga Nacional de Hockey había diezmado toda una temporada, aniquilando más de dos mil millones de dólares de ingresos previstos. La NFL tiene incluso más que perder, pues son aproximadamente diez mil millones de dólares los que están en la cuerda floja.

Siendo tanto el dinero que está en juego en los deportes profesionales, uno puede estar seguro de que, de vez en cuando, la actividad en la mesa de negociaciones rivalizará con lo que los aficionados puedan llegar a ver en el campo. Lo que se dilucidaba en 2011 era el futuro del nuevo convenio colectivo (CC), un contrato plurianual entre los propietarios y el sindicato de jugadores que regula la negociación de los contratos individuales de todos los jugadores de la NFL. El CC también determina, entre otras cosas, la distribución de los ingresos entre los jugadores y los propietarios, el tope salarial, el salario mínimo, las normas de los intermediarios, las condiciones del draft anual [selección de jugadores novatos] y las condiciones laborales. Como en la mayoría de las controversias sobre los convenios colectivos en los deportes, una de las cuestiones más destacadas y polémicas del año 2011 giraba en torno al reparto de los ingresos entre propietarios y jugadores. En otras palabras, ¿qué porcentaje de los ingresos del juego debería ir a los jugadores, y qué porcentaje a los dueños? En este caso, estos últimos exigían de antemano una bonificación de dos mil millones en concepto de apoyo a las inversiones antes de que se procediera a ningún reparto de los ingresos, tras lo cual los jugadores recibirían aproximadamente el 58 por ciento de lo que quedara. Los jugadores se oponían a tal bonificación previa a los propietarios y proponían ir a medias en todos los ingresos.6

¿Cómo resolver una disputa en la que las exigencias de cada parte suman más de lo que hay encima de la mesa, y ninguna está dispuesta a ceder?

NEGOCIAR LO IMPOSIBLE

El conflicto se agravó, y la negociación de buena fe dio paso a las argucias legales, las tácticas extremistas e incluso las peticiones al Congreso de los Estados Unidos para que interviniera. Al final, se produjo un avance. La solución surgió cuando las partes aprobaron una propuesta (planteada por los propietarios) que requería que el reparto de los ingresos se estructurase de una manera completamente nueva. En consecuencia, decidieron que la manera de avanzar consistía en dejar de negociar sobre «qué porcentaje de los ingresos totales» iría a cada una de las partes. En vez de eso, dividirían «todos los ingresos» en tres cestas independientes que representaban a las diferentes fuentes de ingresos de la NFL. A continuación, negociarían un reparto porcentual de los ingresos diferente para cada una de las cestas. La idea dio resultado. El acuerdo definitivo, firmado el 2 de agosto de 2011, establece que los jugadores recibirán:

• El 55 por ciento de los ingresos por los derechos de difusión de la Liga (por ejemplo, ingresos por los derechos de televisión)
• El 45 por ciento de los ingresos por negocios y las eliminatorias (por ejemplo, ingresos provenientes de los negocios relacionados con la NFL)
• El 40 por ciento de los ingresos locales (por ejemplo, ingresos de los estadios)

La solución, no obstante, plantea la siguiente pregunta: ¿Qué porcentaje de todos los ingresos reciben los jugadores en virtud de este acuerdo? Si hacemos cuentas, estas indican que la solución de las tres cestas otorga a los jugadores entre el 47 por ciento y el 48 por ciento de los ingresos totales durante el primer año de contrato. Pero, ¡un momento! Si ese es el caso, ¿por qué tomarse la molestia de crear tres cestas con diferentes porcentajes cada una? ¿Por qué no ahorrarse el lío de crear un nuevo sistema de contabilidad y acordar simplemente que los jugadores reciban aproximadamente el 47,5 por ciento de todos los ingresos?

Existe una explicación económicamente racional de por qué tres cestas puede ser una solución más inteligente que una única cesta grande. Por ejemplo, pensemos en lo que sucede después del primer año de contrato. Si los jugadores confían en que los ingresos por los derechos de difusión de la liga crezcan más deprisa y en consecuencia en el futuro represente una participación mayor en todos los ingresos, y los propietarios prevén que los ingresos locales crezcan más rápidamente, entonces el enfoque de las tres cestas es una solución generadora de valor: otorga a cada parte un porcentaje mayor de la cesta que más valora. El único problema con esta explicación económicamente racional es que tiene muy poco que ver con la razón de que ambas partes aceptaran las tres cestas. Podemos estar seguros de que la explicación económicamente racional es insuficiente porque, cuando seguimos leyendo el convenio colectivo, nos encontramos con otra disposición redactada en los siguientes términos:

Si en alguna de las temporadas de las Ligas 2012-2014, el Importe del Coste de Jugadores… supera el 48 por ciento de los «Ingresos Totales» Previstos, entonces el Importe del Coste de Jugadores se reducirá al 48 por ciento de los «Ingresos Totales» previstos… Si durante alguna de estas temporadas de la Liga, el Importe del coste de Jugadores es inferior al 47 por ciento de los «Ingresos Totales» previstos, el Importe del Coste de Jugadores se incrementará hasta el 47 por ciento de los «Ingresos Totales» previstos.

En otras palabras, lo que están acordando las dos partes es que aproximadamente el 47,5 por ciento de todos los ingresos vayan a parar a los jugadores. Si el porcentaje se desvía de manera significativa de ese 47,5 por ciento en cualquier sentido, se le hará volver a esta horquilla relativamente estrecha.7

Así que seguimos haciéndonos la misma pregunta: ¿por qué tomarse la molestia de crear tres cestas, si el acuerdo es prácticamente idéntico al que podrían haber logrado acordando cualquier porcentaje concreto sobre todos los ingresos para cada año del contrato? Para responder a esto, primero tenemos que tener presente que muy pocas personas estudian realmente con atención esta clase de contratos, y que casi ningún medio de comunicación informa exhaustivamente o analiza los detalles más sutiles del acuerdo. En segundo lugar, y aunque sea prácticamente intrascendente, en los años siguientes existe la posibilidad de un pequeño grado de desplazamiento en el reparto de los ingresos. Y, sobre todo, el enfoque de las tres cestas es mejor que el enfoque de la única cesta en un aspecto esencial: permite que cada parte se vuelva hacia sus mandantes y cante victoria. Esto es, proporciona el margen suficiente para que los negociadores de la liga informen a los propietarios que pueden conservar un porcentaje más alto de los ingresos allí donde los ingresos de los propietarios son mayores (por ejemplo, los ingresos relacionados con los estadios), y permite que los negociadores de la Asociación de Jugadores anuncien que obtienen más del 50 por ciento de los ingresos cada vez que los aficionados encienden la televisión.

CONTROLAR LA FÓRMULA

Como demuestra el ejemplo de la NFL, incluso en las negociaciones difíciles en las que las partes están estancadas, la paralización se puede resolver sin utilizar el dinero o la fuerza.8 Aunque la disputa giraba en torno al dinero, la liga no tuvo que seguir poniendo más dinero encima de la mesa para conseguir que los jugadores aceptaran el acuerdo. Antes bien, lo que hicieron es una fantástica muestra del poder de la formulación: se puede hacer que unas propuestas objetivamente idénticas sean más o menos atractivas simplemente por la forma en que son planteadas.

La «fórmula» de la negociación es un prisma psicológico. Esto es, se trata de un sistema de creación de sentido que influye en la manera en que las personas se perciben mutuamente y perciben los problemas planteados y las opciones existentes. Prácticamente no existen límites a la cantidad y tipos de fórmulas que pueden surgir en una negociación. Por ejemplo, los negociadores pueden analizar un acuerdo a través de un prisma financiero o estratégico, verlo desde una perspectiva de a corto o a largo plazo o considerarlo como una relación amistosa u hostil. De igual manera, los diplomáticos pueden analizar un problema desde un punto de vista político o de la seguridad, considerarlo bien un problema esencial, bien tangencial, o contemplarlo en un contexto histórico o actual. Los negociadores pueden evaluar una propuesta en función de sus aspiraciones iniciales en cuanto al acuerdo, o de si sale bien parada en comparación con lo que los demás han logrado, o de cómo la juzgarán los demás.

No hay fórmulas «correctas» ni «incorrectas», pero qué fórmula se establezca tiene importantes consecuencias en la forma de comportarse de las partes y en lo que en última instancia estén dispuestas a aceptar. Por ejemplo, a veces los asuntos de poca importancia que realmente no preocupan demasiado a nadie llegan a impregnarse de tanta significación política o simbólica que ninguna de las partes está dispuesta a, ni puede, claudicar. En los últimos años, los demócratas y los republicanos del Congreso de los Estados Unidos se han venido enfrentando ampliamente a este problema: el transigir en el asunto más insignificante es considerado por muchos, tanto en un bando como en otro, como una traición absoluta, razón por la cual resulta más difícil alcanzar un acuerdo incluso cuando es mucho lo que está en juego y hay respaldo de sobra en las filas de ambos partidos al fondo del asunto.

Cabe destacar que los negociadores casi siempre tienen la capacidad de influir en la fórmula, y como veremos, la reformulación puede convertirse en una eficaz herramienta para superar los obstáculos que impiden alcanzar un acuerdo. Con independencia de lo que objetivamente esté en juego, lo que en gran medida determina la manera que tiene la gente (o sus mandantes) de enfocar un problema depende del sentido subjetivo que le dé. Los negociadores son reacios a hacer concesiones a los que perciben como adversarios, pero están más predispuestos a ello cuando entienden la tarea como un esfuerzo conjunto para resolver un problema. Los negociadores que plantean un conflicto en términos de «el ganador se lo lleva todo» tendrán más dificultades que los negociadores que creen que es posible que todos «ganen». Los negociadores estarán más o menos dispuestos a aceptar ciertas propuestas cuando adoptan un prisma a corto plazo antes que uno a largo plazo, o cuando la oferta parece mejor y no peor de lo que inicialmente esperaban. Al analizar el poder de la formulación en esta sección, prestaremos especial atención a cómo se pueden reformular unas propuestas y opciones objetivamente idénticas para hacerlas más atractivas para la otra parte. Prestar atención no solo al fondo de lo que se está negociando, sino también a los prismas a través de los que las partes están evaluando sus opciones, a veces puede ayudar a resolver estancamientos aparentemente imposibles.

Controlemos la formulación de la negociación. La fórmula que se establezca definirá la manera en que los negociadores tomen sus decisiones, evalúen las opciones y decidan lo que es aceptable.

LA IMPORTANCIA DE AYUDAR A LA OTRA
PARTE A RETROCEDER

Los problemas a los que se enfrentan los negociadores en las primeras etapas de la negociación pueden ser bastante diferentes de los que afronten a medida que avanzan las conversaciones. Una diferencia fundamental está relacionada con los motivos por los que alguien insiste tozudamente en plantear exigencias que seguramente la otra parte no puede satisfacer. Cuando esto sucede al principio de la negociación, suele ser síntoma de que no hemos conseguido establecer las expectativas adecuadas sobre lo que es posible. Tal cosa puede llevar a la otra parte a pedir lo imposible, esto es, a exigir concesiones que para uno son verdaderos motivos de ruptura. Esta es la razón de que sea una buena idea instruir desde el principio a la otra parte sobre los límites de lo que se puede ofrecer y las áreas donde se tiene más o menos flexibilidad. Los negociadores no suelen hacer esto en la falsa creencia de que la otra parte está suficientemente bien informada de los parámetros de la negociación, o porque les preocupa que discutir cualquier limitación o restricción suscite dudas acerca de su valor como socio. Puede también que no exista la suficiente confianza, lo que hace más difícil a ambas partes creer que la otra esté realmente tan constreñida, o que verdaderamente haya muy poco margen de movimiento.

Cuando las personas están inicialmente bloqueadas en lo que respecta a unas posturas incompatibles, suele significar que sus aspiraciones son irreales y que sencillamente no hay un monto suficiente encima de la mesa para satisfacerlas. Si ambas partes quieren más del 50 por ciento del fondo común, tenemos un serio problema, y cuanto antes nos demos cuenta de que eso no tiene nada que ver con una falta de habilidades matemáticas deficientes, mejor para nosotros. Ese fue sin duda el caso en la NFL. Y ese mismo problema surge con frecuencia en las negociaciones diplomáticas y en las disputas empresariales.

Pero en algún momento del proceso, puede que después de semanas de relaciones, o de meses de fomentar la confianza, o de años de estancamiento, una o ambas partes pueden llegar a la conclusión de que sus demandas iniciales no son posibles y de que será necesario hacer importantes concesiones para evitar un resultado verdaderamente desastroso. Cuando ese día llega, puede que nos encontremos con que la gente sigue sin estar dispuesta a rebajar sus exigencias. Entonces, ya no tenemos que resolver un problema de educación o de confianza; el problema estriba en cómo conseguir que la otra parte admita que inicialmente pidieron más de lo razonable y que reculen y acepten lo que es realmente posible. El problema es aún peor cuando la otra parte tenga que retroceder públicamente porque se empeñaron en posturas agresivas delante de otros (por ejemplo, sus mandantes o los medios de comunicación). De acuerdo con mi experiencia, a menudo es relativamente más fácil conseguir que la gente entienda que se ha extralimitado y que sus exigencias son imposibles de satisfacer; es mucho más difícil conseguir que lo reconozcan y cambian de actitud. Tal fue el problema al que los negociadores de la NFL se enfrentaron… y al final resolvieron.

Convencer a la otra parte de que tendrá que ceder o retractarse de sus posturas iniciales no es suficiente. Hay que conseguir que les resulte fácil retroceder.

NEGOCIEMOS EL ESTILO Y LA ESTRUCTURA,
NO SOLO EL FONDO

Cuando las negociaciones de la NFL estaban bloqueadas, ambas partes podrían haber intentado hacer más atractivo el acuerdo a la otra reduciendo sus propias exigencias en cuanto a los ingresos. Pero esta habría sido una concesión onerosa. Como demuestra la solución que alcanzaron, no siempre se trata de arrojar dinero al problema para que las cosas avancen. A veces, unas concesiones sensatas sobre el estilo y la estructura pueden resolver el problema más económicamente que las concesiones gravosas sobre el fondo. En este caso, la solución de las tres cestas parece haber ayudado a las partes a aceptar un acuerdo que no parecía apetecible con la estructura de la cesta única, aunque el valor objetivo del acuerdo fuera casi idéntico. Los negociadores que tienen presente el estilo y la estructura están mejor situados para vencer la resistencia, sortear el estancamiento y lograr mejores resultados.

Las concesiones sensatas sobre el estilo y la estructura pueden ayudar a resolver de manera más económica un problema que las concesiones onerosas sobre el fondo.

En el capítulo siguiente, examinaremos con más atención las diferentes maneras en las que la formulación puede ayudar a desbloquear una situación sin recurrir al dinero ni a la fuerza. Con ello, extraeremos más principios para resolver conflictos de todo tipo. También dedicamos especial atención a dos factores que intervinieron en las negociaciones de la NFL y que pueden hacer que los bloqueos sean especialmente difíciles de superar. En primer lugar, está el problema de la audiencia. La otra parte puede no estar preocupada solamente con lo que obtendrá de nosotros, sino también con la manera en que otros juzgarán que acepten nuestra oferta. En segundo lugar, tenemos el problema de la suma cero. En una situación así la cantidad que gana una parte debe ser exactamente igual a la que pierde la otra.9 Cuando la gente se estanca en la negociación sobre un único asunto conflictivo y no hay otros intereses en juego, le resulta difícil hacer concesiones sin sentir que ha perdido y que la otra parte ha ganado. Veamos cómo se podrían solucionar estos problemas.

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