La lección más antigua en el establecimiento de la paz
Entre los tratados de paz más antiguos de la historia se cuenta el Tratado de Kadesh, que fue acordado entre los egipcios y el imperio hitita hace unos tres mil años, a mediados del siglo xiii a.C. Dándose la circunstancia de que ninguna de las partes deseaba seguir soportando los costes de la guerra, y de que cada una temía el conflicto inminente con sus demás vecinos, el faraón Ramsés II y el rey Hattusil III trataron de negociar el fin del conflicto. Pero semejantes intentos son difíciles no solo porque las cuestiones en juego puedan ser conflictivas o complejas, sino porque, con frecuencia, ninguna de las partes quiere dar el primer paso. La parte que acude pidiendo la paz puede parecer débil, más que sabia o magnánima, una señal que ningún líder se puede permitir enviar. Y, sin embargo, se llegó a un acuerdo. A pesar de haber sido elaborado hace miles de años, el tratado tiene muchas de las características distintivas de acuerdos más recientes, entre ellas las disposiciones que proclaman el final del conflicto, la repatriación de los refugiados, el intercambio de prisioneros y un pacto de ayuda mutua en el supuesto de que cualquiera de las partes sea atacada por terceros.1
Una característica más hace que este acuerdo se parezca a lo que solemos ver en la actualidad: en tratados de paz, en acuerdos comerciales y en esfuerzos fructíferos en la resolución de conflictos que van desde las disputas internacionales a las discusiones conyugales. Este rasgo se pone en evidencia en el Tratado de Kadesh solo porque fue recogido en dos versiones lingüísticas: en escritura jeroglífica (la traducción egipcia) y en acadio (la traducción hitita). La comparación de ambas traducciones pone de manifiesto que las dos versiones son, como cabría esperar, muy parecidas. Aunque hay al menos una diferencia importante: la traducción egipcia afirma que fueron los hititas los que llegaron pidiendo las condiciones de paz; la versión hitita, por su parte, asevera exactamente lo contrario.2
En lo tocante a las negociaciones, la diplomacia y la resolución de controversias, da lo mismo la cultura que estudiemos o la clase de negociación que investiguemos. Es irrelevante la razón por la que la gente se estuviera peleando o por qué decidió resolver sus diferencias. Algunas cosas no cambian jamás: la necesidad de todas las partes de cantar victoria es al menos tan vieja como la propia historia escrita.
El Tratado de Kadesh también muestra otra idea fundamental sobre la negociación y la pacificación, una idea que sienta las bases de este libro:
Incluso los estancamientos y conflictos aparentemente imposibles pueden resolverse si nos deshacemos de la presunción de que nuestras únicas fuentes de influencia son el dinero y la fuerza.
Es especialmente importante tener esto presente cuando nos estamos enfrentando a una situación que se antoja desesperada. Cuando hasta nuestras ofertas más generosas son rechazadas, cuando nuestros intentos bienintencionados de abordar los asuntos son obstaculizados y cuando nuestra fuerza para imponer una solución es escasa, necesitas un enfoque distinto y otras fuentes de influencia. Este libro proporciona ese enfoque y muestra esas otras fuentes de presión.
TRES MANERAS DE NEGOCIAR LO IMPOSIBLE
Algunas negociaciones son fáciles; otras, más difíciles. Y luego están las situaciones que parecen sencillamente imposibles. Hablamos de aquellas situaciones en las que uno tiene poca fuerza y unas opciones limitadas. Son momentos en los que el conflicto es cada vez mayor, el estancamiento se está agravando y nadie está dispuesto a ceder un ápice. Son las situaciones en las que las personas se comportan de una manera que parece irracional, o lo que es peor, con una voluntad claramente hostil. Se trata, en suma, de problemas sin precedentes, para los que incluso una gran experiencia sirve de poco a la hora de aportar una orientación.
Pero estos son también los casos que, cuando se manejan con pericia, acabarán convirtiéndose en materia de leyenda.
Este libro versa sobre tales negociaciones: acuerdos estancados y disputas horribles que parecían absolutamente irremediables. Esto es, hasta que alguien encontró una manera de ganar contra todos los pronósticos sin recurrir al dinero ni a la fuerza. ¿Qué podríamos aprender de tales historias y de aquellos que las protagonizaron?
Como cualquiera que se haya enfrentado a un callejón sin salida o conflicto atestiguará, algunas de las situaciones más difíciles de resolver son aquellas en las que los intentos de uno de negociar de buena fe han fracasado y donde se carece de los recursos o la fuerza para negociar con eficacia. La razón de que la gente pierda la esperanza y empiece a considerar imposible la situación, es que ya han intentado por todos los medios a su alcance abordar la esencia de la disputa, y sencillamente se han quedado sin dinero ni fuerza. Pero ¿y si se pudieran utilizar otras herramientas?
En este libro nos centraremos en tres herramientas fundamentales que los negociadores suelen ignorar, infravalorar o gestionar indebidamente, sobre todo cuando están acostumbrados a pensar en el poder desde el punto de vista del dinero y la fuerza:
Así, tanto en mi labor docente como en la de asesoramiento a miles de ejecutivos y dueños de empresas, he oído infinidad de historias de negociadores que llevaban a cabo negociaciones contra viento y marea. En mi trabajo para los gobiernos y los responsables políticos que intentan negociar con terroristas e insurgentes armados, me he encontrado a menudo con el sentimiento de desesperación que deriva del hecho de intentar resolver lo aparentemente imposible. Y en mi observación de incluso los conflictos ordinarios de la vida cotidiana, he visto a gente que no sabía muy bien cómo tratar con las personas hostiles, las situaciones difíciles y los asuntos espinosos. En todos estos ámbitos, a veces son las personas las que convierten una mala situación en otra peor —o hacen que un problema difícil parezca imposible—, al cifrar sus esperanzas en el dinero y la fuerza y no ser capaces de valorar el poder de la formulación, el procedimiento y la empatía.
¿Qué ideas podríamos transmitir a la gente que se enfrenta a conflictos desagradables en la empresa, la política, la diplomacia o la vida cotidiana? ¿Qué lecciones podrían aprender del caso más escalofriante de política nuclear arriesgada de la historia de la humanidad? ¿Cómo podrían emular al joven de poco prestigio y menor influencia que consiguió imponerse en una de las sesiones más importantes del último milenio? ¿Qué podrían extraer del texto del tratado de paz más antiguo del que se tiene noticia? ¿Qué principios podrían deducir de comparar los conflictos deportivos multimillonarios que fueron gestionados magistralmente con aquellos que acabaron en desastre? ¿Y qué estrategias podrían adoptar de una amplia variedad de disputas empresariales y callejones sin salida de alto riesgo que fueron resueltos sin ningún alarde de fuerza ni derrochar dinero en el problema?
La premisa de este libro es sencilla: hay mucho que aprender de las situaciones en las que la gente negoció lo «imposible». En primer lugar, las historias en sí —extraídas de la historia de la humanidad, la diplomacia, la empresa, los deportes y la cultura popular— son intrínsecamente interesantes, y los lectores aprenderán cómo vivía, luchaba y negociaba la gente en épocas y lugares tanto próximos como alejados de donde estamos sentados en este momento. En segundo lugar, las historias ofrecen lecciones tangibles que cualquiera que se enfrente a su propio conflicto o punto muerto, ya aparentemente imposible, ya más normal, puede aplicar. A lo largo del libro, aporto ejemplos de cómo tales lecciones se pueden aplicar en otros ámbitos que van desde las ofertas de trabajo, los acuerdos empresariales y las relaciones personales, a las negociaciones con los hijos o el diálogo con terroristas. Por último, si despojáramos a este libro de todos sus adornos, contextos y estructura orgánica, encontraríamos que, en esencia, es un libro que trata de los seres humanos que hacen todo lo posible para llevarse bien mutuamente en situaciones que no siempre son fáciles. Confío en que este libro infunda optimismo y proporcione nuevos prismas a través de los cuales el lector pueda empezar a apreciar esa cosa a veces desconcertante, ocasionalmente decepcionante o incluso irritante, y sin embargo muchas veces ejemplar, que llamamos humanidad.
REPLANTEARNOS EL TÉRMINO «NEGOCIACIÓN»
Antes de seguir adelante, definiré negociación tal como se utiliza en este libro. Según mi experiencia, lo que es la negociación, lo que conlleva y cuándo es relevante es algo que se puede considerar de forma demasiado restrictiva, aunque mi intención es utilizar la palabra en el sentido más amplio posible. Con demasiada frecuencia, cuando la gente oye el término «negociación», lo equipara a regatear o discutir, o se imagina a unas personas trajeadas que se afanan en alcanzar un acuerdo. Considera la negociación como algo que hacemos de vez en cuando o, lo que es peor, como una labor abrumadora o desagradable que deberíamos evitar en la medida de lo posible. Redundaría en nuestro beneficio considerarla de manera distinta.
Tras haber prestado asesoramiento en acuerdos multimillonarios, puedo afirmar con absoluta seguridad que la negociación no tiene nada que ver con los dólares ni los centavos. Después de haber asesorado a jefes de Estado sobre la forma de gestionar procesos de paz que están a punto de irse al garete, puedo asegurarles que la negociación no es algo que tenga que ver con la pérdida de vidas ni con vidas salvadas. Y al haber asesorado sobre negociaciones laborales, disputas familiares, alianzas estratégicas y treguas, estoy en situación de asegurar que la negociación no va de trayectorias profesionales, ni de control de emociones, ni de búsqueda de sinergias ni de detener balas.
En resumen, la negociación no tiene que ver con nada de lo que se está negociando. La negociación, con independencia del contexto o de las cuestiones en juego, trata fundamentalmente de las relaciones humanas. Por sencillos o complejos que sean los problemas, por bienintencionadas o maliciosas las partes, por familiares o inauditos los desafíos, la pregunta que siempre tratamos de responder en la negociación es esta: ¿De qué manera podríamos relacionarnos con otros seres humanos que nos lleve a mejorar el entendimiento y los acuerdos? Da lo mismo que el acuerdo vaya a ponerse por escrito, como un contrato o un tratado, o que su ejecución vaya a fiarse a una buena fe recién implantada, unos incentivos renovados, una coordinación mejorada o simplemente a la esperanza que acompaña a un apretón de manos. Poco importa que el entendimiento sea entre individuos u organizaciones, grupos étnicos o países. La negociación tiene que ver siempre, en su esencia, con las relaciones humanas. A veces, tales relaciones son fáciles; en otras ocasiones, son más complicadas. Y, además, por supuesto, están las negociaciones que más nos interesan en este libro: las aparentemente imposibles.
La negociación, pues, es el proceso por el que dos o más partes que perciben una diferencia en los intereses o perspectivas intentan alcanzar un acuerdo. Los principios, estrategias y tácticas que nos ayudan a lograrlo en situaciones sumamente difíciles constituyen el objetivo de este libro.
Estancamientos y conflictos difíciles
Este libro incluye docenas de historias extraídas de muchos y diferentes ámbitos.3 Al seleccionar los ejemplos, me he centrado en la clase de problemas a los que las personas suelen admitir enfrentarse en sus vidas: estancamientos y conflictos desagradables. Un estancamiento es una situación en la que las personas plantean exigencias incompatibles y ninguna de las partes está dispuesta a ceder. Analizaremos situaciones en las que el estancamiento es tan grave que amenaza íntegramente al acuerdo o a la relación, aunque también vincularemos las enseñanzas a situaciones menos extremas. Un conflicto es cualquier situación en la que las personas tienen intereses contrapuestos o perspectivas divergentes. Los conflictos difíciles son aquellos en los que las personas se enfrentan a unos obstáculos formidables para alcanzar un acuerdo, como por ejemplo: la desconfianza, el rencor, las complicaciones o un historial prolongado de hostilidad. Veremos ejemplos de todo esto a lo largo del libro, mientras vamos extrayendo enseñanzas para manejar conflictos de todo tipo.
CÓMO ESTÁ ORGANIZADO EL LIBRO
Las historias y enseñanzas de este libro están organizadas en tres secciones, cada una de las cuales hace hincapié y explora una de las tres herramientas: la formulación, el procedimiento y la empatía. Cuál de estas herramientas será la clave para resolver un problema dado —o si se tendrán que utilizar múltiples herramientas— dependerá de la situación. Por separado, cada una de las tres es sumamente eficaz; juntas, proporcionan un método exhaustivo para negociar lo imposible.
No todos los problemas de relaciones humanas, por supuesto, se van a resolver ni rápida ni fácilmente. Muchos de los peores conflictos exigen un esfuerzo tremendo, una perseverancia estratégica y una afortunada elección del momento oportuno. Pero también hay ocasiones en que lo más necesario es algo ligeramente distinto: la capacidad para controlar el encuadre, configurar el procedimiento y descubrir posibilidades donde los demás no ven nada.
Y dicho esto, confío en que disfruten de las historias. Espero que extraigan enseñanzas de utilidad, y deseo que el libro les anime a considerar todos los problemas de relaciones humanas como una oportunidad para alcanzar un mayor entendimiento y unos acuerdos mejores.
1. El récord del arbitraje más antiguo lo ostenta el acuerdo al que llegó el rey Mesilim y que tenía como objeto acabar con el conflicto entre las ciudades-Estado de Lagash y Umma, en la región sumeria de Mesopotamia (en la actualidad, Irak), un acuerdo que se remonta a más de cuatro mil años, al 2.500 a. C.
2. Véase Bell, Christine, On the Law of Peace: Peace Agreements and the Lex Pacificatoria, Oxford University Press, Oxford, 2008, p. 81.
3. Como no podía ser de otra manera, algunas de las historias incluyen situaciones que fueron aun más complejas que las versiones que se relatan aquí: más partes, más fuerzas en juego y más puntos controvertidos. La intención ha sido la de arrojar una luz más intensa sobre los acontecimientos y acciones que ilustran importantes principios y estrategias de negociación de aplicación general. Con todo, no se han escatimado esfuerzos para no exagerar ni restar importancia al papel que cualquier elemento desempeñara en los resultados definitivos.
4. La realidad rara vez es condescendiente con los sistemas de clasificación sencillos; las grandes historias arrojan múltiples enseñanzas, y los negociadores competentes hacen más de una cosa bien. Algunas de las historias podrían encajar fácilmente en más de una sección. He asignado las historias y las enseñanzas entre las tres secciones de manera que creen un relato que constituya un todo que sea mayor que la suma de sus partes.