Examinemos los productos de nuestros competidores.
«¿Son interesantes? —nos peguntaría Tom Peters—
¿Cuántas novedades nos dejan sin respiración?.»
Y nos invitaría a hacer lo mismo con nuestros propios productos.
Así es como nos habría hecho ver que ni nuestros productos ni los de la competencia quitan la respiración.
Están bien.
Pero no levantan pasiones, esa es la verdad en el 99,9% de los casos.
Los productos que hay en el mercado están bien y sencillamente cumplen con las expectativas.
«El consumidor está menos y menos preocupado por hacer la mejor elección —admiten Al Ries y Jack Trout—. Categoría por categoría de producto los consumidores ya saben los beneficios de usar el producto.»
Mi casa, como tantas casas, está llena de cosas que tienen cosas, o que hacen cosas que ni utilizo, que ni siquiera sé que existan.
¿Es estratégico comunicar lo que no interesa, o lo que es obvio en un producto de aquella categoría?
¿Es útil sumergirse en una investigación que asegura que lo que la gente aprecia en las pastas dentífricas es que refresca el aliento, para que decidamos decir que nuestra pasta dentífrica tiene lo que lo que todo el mundo espera encontrar en toda pasta dentífrica?
¿Es útil saber que en un test ciego el frescor de nuestra pasta dentífrica es preferido frente al de la pasta de dientes líder del mercado?
Sí.
Es útil.
Es útil el test ciego porque nos hace ver la realidad de lo que es el valor de marca.
La realidad que nos está diciendo ese test ciego no es que nuestro dentífrico tiene un frescor preferido, sino que la otra marca se vende más porque tiene una marca de valor preferido. Esto es lo que dice.
No confundamos entre lo que ve y lo que dice el test ciego.
El test es ciego, pero no mudo. Y tiene un conocimiento del mundo no distorsionado por los valores de las marcas.
Unos valores de las marcas cuya personalidad, cuyas asociaciones, están por encima de las ventajas racionales del producto mismo.
Si nuestro producto es líder en los test ciegos y no lo es en ventas, sabemos que nuestro problema no se resuelve con comunicar la situación ventajosa que tenemos en el producto, sino averiguar cuál es la situación ventajosa que debemos darle a nuestra marca para contrarrestar la situación ventajosa que tiene la marca competidora como valor de marca.
Probablemente tendremos que interesarnos menos en argumentar basándonos en los Motivos de compra, Motivos racionales y prestar más atención a las motivaciones de compra, motivaciones emocionales.
«Los productos son comprados tanto por lo qué son como por quiénes son —escribe Jodie Lennon— el valor de marca es la suma total de ambas cosas. Por lo tanto es tan crítico el que los aspectos funcionales sean competitIvos, como el quién es el producto, la personalidad de su marca, diferenciada, robusta, y constante.»
Maquiavelo va más lejos:
«Porque, si se pesa bien todo, encontrarás que algunas cosas que parecen virtudes, si las observas, serán tu ruina. Y que otras que parecen vicios, siguiéndolas, te proporcionarán personalidad y fortuna.»
Lo racional, la calidad, la tecnología, no bastan.
Por lo general solo sirven porque tienen que estar, como soporte. Suelen ser importantes para la compra, pero raramente suelen serlo como arma de ataque.
De nuevo Ries y Trout: «en la guerra de marketing no se puede ganar con solo tener la razón.»
Que no se entristezcan los ingenieros y los químicos y los peritos que han luchado por hacer un buen producto. Menos mal que es un buen producto. Pero el paso siguiente es preguntarse cómo lo podremos vender.
Esta pregunta estará paseándose a lo largo de la reunión del día de la estrategia y la tendremos en mente mucho después de haber rellenado el chart que tenemos ahora delante: estímulos y barreras del consumidor.
Consumidor, cliente. Todo aquel que es susceptible de comprar y si tanto se me apura, todo aquel que es susceptible de comprar este tipo de producto o servicio que tenemos.
Quizás ya sepamos quien nos viene comprando. Quizás tengamos una convicción acerca de quien es nuestro «consumidor».
¿Pero quiere esto decir que sabemos a quién tenemos que ir a pedirle que nos compre? Puede que sí, puede que no. El «puede» ha de ser nuestra constante.
El pasado, ya sabemos lo que da de sí y lo sabremos más conforme vayamos avanzando en nuestro proceder metódico para hacer una estrategia.
La estrategia es para el futuro.
Al futuro le tenemos que conceder el prIvilegio de ser más ambicioso.
«El pasado es un prólogo», para William Shakespeare. Y para nosotros.
Los datos de investigación sobre las actitudes y los hechos de los consumidores nos interesan.
Forma parte de ese bagaje de información que aportamos a la mesa estratégica.
Y puesto que forman parte del pasado, esos datos son comprobaciones, son constataciones del pasado.
Al tener estos datos sabemos que, por lo menos, conocemos lo que pueden también conocer nuestros competidores. Los mismos estudios, los mismos datos.
Todos partimos en la misma línea de salida.
Pero nuestra estrategia no estará hecha para salir, sino para llegar. Llegar con derecho a subirnos al podio. Con premio.
Para ello tendremos que interpretar las actitudes y los frenos.
Los estímulos y las barreras.
Y pensar.
«El jefe debe conocer, y ser capaz de juzgar correctamente, las tendencias y costumbres, los intereses en peligro, los asuntos en disputa y las personalidades sobresalientes», escribió von Clausewitz.
«El conocimiento solamente puede ser adquirido mediante un talento especial para la observación, es decir, para el estudio y la reflexión. Como instinto intelectual, el jefe sabe como extraer la esencia de los fenómenos de la vida. El conocimiento debe llegar a ser por completo parte de uno mismo y casi dejar de ser una cosa objetiva», de modo que pasa a convertirse en un sentir y así, poder ser capaces de tomar las decisiones requeridas.
Vamos, pues, eligiendo los datos sobre estímulos y barreras de la gente, en relación con nuestro producto en concreto, y sobre la propia categoría de producto (si es posible tenerlos).
Unos serán datos estadísticos, racionales, mensurables (cuántas veces, dónde, cuándo, cuánto, cuál…)
Los objetos que nos rodean no tienen solo aspectos utilitarios; más bien sirven a modo de espejos que reflejan nuestra propia imagen. Los objetos que nos rodean nos permiten descubrir más y más aspectos de nosotros mismos.
En cierto sentido, por lo tanto, conocer el alma de las cosas es descubrir el alma del hombre.
Ahora bien, de unos y otros informes y de todos los datos que poseamos, no solo no debemos esperar que nos den las respuestas, sino que pueden aportarnos revelaciones contradictorias.
Así pues, al ir seleccionando los datos que nos parezcan más útiles para comentar y anotar en el chart de estímulos y barreras, no lo haremos de manera mecánica y solamente informativa, sino con un estado mental que muy bien describe Kenichi Ohmae:
Un estado mental básicamente creativo e intuitIvo, más que racional.
El estratega no rechaza el análisis.
De hecho no puede trabajar sin él.
Pero solo lo utiliza para estimular el proceso creativo.
El análisis le ha permitido hacer volar su propio juicio autodirigido, en vez de la fórmula otros dirigen.
El análisis es el punto de arranque del pensamiento.
Se enfrenta a problemas, tendencias, acontecimientos y situaciones que parecen venir integrados como un todo y que el pensador estratégico los dIvide en sus partes constitutIvas.
Luego, tras descubrir el significado de estos componentes, los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas.
Estímulos y barreras: este chart se refiere a la categoría de producto en general. Cuando llegue su turno nos ocuparemos de aquello que afecta particularmente a la nuestra, y a las otras marcas. Precisamente, uno de los objetivos que tiene este momento de la reunión es ayudar a darnos cuenta de que hay factores que influyen en la compra de una manera genérica y que, por lo tanto, el consumidor espera encontrarlos siempre, tanto si son características materiales como si son emocionales.
Se nos invitará más tarde a considerar si nuestra marca cuenta ya con las asociaciones necesarias para que sea considerada como perteneciente a la categoría de producto y si se aleja de los problemas que son inherentes a la misma. (Una reflexión derIvada de este chart y que nos puede ser muy útil, por ejemplo, es comprobar qué información solemos proporcionar al consumidor sobre el producto, especialmente en la publicidad, para evitar que utilicemos como promesa un beneficio que no resulte relevante para impulsar a la compra, precisamente porque el consumidor ya dé por hecho que un producto de su categoría lo tiene).
Motivantes y frenos: siempre hay un estímulo, ya que si no fuera así no se vendería ese tipo de producto. La experiencia, y a menudo la obviedad, nos dictan cual es este estímulo. Pero no siempre están las cosas tan claras, ni siempre es importante lo obvio; sobre todo porque existe esa cara oculta, lo emocional, en que a menudo reside el verdadero Motivo o el invisible freno para la compra. Ahí puede jugar un importante papel la información que nos proporcionan los estudios de mercado, en especial los de carácter cualitativo. En la explotación de un motivante no expresado por las marcas en competición puede haber para nosotros una Estrategia oculta y poderosa. Y en la liberación de un freno, material o emocional, podría estar la clave del éxito para alcanzar la meta de marketing.
¿Por qué? Precisamente porque suele haber esa ambigüedad, o ese enmascaramiento en los Motivantes y los frenos que deciden la compra de los productos, puede ser práctico, aunque no siempre es imprescindible, anotar en este chart una concisa explicación del por qué actúan positiva o negatIvamente esos factores.
Estímulos y barreras
Motivantes ¿Por qué?
Frenos ¿Por qué?
Notas: