Los datos no nos hacen sabios,
sino que nos hacen aprendices.
En un análisis de tendencias disponemos de historia pero no de dirección. Lo que realmente nos importa es el dato que viene después del último dato de que disponemos
Es chocante que, al ocuparnos del primer chart que requiere trabajar con datos, resulta que… ¡no hay datos!
Está bien esto.
Porque el chart de tendencias nos obligará a trabajar de un modo que nos acostumbrará a la disciplina mental que necesitaremos a lo largo de todo el proceso de creación de una estrategia de marca.
Al no tener datos suficientes, este chart nos va a mostrar precisamente cómo tenemos que tomarnos los datos y la investigación en otras áreas en que estos abundan.
Tomarlos como una necesidad, imprescindible pero peligrosa.
Y como una ineludible invitación a pensar. «El pensar añade valor», dice Jerry Rhodes. «Los datos son tan útiles como el proceso de pensar sobre ellos».
Con lo escasos y poco seguros que son los datos y las investigaciones a los que podamos acudir, ¿qué otra cosa podemos hacer que pensar? La ventaja que ahora se nos ofrece es que no nos queda más remedio que iniciar este proceso de pensamiento.
Más adelante abordaremos otros temas y otros charts en los que sí tendremos datos e investigación que podemos tomar literalmente. Pero hacerlo será una equIvocación.
Ahora, al tener que rebuscar y dar sentido de «tendencia» a lo poco que sabemos, no podremos apoyarnos en respuestas claras y directas porque no las hay.
«Las cosas nunca son lo que parecen», nos confirmaría Maquiavelo.
Si las cosas fueran lo que parecen, no haría falta pensar una estrategia.
Las estrategias serían evidentes.
Bastaría con sentarnos a la puerta de la fábrica e ir encargando estudios.
Pero no hay estudios que te señalen tendencias medibles y seguras para el futuro.
Futuro: esta es la clave.
Al tener que apuntar en un chart respuestas a la palabra «tendencia», en realidad tenemos que traspasar el misterio del futuro.
Esto es lo que son las tendencias.
Indagar sobre datos fiables y sobre estadísticas con la esperanza de que reflejen tendencias es, en realidad, escudriñar el pasado.
Los datos seguros sobre tendencias terminan ayer.
Y a partir de hoy, la línea de una tendencia deja de ser una línea de trazo firme para convertirse en una tímida e hipotética línea de puntos.
Así pues éste es un chart de verlas venir.
Pero es que todo, en la preparación de una estrategia, es de verlas venir. Es predicción.
La estrategia es para el futuro.
La razón de ser de las estrategias es ponerse por delante de las tendencias, de los datos y de los estudios y de todo lo que se quiera.
Ponerse delante y en la posición más favorable para que los hechos te empujen hacia la meta.
Sino, los hechos te atrapan.
«De ahora en adelante siempre que una variación de tendencia afecte a nuestra posición de mercado —escribe Alfred Sloan— tendremos que tomar rápidamente una decisión al respecto. Cuando analizo las posibilidades futuras veo que el éxito, o simplemente el mantenimiento de nuestra posición actual, depende por completo de que seamos capaces de elaborar una estrategia que nos permita prever con antelación esas rápidas variaciones.»
Graves palabras.
Tajantes.
Aprenderemos a desconfiar del dulce arrullo de seguridad que emiten los datos. Y esta desconfianza que nos proporciona irremediablemente el indispensable chart de tendencias, ha de convertirse en un hábito de desconfianza que apliquemos cuando otros charts nos pidan el soporte de datos que parecen respuestas, y que con esa apariencia hipócrita lo que pretenden es embotar nuestra ambición de pensar.
Jorge Wagensberg dice que «la imposición de una verdad pre–escrita origina que el cerebro humano baje la guardia respecto de uno de sus ejercicios predilectos: predecir.»
«Valorar los datos disponibles y predecir».
Aplíquese aquí la frase de Goethe, «con el conocimiento se acrecienta la duda».
O la de Nietzsche, «los grandes intelectuales son escépticos».
Los estudios acumulatIvos nos muestran a tiro hecho cuáles fueron las tendencias pasadas. Pero incluso en estos estudios encontramos también la confirmación de que las tendencias no se comportan según leyes predeterminadas:
Viendo el pasado vemos cómo fueron surgiendo tendencias y vemos también cómo hay tendencias que en un momento dado se desviaron o se desvanecieron.
Acercando el pasado al presente, vemos que hay tendencias que vienen de atrás y que se están manteniendo. Pero no podemos tener la certeza sobre si mantendrán su rumbo mañana.
Estamos en un mundo de cambios; notamos los cambios.
Es difícil apostar por una u otra tendencia.
Pero si no lo hacemos, sabemos que los acontecimientos nos sobrepasarán. Lo sabemos.
Tendencia es tendencia, no certidumbre.
Analizar tendencias es necesario y tomar decisiones sobre las tendencias está en lo más alto del quehacer directivo.
Cuanto más elevado o ambicioso es el cargo que se ostenta, más vinculado está a la toma de decisiones sobre el pensamiento de tendencias.
Se habla de tendencias en los informes de consejo de administración y de junta de accionistas.
Y diseñar la estrategia para no quedarse en ayunas.
Para dirigir, nadie puede dejar de conocer el pasado si quiere mirar al futuro.
Los estudios nos muestran el mapa de las cosas de nuestro mercado.
Pero este mismo mapa a buen seguro que lo tienen nuestros competidores.
O sea, que estamos en las mismas condiciones que ellos.
Y no queremos estar en las mismas condiciones que ellos, sino que queremos ganarles.
Lo que pasa es que esos datos y esa investigación no son realmente un mapa, sino un tablero de ajedrez.
Y a esto es a lo que jugamos. Según Bob Tricker, «como en una partida de ajedrez, el estratega tiene que ser capaz de pensar una serie de movimientos de más adelante.» Pensar en las tendencias. «Recordar que el ajedrez es esencialmente un juego de guerra.»
«Sé informarme y, con la ayuda del pasado, sondear el curso de los acontecimientos por venir», dice Sun Tzu.
«La vida fluye —observa Stephen Covey— no puedes estancarte ni acomodarte.» Nuestra misión no la inventamos, sino que la detectamos.
«Los datos de los estudios son estímulos. Entre el estímulo y la respuesta, el ser humano tiene la libertad interior de elegir. Además de autoconciencia tenemos imaginación, la capacidad de ejercer la creación en nuestras mentes, yendo más allá de la realidad presente.»
El líder no se conforma con lo que hay.
Sabe que si él se para, se para él. Pero alguien de al lado no para.
«Si el error tiene una madre, esta madre es la rutina», diría Zamakhchari.
No podemos dormirnos en lo que ha funcionado. Nadie se apunta éxitos hacia atrás, lo pasado pasado está. Adiós.
A medida que vayamos avanzando en los charts metódicos para preparar con éxito una estrategia, iremos reclamando bloques de datos que necesitaremos manejar.
Sin embargo, ahora los que necesitaríamos son para hablar de tendencias.
Y las tendencias de aquí para adelante las tenemos que deducir.
Y seguramente nuestras deducciones sean distintas a las que haga el competidor de ahí enfrente.
Por suerte.
Porque alguien tiene que tener más acierto que los demás si queremos que las cosas cambien a nuestro favor.
De nuevo Covey: «eres capaz de ver como observador tu propia participación en los hechos. En tu interior podrás decidir en qué modo todo aquello puede afectarte […], está tu libertad o tu poder para cambiar esa respuesta.»
Y Tom Hagedus: «la investigación de marketing no es un fin en sí mismo: nos proporciona un input. La investigación de marketing no es una ciencia exacta: proporciona pautas.»
Otra vez, los datos no son una respuesta.
Los datos más bien son una pregunta.
«Es evidente que la investigación no debe tomar decisiones, sino que debe dar la información suficiente para que tome decisiones la empresa, que es donde están manejándose y utilizándose todos los recursos y se dispone de unas informaciones que a veces el investigador desconoce», escribe José Llusá.
Esto es clave: solo el directivo de marketing de la empresa puede y debe afrontar la responsabilidad de tomar decisiones, porque solo él tiene toda la información.
Lo que podamos aportar los demás son solo interpretaciones parciales.
Según William Wells, «cuando los investigadores unen bruscamente diferentes segmentos, pierden la visión crítica acerca de cómo trabaja cada segmento. En demasiados casos, los investigadores generalizan desde un segmento atípico hacia la bestia entera.»
¿Pueden salir estrategias ahora mismo por el simple hecho de reflexionar sobre tendencias?
Hombre, no corramos tanto. La gran idea estratégica puede estar en la mente de alguien ya desde antes de empezar. Y puede surgir en cualquier momento. Y puede tardar. Pero llega.
El chart de tendencias, aunque dé lugar a alguna idea, de momento esperará a que esta madure, e irá en busca de otras aportaciones.
Anotaremos en él los comentarios pertinentes.
O lo dejaremos para llenar más adelante, si ahora no nos produce ni frío ni calor.
Y lo colgaremos en la pared al lado del primer chart que ya hicimos, el de la meta de marketing.
Y hasta puede, por qué no, que ahora aquella meta o aquel propósito no nos parezca del todo encajado con lo que acabamos de pensar acerca de tendencias…
Puede.
Ya veremos.
Es un buen ejercicio, al pensar en tendencias, el hacer scenarios, guiones a x años vista hacia atrás y hacia delante, y ver qué respuestas nos dan:
¿Qué se ha transformado?
Alguien habrá hecho las transformaciones.
¿Y nosotros? ¿Qué seremos o fuimos capaces de transformar? ¿Qué transformaciones nos pueden dar la victoria si las hacemos nosotros?
Lo que importa es ganar.
Todos elogian la victoria en la batalla, pero lo verdaderamente deseable es poder ver el mundo de lo sutil y darse cuenta del mundo de lo oculto, hasta el punto de ser capaz de alcanzar la victoria donde no existe forma. Sun Tzu.
Tendencias en la calle: hay datos objetivos del mercado que pueden ser muy significatIvos, como las cifras de venta en ascenso, en descenso o estabilizadas, para la categoría de producto, así como el mayor o menor auge que viene adquiriendo un tipo de modelo o variedad de producto dentro de la misma categoría; o la constatación de que el aumento de ventas viene de la deserción en la compra de productos de otras categorías, o disminuye precisamente a causa de que otra categoría de producto absorbe el dinero o el interés que favorecían a la nuestra.
Sin embargo, y precisamente por la complejidad y el número de esos datos, se suele hacer imprescindible una interpretación, y un «olfato» subjetivo para valorar qué es lo que es relevante y significatIvo como tendencia que pueda sernos útil para influir en nuestra estrategia e incluso dar lugar a ella.
También se habrán considerado los movimientos sociales, las modas, las innovaciones tecnológicas que a veces apenas están incidiendo en la situación actual del mercado pero que pueden adquirir mayor relevancia y dar lugar a anticiparse para ocupar con la marca una posición estratégica en un futuro inmediato, o incluso a largo plazo.
Las tendencias no se refieren solamente al producto, sino a todas las áreas del marketing mix: evoluciones en los canales de distribución, características de la presión publicitaria y de otras formas de comunicación de la marca, como puede ser el packaging, desplazamientos en las categorías de precios, etc.
Tendencias en casa: este apartado nos impulsa a hacer un autoanálisis: ¿realmente podemos hablar de una tendencia definida en nuestra marca? ¿Tenemos una dirección decidida, enérgica e innovadora que impulsa y orienta el futuro de nuestra marca y de todo aquello que tiene que ver con nuestra marca? Este es uno de los apartados donde más suele percibirse hasta que punto la atención a las incidencias del día a día pueden estar paralizando o distorsionando los planes del directivo.
Observaciones: este apartado es un ejercicio comparatIvo para percatarnos de qué modo encajan nuestra trayectoria y nuestros proyectos para el futuro con las tendencias que hemos destacado como previsibles en la calle. Es frecuente descubrir, aunque solo sea a través de unos matices, que quizás estemos andando por un camino al que no vemos futuro, o que estemos desperdiciando una oportunidad importante, o que el enfoque que estamos llevando para la marca es el más adecuado, en cuyo caso tendremos un camino a optimizar.
Tendencias
En la calle:
En casa:
Observaciones: