«Siendo un joven creativo aprendí a apreciar
el valor de un planteamiento estratégico bien hecho.
Y sobre todo aprendí lo que significa carecer de él.»
Y prosigue el publicitario Keith Reinhard:
Pasé muchas noches tratando de trabajar en el vacío estratégico, o de dar satisfacción a una propuesta ambigua.
Pero todavía era peor la experiencia de tratar de cebar, con una larga lista de «beneficios» confusos, unos mensajes dirigidos a una audiencia indefinida.
Los creativos publicitarios son comunicadores.
Y por esto, tienen que saber qué tienen que comunicar.
Así pues, aquí vamos a intentar hacer las cosas bien. Racionalmente. Vamos a iniciar la confección de un plan estratégico de marca, de la única manera que tiene sentido hacerlo:
Conectando indisolublemente cada una de las acciones tácticas que lo integren a los objetivos señalados por el directivo de marketing de la marca. Y considerando que todas las comunicaciones de marketing forman parte de acciones tácticas
Lo primero que se hace al pensar en un plan estratégico es plantearse para qué va a servir ese plan.
Es una tarea que se complica en cuanto la emprendes.
Pero deseas la estrategia, porque la necesitas.
La deseas porque es divertido hacerla. Es un reto.
Es director quien señala la dirección hacia donde hay que ir.
Dirigir no es solo dar órdenes; dirigir es pensar las órdenes.
«Dirigir —concreta Bob Garratt— es esencialmente un proceso intelectual. Si en el título de tu cargo está la palabra director, una parte significatIva de tus ocupaciones consiste en marcar dirección.
Tu trabajo consiste en hacer que el futuro ocurra de una manera que tú determines. Hay pocos mapas de carretera del futuro, y los directores solo disponen de brújulas, pero no de mapas de ese territorio desconocido.»
Esta misma metáfora de los mapas la emplea Stephen Covey al observar que «tenemos menos necesidad de un mapa de ruta que de una brújula que nos indique la dirección, ya que la efectividad no depende solo del esfuerzo realizado, sino también de que lo realicemos en la dirección correcta.»
Plantear los objetivos para que todos sincronicen sus brújulas.
Aunque lo primero que nos tenemos que plantear es si la palabra «objetivo» es la correcta o si, en el marketing de marcas, marketing agresIvo, de guerra, marketing de movimiento en medio del cambio constante del entorno, no resulta más exacto y más estimulante que en vez de un «objetivo» nos planteemos una «meta»: hay que alcanzarla y hay que ganar.
Un «objetivo» carece de esa exclusIvidad que tiene una «meta». Esa necesidad de ganar, de clasificarse, de llegar en perjuicio de otros
Un objetivo se puede alcanzar en paz. A una meta se llega en competición. Y en eso estamos.
Además, se da el caso de que, como sabemos, en el mercado y en la distribución, difícilmente caben en una categoría de producto más marcas que las que caben en un podio. O tu meta es capaz de permitirte estar entre los dos o tres primeros, o no saldrás en la foto.
Me parece que lo dice bien claro Covey cuando afirma que «una meta efectiva se centra primordialmente en los resultados más que en la actividad.»
El establecimiento de una meta otorga, por lo tanto, significado y propósito a la actividad que desarrollemos para alcanzarla.
Unifica esfuerzos y energías.
La persona que autorice el contenido del apartado «meta de marketing» actuará, por lo tanto, como director.
Es el responsable.
Es el general.
Puede haberse asesorado, puede basarse en la idea de uno de sus colaboradores, puede aprobar la propuesta de un grupo, no importa: él decide la meta, él marca la dirección.
Él dirige.
Quien decide cuál es la meta se compromete y compromete a los demás.
Difícilmente será respetado quien juzga, aprueba, rechaza o rectifica el trabajo de sus colaboradores si no ha decidido cuál es la meta.
Esta meta, algo que está ahí para alcanzar y defender, es indispensable para capear los cambios y sacudidas con los que va a encontrarse la estrategia cuando se materialice en tácticas que necesariamente se van creando y desarrollando en la vida real, con fuego real.
Para que todo tenga sentido hace falta tener algo por lo que esforzarse y aplicar el ingenio
La meta no la dicta nada en concreto, ni siquiera la experiencia pasada ni los principios que han funcionado hasta entonces. «Quién solo sabe leer los libros de su padre y es incapaz de establecer una correlación entre los cambios de las circunstancias, no tiene una clara conciencia de su meta y no puede enfrentarse al enemigo», dijo Sun Tzu, en un pensamiento muy cercano al de otro gran estratega de los negocios de nuestro siglo, Albert Sloan: este general legendario que en su momento impulsó General Motors hacia el liderazgo, recuerda que «era necesario saber qué estábamos intentando hacer. Dejando de un lado aquellos elementos que, a lo largo de la evolución, están determinados por los consumidores, por la competencia y por la combinación de factores económicos y tecnológicos.»
La meta vuela más alto.
Es una visión, es una fe del director, es lo que marca un rumbo, una aventura diferenciada, una posibilidad real de ser. «Cuando todas las empresas pertenecientes a un sector industrial tienen sobre aquel conceptos diferentes, estos son seguramente la expresión más contundente y decisIva de las fuerzas del espíritu competitIvo». La energía que permite levantarse y luchar para ganar.
Volviendo a Covey:
Es fácil caer en la trampa de la actividad.
Es posible estar atareado, muy atareado sin ser muy efectivo.
La trampa de la actividad está en confiar en las reglas, en saber de antemano lo que hay que hacer, en la costumbre, en la rutina. El director, el general, no se fía de nada.
Tiene que ganar, y las reglas no prevén todo los casos. Seguramente no prevén su caso.
Y si lo prevén, las reglas están dando las mismas fórmulas a las marcas competidoras. Así que, una vez más, la ventaja será para quien se salga de las reglas.
“Las reglas no tienen en cuenta el genio”, afirma von Clausewitz. Las reglas, según este autor para el cual la estrategia era sangre, pueden fallar porque:
- «Las reglas se aferran a cantidades determinadas, mientras que en la guerra todo es indeterminado y los cálculos hay que hacerlos con cantidades totalmente variables.»
- «Las reglas dirigen su atención solamente a cantidades materiales, mientras que la acción militar está completamente impregnada de fuerzas y efectos inmateriales.»
- «Las reglas consideran la acción solo unilateralmente, mientras que la guerra es una acción recíproca constante.»
Y de ahí el valor de lo que él llama genio: «el genio se eleva por sí mismo por encima de las reglas.»
El genio, eso sí, no se sostiene en la nada, sino que es fruto de una reflexión, «una alta conciencia de los cambios», según Garrett:
Ver, escuchar y usar ingeniosamente los tenues signos que puedan proporcionar la ventaja competitiva.
Crear una visión holística de las interconexiones entre tendencias aparentemente contradictorias en el entorno; y la habilidad de equilibrar la dinámica interna y externa.
Pero tomemos ya el primer chart de nuestro recorrido para elaborar un plan estratégico de comunicación de marca y empecemos a completarlo.
Tiene unos espacios para rellenar:
- Meta de marketing.
- Propósito de esta acción táctica.
- Inversión.
- Período.
- Condicionantes.
El peso fuerte de este chart recae en los dos primeros apartados.
- Meta de marketing
- Propósito de esta acción táctica
La meta de marketing debe ser concreta y afilada.
No genérica.
Lo genérico no compromete.
Lo genérico tiende a hacer que estés predispuesto a contentarte con diferentes resultados.
No. Aquí hay que perseguir un resultado determinado.
Sería genérico, para entendernos, el decir «aumentar las facturación en un 15%».
Esto es lo que probablemente pondría el jefe de ventas.
Pero aquí estamos hablando de metas de marketing. El horizonte es más amplio, el paisaje es colorista. Se respira hondo.
Y a las comunicaciones de la marca se les asigna un propósito para contribuir eficazmente a alcanzar la meta de marketing.
Al referirnos a la meta de marketing y al propósito de la acción táctica podemos preguntarnos si lo que tenemos que hacer es una estrategia o bien dos, una para cada cosa.
En realidad, habrá una sola estrategia, la de marketing. Pero podría haber, de hecho suele haber, varias acciones tácticas dentro del plan de marketing, que derIvan de una única estrategia y que pueden afectar a todos los ámbitos del marketing mix.
Conviene que establezcamos el significado de estrategia y el de táctica, porque eso nos permitirá saber en cada momento a qué corresponde lo que estemos hablando, inventando o llevando a cabo, así como qué papel juega en el conjunto.
Es cosa de organización de la mente.
Clausewitz:
La estrategia es el uso de los encuentros para alcanzar el objetivo de la guerra.
El plan estratégico establece cuándo, dónde y con que fuerzas tendrán lugar los encuentros.
La táctica es el uso de las fuerzas en los encuentros.
Por lo tanto, debe darse un propósito a cada una de las acciones.
Propósito que debe estar de acuerdo con la meta de la guerra.
Ries y Trout encuentran una manera expeditiva de hacernos ver la diferencia entre estrategia y táctica: «la estrategia es un martillo; la táctica un clavo.»
«Los generales de éxito estudian la situación y buscan ese golpe audaz, el menos esperado por el enemigo. Encontrarlo es difícil.»
La publicidad, por ejemplo, es una táctica, como lo es una promoción, un nuevo envase, una web y, por extensión, toda la gama de posibilidades de las que se dispone en el marketing mix. Es desde esta valoración que debemos considerarlas.
Y la publicidad suele desarrollarse por medio de campañas: podrían ser los «encuentros» de los que nos habla Clausewitz.
Pero «encuentro» no es solamente una manera elegante de nombrar la cosa, sino también una actitud del estratega: efectivamente, al estar constituida por encuentros, cada acción táctica que planifiquemos adquiere un significado puntual cuyos resultados parciales deben resolverse por sí mismos, con un principio, un fin y unas consecuencias necesarias para el conjunto del plan.
La estrategia que sirve para alcanzar la meta de marketing está, naturalmente, en un plano superior a sus tácticas.
Por esto, este primer chart tiene que estar redactado con antelación al Día de la Estrategia y haberse distribuido antes de la reunión a todos los que van a participar en ella.
Meta de marketing: anotar en este chart, qué es lo que se quiere conseguir en el plan de marketing.
La dirección, el «donde» se quiere llegar, pero no el «como» se quiere hacer.
El cómo alcanzar esta meta es precisamente el objeto del trabajo que vamos a emprender para idear una estrategia de marketing de marca.
Esta meta será un punto de referencia para cada una de las actuaciones con la marca durante un período de tiempo cuya duración a veces conviene determinar en este mismo apartado. Aunque pudiera plantearse la conveniencia de establecer una meta de carácter coyuntural, lo más lógico es que la meta de marketing de marca se plantee a medio o largo plazo, ya que el valor de la marca tiene precisamente la cualidad de capitalizarse hacia el futuro. Por el mismo Motivo, es muy posible que esta meta hubiera ya sido formulada con anterioridad, e incluso que sea conocida de las personas que van a trabajar en la estrategia.
Y hay que tener presente, como en todo lo que tiene que ver con los temas relacionados con un entorno tan turbulento, agresIvo y cambiante como el del marketing de marcas, que la propia estrategia que salga del trabajo que ahora emprendemos pudiera tal vez tener tales características que incluso llegara a apuntar la posibilidad de modificar la propia meta.
Del mismo modo que de una acción táctica puede surgir la iniciatIva de reelaborar la estrategia bajo la cual ha sido creada.
Lo importante es ganar y esto impone una actitud vigilante, atenta al descubrimiento de nuevas posibilidades y cambios para conseguirlo. Nadie nos reprochará que cambiemos de opinión o que modifiquemos los planes, si esto ha de proporcionar más beneficios.
Propósito de la acción táctica: aunque se puede trabajar en la creación del eje de una estrategia de marketing de marca sin que esté prevista la necesidad de aplicarlo de una manera inmediata (por ejemplo, en la etapa inicial de estudio de un nuevo negocio), lo habitual es que la reunión de elaboración de la estrategia se haya originado precisamente ante la necesidad de llevar a cabo una acción táctica concreta: un replanteamiento de la actividad online, una campaña de publicidad, una promoción, un rediseño del envase, un cambio en el producto, etcétera.
Anotar qué papel se reserva a esa acción táctica que nos disponemos a pensar, dentro del plan para alcanzar la Meta.
Período: normalmente una acción táctica, al contrario de lo que ocurre con la meta e incluso con la estrategia, tiene una vigencia limitada. Entre otras cosas porque, siendo la lucha una sucesión de acontecimientos en los que participan dos o más partes, suele ser peligroso mantener por largo tiempo una misma táctica una vez que el adversario ya la conoce, y habrá tenido tiempo de reaccionar en función de la misma y contrarrestar sus efectos.
Condicionantes: Los Condicionantes es una de esas cosas que unas veces hace falta poner y otras veces no va. Pero tenemos que tener prevista la eventualidad de que, por ejemplo, la empresa tenga unos temas o estilos que no quiere tocar, o una filosofía corporatIva que hay que respetar, unos símbolos de la marca que se quieren guardar o revisar, o unos vetos o unas oportunidades en los medios a emplear cuya conveniencia habrá que evaluar.
Y esto es porque una acción relacionada con el valor de la marca no es un hecho aislado, sino interconectado con el conjunto no solo de la estrategia sino también de la compañía.
Acarrea un pasado.
Empuja un futuro que afectará a otros componentes del marketing mix.
Y si no hay ningún condicionante que realmente tenga una gran importancia, es mejor dejar este apartado sin rellenar.
Meta de marketing
Propósito de esta Acción Táctica
Inversión:
Período: