La elaboración de la estrategia de marca en 14 charts
El día de la Estrategia
El marketing de marcas no excluye del triunfo a ninguna empresa, sea cual sea su tamaño.
Porque el valor de la marca se elabora sobre todo utilizando como materia lo inmaterial, la percepción.
Y lo material, los medios necesarios, son básicamente los mismos medios que ya estemos utilizando, solo que dotándoles de una intención y de unas características orientadas a una finalidad estratégica.
Esos medios están en todos los elementos del marketing mix.
Vamos a trabajar en serio.
Cuando en serio se quiere lograr algo, uno echa mano de todos los recursos imaginables con tal de conseguirlo. Y, puesto que lo que vamos a hacer ahora es pensar, reflexionar y crear nuestros planes estratégicos, los recursos que necesitamos reunir y aprovechar son recursos humanos.
Puede que al directivo de un pequeño negocio, o a un trabajador autónomo, no le sea posible sumar, a la suya propia, la aportación profesional de nadie más. Pues bien, para él, los capítulos que vienen a continuación le ofrecerán una pauta para sus reflexiones y un método para ir avanzando en la estructuración de su lucha en el mercado.
En otros casos, las posibilidades se amplían a determinados colaboradores de dentro de la propia empresa. Aprovechémoslo. No sería sensato renunciar a la profesionalidad de unas personas que dedican su vida al oficio y a la vocación que sienten y aman, y que tienen los conocimientos que pueden realmente ayudar a la marca. Y que quieren poner todo esto al servicio del éxito de la empresa.
Un paso más consiste en potenciar, con el asesoramiento de un experto, el esfuerzo de diseñar una estrategia de marca. El valor de esa colaboración externa no reside únicamente en los conocimientos que aporta, sino también en que su situación le proporciona una visión desde fuera, muy importante y muy conveniente, sobre la empresa y sus circunstancias.
Cuando la empresa puede permitirse la relación profesional de una entidad de comunicación comercial, como puede ser, por ejemplo, una agencia de publicidad, evidentemente, tiene también ahí una situación óptima porque a través de ella dispondrá de un asesoramiento multidisciplinar en torno al marketing de marcas.
Ana María Pascual, desde Nestlé, explicó la necesidad de esa aportación externa a las empresas:
A veces resulta decepcionante que las agencias se limiten a cumplir con la labor encomendada, sin aportar el grado de experiencia y de profesionalidad en el campo de la comunicación publicitaria que de las mismas cabe esperar. Tras analizar los objetivos fijados por el anunciante, según la información recibida y la propia experiencia, la agencia puede llegar a idénticas conclusiones o presentar un contrabriefing.
Al buscar agencia para una nueva línea de productos en Honeywell, Eric Doremus apoya el mismo criterio:
Pensé que estaba buscando a alguien que pudiese proporcionarme una perspectIva muy distinta con su trabajo.
En marketing está abierto el grifo de la creatividad continuamente y cada actor está comprometido a sorprender dando un paso más para conseguir los resultados. Dice Helmut Krone: «me gusta hacer exactamente lo que él (el general) necesita, pero no precisamente lo que espera».
Por supuesto, no hay una única manera de preparar una estrategia. Hay unos pasos más o menos definidos, necesarios, pero que cada cual adapta a su manera.
Trataré de reunir estos pasos y de evitar que se me conviertan involuntariamente en un corsé.
Desarrollaremos un sistema que pueda utilizarse personalmente o en grupo.
En un día.
El día de la estrategia.
Entendámonos: no vayamos a crear esquemas o normas que no se puedan alterar: Decir «día de la estrategia» quiere decir más bien «reunión» de la estrategia, concentrada en un encuentro que puede durar uno, dos o tres días, pero encerrados todos su participantes (en un hotel, lejos del mundanal ruido, por ejemplo) de modo que se constituya una comunidad que vIve intensa e ininterrumpidamente este cometido, que no se produzca una separación que rompa la concentración, que se comparta mesa y mantel y se vuelva a retomar el tema, que se duerma y se amanezca con las ideas frescas para que se puedan aportar en seguida.
Porque, seamos realistas, sabemos que los directivos y entre ellos, el directivo de marketing, están enormemente asediados por el corto plazo y tienen constantemente por resolver importantes problemas y que su mayor angustia, su perenne frustración, es no poderse detener a pensar tanto como ellos quisieran y necesitan.
Pero sí que podrán encontrar la manera de dedicar un «día» a pensar en ese 25 % del marketing mix que es el valor de la marca.
El valor de su marca.
El valor de los valores: el valor que da valor al producto, que valoriza los precios y que da el necesario valor para poder estar en la distribución
Un «día de la estrategia», un encuentro de breve e intensa duración, es poco tiempo para reflexionar sobre un tema tan importante, por lo cual es necesario tener un esquema de trabajo que rentabilice cada minuto.
A la reunión se convoca solamente a personas que verdaderamente deban participar y vIvir esa experiencia de un «día» de inmersión. Las personas que posteriormente deberán interpretar, sentir, y responsabilizarse de la puesta en marcha de las decisiones estratégicas a las que en ese «día» se llegue con el general.
El conductor del día de la estrategia, ese sí, necesita disponer de los días suficientes para preparar la reunión.
Conviene que tenga alguna reunión previa con la dirección para formarse una primera impresión sobre sus puntos de vista.
Aunque diga que no tiene tiempo para pensar, también el directivo de marketing ha pensado en la estrategia de su marca. Tiene unos sentimientos dentro de sí que generalmente no aparecen en los informes.
En estas conversaciones previas yo suelo anotarme verbatims, palabra por palabra, frases transcritas literalmente, que dentro de la conversación suelen ser pronunciadas informalmente pero que reflejan en realidad sensaciones, percepciones, estados de ánimo del directivo de marketing que están buscando un enlace con los hechos.
De este modo, el conductor que está preparando la reunión se va familiarizando con el tema.
Se interesa acerca de toda la información de que dispone la empresa sobre el tema a tratar.
Esta información, más la que pueda encontrar u originar por su cuenta, le permite hacerse una composición de lugar y un principio de estructura de la reunión.
El conductor del Día de la Estrategia selecciona los charts que servirán de guía para trabajar y ensaya el rellenarlos, porque él debe tener exploradas las posibilidades del trabajo. Ha de estar preparado para dirigir la sesión.
Pasa a los futuros asistentes a la reunión un extracto de los datos y del esquema, y el chart nº 1 rellenado por él previamente, porque conviene que los asistentes puedan prepararse, interesarse y pedir explicación de algún aspecto.
Y a ser posible, unos pocos días antes del día de la estrategia, el conductor convoca una reunión previa con los profesionales o consultores externos que van a incorporarse a la reunión. Todos aportan sus reflexiones. Es un ensayo general. Como consecuencia del cual es normal que el contenido se enriquezca y que el conductor pula su esquema, quite o ponga charts o cambie su orden, recabe nuevos datos, etc.
Y llegamos al día de la estrategia.
La reunión propiamente dicha.
Los charts, que son en realidad cuestionarios guía escritos previamente, es aconsejable que sean hojas de tamaño no mayor a Din A3, para que sean manejables en la fotocopiadora. Pero cada persona tendrá copias Din A4 de la colección de charts para que pueda hacer sus propias anotaciones.
Y después de tanta preparación y tanto orden, en el día de la estrategia, ¡la libertad y el aparente desorden!
Evitaremos quedar atascados en ningún chart.
Al contrario, nos saltaremos charts si:
- Si la discusión sobre un chart va dando vueltas sin dar con nada interesante
- Si no se encuentra la manera de responder a un chart, el cual no acaba de decir nada a nadie
- Si un chart resulta confuso
Quiero decir con ello que en estas reuniones es importante el resultado y no la fidelidad a unas normas preestablecidas.
En cada chart se anotan las opiniones que resultan más relevantes, y es casi una necesidad el irlos colgando de la pared con cinta adhesIva o lo que sea
O cómo la discusión vuelve sobre un chart que parecía ya completado.
O cómo se eliminan charts.
O cómo se barajan varios a la vez.
O cómo se crean otros, nuevos, inventados en aquel momento, cuya necesidad y contenido eran imprevisibles.
Y se vuelve atrás.
Y se va al final.
Y se cambia el orden.
Los primeros charts que vamos a describir aquí, tienen por objeto seleccionar y anotar datos sobre el mercado, el producto, la marca, el consumidor, y de la distribución y los medios. Datos que se basarán en información que procuraremos que esté a mano en el dossier de consulta que habrá sobre la mesa, y algunos de los cuales han formado parte del resumen, o brief, que se ha repartido días antes para el estudio e información de los miembros del grupo.
Otros charts tienen una finalidad de análisis de esos datos, y de elaboración de hipótesis basadas en los mismos.
Y finalmente, trabajaremos sobre los charts correspondientes a la formulación de la estrategia y táctica definitIvas.
A diferencia de las reuniones de brainstorming, en la del día de la estrategia se admite y se alienta el sentido crítico.
Esto es necesario porque pretendemos que la reunión no se limite a plantear caminos por explorar, sino que se quiere llegar conclusiones finales y prácticas.
Pero tengamos en cuenta que este «permiso para discutir» es también peligroso porque hay personas con un sentido crítico y una tenacidad irrefrenables. Pueden derrumbar el rendimiento del esfuerzo y las capacidades de todos. Problema para el conductor, el cual deberá desplegar su habilidad y su experiencia para lograr que al mismo tiempo fluyan las ideas libremente, sin retraimiento y que estas sean comentadas, se abandonen o se desarrollen y sean sometidas finalmente a una selección sin ofender o desalentar a ningún miembro del grupo que participa en la reunión.
Transcurrido el día de la estrategia, los asistentes a la reunión recibirán el resumen correspondiente y fotocopia de los charts tal como quedaron redactados.
Será la base del informe final al director correspondiente, el cual puede, o no, claro está, aceptar definitivamente la estrategia.
Es su potestad y su trabajo.
Ha dispuesto de una serie de consejeros y expertos, pero la decisión es suya.
Pero nada es definitIvo en una guerra.
Ninguna oportunidad puede desperdiciarse.
¿Cómo no va a ser así, si lo que importa es aprovechar todas las oportunidades?
¿Por qué no, si la única salida que tenemos es ganar?
El pensar no debe parar nunca, los charts deben interpretarse como un sistema entre los posibles, pero en ningún caso como una secuencia y un método rígido.
Cada tema, cada chart, puede y debe enfocarse desde maneras de pensar diferentes, en busca de conseguir iniciatIvas frescas, nuevos ángulos.
La propia naturaleza de los datos cambia el proceso previsible.
«La espontaneidad es beneficiosa y demasiada autodisciplina inhibe el potencial» de las reuniones de esta índole, advierte Jerry Rhodes.
Este autor enriquece las posibilidades de las reuniones estratégicas con una serie de estructuras de ideación que él llama thunks, de las cuales voy a seleccionar unas cuantas:
- «Las estrategias», dice Rhodes, hay que descubrirlas utilizando «una visión puesta a distintos niveles, de modo que puedas cambiar los niveles para enfocar en profundidad cuando un sensor te alerta de que debes hacerlo.»
- «Debemos permitirnos a nosotros mismos pretender, actuar como si algo fuera de aquella manera. El pretender hacer algo es un thunk (utilizando aquí un término propio de desarrollo de software) que propone una suspensión temporal de la experiencia y el juicio. Crear situaciones, descripciones y soluciones que podrían producirse, pero sin tener que creer que realmente son la solución que buscamos. Es la actitud visionaria, ingeniosa. No es una tierra firme en donde apoyarnos. Ser capaces de saborear la incertidumbre es un deber del grupo que está tratando de formular una estrategia.»
- «Mirar dentro/fuera: contemplando el caso que te ocupa desde fuera te permite ver tu cultura interna, valores, servicios y productos desde perspectivas que raras veces tienes en cuenta. Mirando desde dentro, te permite medir el mundo exterior en tus propios términos, mostrando sus manías y el cómo adaptarte a ellos, o no.»
- «Las burocracias y los dinosaurios en todo el mundo suelen tener la máxima de “nunca seas el primero en una nueva idea”. Y se mueren.»
Y así, pensando en estas cosas, vamos a iniciar el recorrido por el probable proceso de creación de una feliz estrategia.
En definitIva, el mensaje de este capítulo es «todo vale» para estimular la libertad de la imaginación creativa y no dejar escapar ninguna posibilidad de idea que pudiera constituir una estrategia poderosa para nuestra marca.
El día de la estrategia es solo un instrumento.
Cada día es, tiene que ser, un día de la estrategia.
Porque hoy no hay pausas en los negocios.
Porque, como dice Tom Peters, hay que acelerar constantemente, no aceptar respuestas tibias, aceptar el desequilibrio como el modo de sobrevIvir:
Si tiene usted sensación de calma, es que se encuentra en el ojo del huracán.