Figura 1. Modelo de comunicación interna
Fuente: elaboración propia
La comunicación es un área de actividad fundamental en la estrategia de la empresa. A través de la comunicación, las compañías transmiten con mayor eficacia sus claves estratégicas y fortalecen, por tanto, su capacidad competitiva. De manera decisiva, la comunicación contribuye a la buena imagen de la empresa ante todos sus públicos, internos y externos, y lo hace buscando notoriedad (ser conocido) y posicionamiento (ser valorado). Se trata, por tanto, de una actividad directamente vinculada a la competitividad y a la imagen de la organización, cuyos objetivos, estrategia, acciones y públicos de interés deben estar perfectamente definidos y estructurados.
A la hora de definir los objetivos de comunicación de la empresa, cabe hacer una doble distinción.
Por una parte, hay que considerar aquellos que «acompañan» la actuación de la compañía a medio y largo plazo, considerados por tanto como objetivos estratégicos (como es la cohesión de la estructura interna o el fortalecimiento del compromiso social de la organización).
Por otra, los que persiguen logros empresariales puntuales en horizontes temporales de recorrido definido, considerados objetivos tácticos (como la gestión de una situación de crisis o el apoyo y refuerzo al lanzamiento de un nuevo producto).
Para la buena gestión de la imagen de la empresa es imprescindible fijar nítidamente los objetivos, definir correctamente las audiencias hacia las que la organización se dirige, priorizando las audiencias clave (aquellas cuya posición o cuyas decisiones van a ser determinantes en aspectos estratégicos de la compañía) y, por supuesto, disponer de un equipo de trabajo que elabore la estrategia y el plan de acción que posibiliten ejecutar las acciones necesarias para alcanzar los objetivos.
Entre los objetivos principales del departamento de comunicación, en coherencia con la estrategia empresarial, podrían citarse los siguientes:
Y en la ejecución de estos objetivos, si hay un ámbito de la comunicación de empresa que podría destacarse claramente sobre los demás en términos estratégicos (aún no resultando siempre evidente para muchas empresas), este es el de la comunicación interna. ¿Cómo podría una compañía ser competitiva sin cohesión interna?
La realidad nos dice que el empleado de una empresa no admite la incertidumbre en aquellos asuntos que le conciernen. Por el contrario, demanda información, quiere saber qué está pasando en su entorno de trabajo y cuáles son las expectativas, quiere conocer en definitiva el proyecto de la empresa a la que pertenece.
Es aquí donde adquiere su verdadera dimensión la comunicación interna. Realizada con eficacia y metodología, conseguirá corresponsabilizar y motivar al trabajador, afianzando su confianza en la empresa y su propio bienestar. Pero para lograr esto, hay una premisa básica: la credibilidad.
La comunicación interna es un instrumento de suma eficacia a la hora de difundir y consolidar los valores culturales entre todos los miembros de la organización. Hace posible compartir la estrategia de empresa, contribuyendo al compromiso y adhesión del personal. Permite, además, el retorno de información, pudiendo conocer y analizar a través de ella la opinión, la actitud y las expectativas de la plantilla, y contribuye a dimensionar, en cada acción y circunstancia, el verdadero liderazgo en la línea jerárquica. Todo esto en perfecta coherencia con la imagen externa de la compañía, si no fuese así, la credibilidad se desmoronaría y la cohesión interna se vería seriamente dañada.
El público interno es, pues, el más importante para la empresa. El empleado es el primer cliente y, a la vez, cada empleado constituye un vehículo de comunicación hacia el exterior de inestimable valor. La comunicación interna tratará siempre de satisfacer la demanda de información de los miembros de la organización, garantizando que la información que reciben es la adecuada y evitando así la rumorología, que es uno de los más grandes males de cualquier organización. De ahí la importancia de la credibilidad, fundamento principal de la comunicación interna.
Considerando, por tanto, que la comunicación interna tiene una fuerte incidencia en la buena marcha de la organización y, por supuesto, en su buena imagen, es evidente que toda empresa necesita una política de comunicación interna, que debe estar definida por la Dirección con el asesoramiento del responsable de comunicación. Sus ejes estratégicos apuntarán a conseguir, cuanto menos, la adhesión al proyecto de empresa, la promoción de una cultura de calidad y una sistematización de la circulación de la información. Y ello sin olvidarse de visualizar los resultados. En torno a estos ejes estratégicos se articularán los objetivos y los mensajes, que podremos estructurar, en función de su vigencia, como permanentes, temporales o puntuales.
La política de comunicación de la compañía establece unos objetivos generales que habitualmente se declinan, de forma más específica, en el plan de comunicación anual. Entre los objetivos generales, cabe señalar los siguientes:
El establecimiento de objetivos implica necesariamente una definición de los mensajes a transmitir. Es necesario, para ello, tener claramente definida la estructuración de los mensajes:
Tras haber fijado las líneas estratégicas, los objetivos y mensajes, se establecerán una serie de acciones que integrarán, por fin, el plan de comunicación anual. Sin embargo, previamente es necesario asumir una metodología de actuación que haga posible comunicar con el colectivo que se determine en cada momento. Se trata de dar respuesta a una serie de necesidades y exigencias, todas ellas ineludibles para garantizar el proceso de comunicación.
Es imprescindible, por tanto, una metodología que posibilite comunicar con el público o colectivo que se determine en cada momento. Para ello, habrá que tener en cuenta los aspectos que se detallan a continuación, los cuales nos permitirán elaborar el plan de acción:
Definida la metodología de trabajo, es el momento de fijar las acciones, que se establecen en un plan de acción para ser desplegadas de forma planificada y coordinada. La dirección de la empresa y el consejo asesor de comunicación constituirán niveles de decisión inexcusables para coordinar la acción comunicativa y validar los mensajes.
La transmisión de la información se llevará a cabo en gran medida a través de la jerarquía, difundiendo en cascada y de forma periódica una información unificada y coherente. La transmisión de la información a través de los responsables jerárquicos lleva implícita la credibilidad y la proximidad como valores básicos del proceso comunicativo interno. Además, se utilizarán los medios de comunicación masiva, que mantendrán una periodicidad y estructura fijas para favorecer la fidelización.
En resumen, todo el proceso de comunicación interna se desarrolla según un modelo operativo preestablecido, basado en un diagnóstico que determine las necesidades de información de la empresa y de sus públicos, y que establezca las áreas de oportunidad.
A partir de ese diagnóstico, es posible elaborar con acierto la estrategia de comunicación (con objetivos, mensajes clave, públicos, fuentes/responsables y logística).
El modelo implica el diseño de un plan de medios, contemplando todos los canales posibles (medios impresos, electrónicos, tablones o reuniones, entre otros).
Y el proceso de comunicación concluye con la evaluación de los resultados obtenidos y la implementación de las mejoras oportunas a través del feedback.
En la figura 1 se muestra el esquema del modelo de comunicación interna.
Figura 1. Modelo de comunicación interna
Fuente: elaboración propia
Si nos remontamos al modelo operativo expuesto, comprenderemos que, como paso previo a todo el proceso descrito, es muy útil y conveniente la realización de una auditoría de comunicación interna, la cual deberá prestar especial atención a determinados aspectos:
Por comunicación horizontal se entiende aquella que se produce entre departamentos y trabajadores. Sus principales objetivos son:
Para su despliegue, la empresa promueve y desarrolla convenciones y jornadas de trabajo entre departamentos, grupos de creatividad/progreso o programas de mejora de la calidad, por citar algunos ejemplos. Además, establece procedimientos para la celebración de reuniones y diseña planes de formación en técnicas y habilidades de dirección, reuniones y dinámicas de grupos, entre otras acciones.
La comunicación vertical discurre desde la cúpula directiva de la empresa a los trabajadores y viceversa. Existe, por tanto, una doble direccionalidad: descendente (parte de la Dirección y desciende hasta los trabajadores, pasando por los niveles jerárquicos intermedios) y ascendente (nace al nivel de los trabajadores y llega hasta la Dirección).
A través de la comunicación vertical ascendente se consigue un conocimiento constante sobre el clima sociolaboral, y se perciben actitudes, opiniones y expectativas del personal. Además, permite adelantarse a posibles conflictos y conocer la eficacia de las acciones en el ámbito de recursos humanos y de la política de empresa. Es también objetivo de esta comunicación estimular la creatividad del personal y motivar la capacidad de innovación y la inquietud de mejora.
Por su parte, la comunicación vertical descendente busca proporcionar una imagen integral de la empresa y reforzar la identificación del personal con ella. Además, genera integración y compromiso con su cultura, facilita el conocimiento de los planes de la compañía y difunde los aspectos más útiles sobre gestión de los recursos humanos y las prestaciones sociales dirigidas a los trabajadores.
En la figura 2 se muestra el esquema de comunicación horizontal y vertical.
Figura 2. Comunicación horizontal y vertical
Fuente: elaboración propia
Las herramientas de comunicación interna permiten inculcar la filosofía de empresa y transmitir correctamente sus valores, motivando comportamientos de adhesión por parte de los empleados. La estrategia da lugar a los mensajes y estos se divulgan utilizando con profusión los medios disponibles.
Sin pretender establecer una relación rigurosa de los medios de comunicación interna de los que dispone la empresa, se pueden utilizar como herramientas diversos soportes escritos, como la revista interna, boletines informativos (newsletter), cartas de Dirección o comunicados, el manual de acogida para el personal de nueva incorporación o la guía práctica del empleado.
Son también eficaces herramientas de comunicación los eventos (convenciones, presentaciones…), los tablones de anuncios, la elaboración y difusión del organigrama, el plan de sugerencias o las jornadas de puertas abiertas para los familiares de los empleados.
Y cada vez más, se utilizan medios audiovisuales y on line. Vídeos corporativos y de producto, formatos televisivos para la difusión de informaciones masivas o mensajes de los directivos a través de la red informática, intranet, Internet, incluso los blogs o las redes sociales, son ya herramientas plenamente integradas en los procesos comunicativos de las empresas.
A través de estos y otros medios, la comunicación interna se dirige de forma generalizada o selectivamente a los diferentes públicos internos de la empresa, que podrían agruparse en tres ámbitos bien diferenciados: las distintas estructuras organizativas de la compañía; los colaboradores externos, que en muchas ocasiones habrán de ser contemplados como parte integrante de la compañía; o la representación sindical de los trabajadores.
En la figura 3 se muestra el esquema de los clientes de la comunicación interna.
Figura 3. Los clientes de la comunicación interna
Fuente: elaboración propia
Según los datos de un reciente estudio realizado por la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom), el 41 % de las empresas dispone de un plan estructurado de comunicación interna. Además, un 85 % de los encuestados considera que la información oral a través de los directores y mandos intermedios constituye el canal más importante de comunicación interna en la empresa. La mayoría de los directivos y mandos dicen recibir la información más relevante de su jefe inmediato, mientras que los trabajadores ubican este canal en tercer lugar de sus preferencias.
En cuanto a por qué canales prefieren recibir la información, directivos, mandos y empleados coinciden: primero, a través del jefe inmediato, luego a través de intranet y en tercer lugar, por correo electrónico. De la encuesta se desprende que los directivos y mandos participan más que los empleados en reuniones informativas (78 % frente al 58 %). Además, los directivos y los mandos valoran mejor que los empleados las reuniones informativas (63 % frente al 46 %).
Los datos son muy reveladores respecto a la importancia que se concede a la comunicación a través de las personas. Y esta es una premisa básica de la comunicación interna del Centro de Vigo de PSA Peugeot Citroën, de cuya experiencia práctica se habla en el siguiente epígrafe. El 75 % de los trabajadores de esta empresa, según encuestas internas, valoran mucho o bastante las reuniones de comunicación a través de las cuales reciben la información directamente de su superior jerárquico. Solo el 2 % de los encuestados tienen una opinión claramente negativa.
El Centro de Vigo de PSA Peugeot Citroën, en el que trabajan 7.000 personas, cuenta con dos canales básicos de comunicación para llegar al público receptor, que es todo el personal de la planta. Estos canales principales son la comunicación managerial y los medios internos. En ambos casos la comunicación se realiza en dos direcciones, desde el eslabón más alto de la jerarquía hasta la base de los trabajadores y viceversa (feedback).
La «comunicación managerial» es un planificado sistema de encuentros y reuniones entre los distintos niveles jerárquicos de la planta para intercambiar información de forma directa, verbalmente. El intercambio se realiza de manera sucesiva, sistemática y en cascada, desde la dirección hasta el personal de fabricación y al revés, pasando por todos los eslabones de la organización.
Cada mes se completa un ciclo completo de intercambio informativo que comienza en la dirección y continúa, por este orden, con los jefes de servicio, cuadros, técnicos y administrativos y, por último, el responsable de unidad con sus colaboradores, cubriendo así todos los niveles jerárquicos de la empresa. El retorno de información traslada en sentido ascendente sensibilidades, inquietudes y todo tipo de opiniones, desde la base hasta la dirección (feedback).
El soporte para todas las reuniones de comunicación managerial es una presentación PowerPoint y un argumentario, cuyo contenido es elaborado por el servicio de comunicación del centro, adaptado a cada nivel jerárquico y al nivel de confidencialidad del público al que se destine (personal de fabricación, técnicos y administrativos, ejecutivos…).
En definitiva, el canal managerial es un circuito de comunicación en cascada que exige la participación activa de todo el personal del centro y el constante intercambio de datos e información.
Como complemento a este, los medios internos tienen como rasgo principal la ausencia de intermediarios de la información, pues se trata de distribuir masivamente y de forma directa la información de interés para la plantilla, llegando simultáneamente a todos los niveles jerárquicos. Ambos canales se complementan, consiguiendo una comunicación integral.
Medios internos destacados son las publicaciones Planeta Vigo (revista bimensual) y Vigo Semanal (boletín semanal). Se cuenta, además, con otras herramientas, como son los comunicados internos, intranet y una amplia diversidad de publicaciones específicas, editadas por los departamentos de comunicación del propio centro y del Grupo PSA Peugeot Citroën. Cada nivel jerárquico recibe una información u otra por distintos medios.
Como su nombre indica, Vigo Semanal es una publicación semanal (newsletter) que compagina el formato digital y una versión impresa en papel. La publicación, destinada a los cuadros (ejecutivos), así como al personal técnico y administrativo, tiene una versión resumida en soporte impreso que se difunde en las áreas de descanso existentes en los talleres de producción. De esta forma, los trabajadores de las líneas de producción, que no tienen acceso a la red informática, son también receptores de la información.
Los contenidos de Vigo Semanal están relacionados con la actividad industrial, social y económica de la planta (producción, eventos corporativos, calidad, servicios sociales, medio ambiente, etc.), el Grupo PSA Peugeot Citroën y sus marcas, así como del sector automovilístico.
Planeta Vigo es una publicación bimensual, formato revista, que se difunde en papel desde 1999. A través de distintas secciones, todos los trabajadores del centro tienen la posibilidad de conocer la actualidad informativa de la planta y del grupo empresarial al que pertenece. La distribución es directa, a través de los responsables jerárquicos, que la entregan en mano a cada empleado, y se difunde a todo el personal del centro y a empresas proveedoras de la planta.
El servicio de comunicación del centro se encarga de que la información fluya en las dos direcciones, ascendente y descendente. Difunde la información a través de diversos medios y hace posible el retorno mediante encuestas y mesas redondas. Para el personal con acceso a la red informática, se emplea una herramienta on line, con encuestas anónimas enviadas por correo electrónico. Tratan de animar a la jerarquía a la participación y de aprovechar también sus sugerencias, que son siempre útiles para implementar la dinámica managerial. En el caso del personal de fabricación, las encuestas se realizan periódicamente mediante cuestionarios impresos que se distribuyen con la publicación Planeta Vigo.
Además, con periodicidad, el servicio de comunicación convoca mesas redondas con equipos heterogéneos y multidisciplinares, formados por una representación de los diferentes colectivos de la planta, para obtener un retorno informativo del terreno.
En el centro de Vigo, la información, como cualquier otro producto, también se somete a un proceso de elaboración estandarizado. Se trata de un modelo organizativo muy exigente que vincula los conocimientos técnicos del personal de la planta con los conocimientos periodísticos del servicio de comunicación, lo que permite crear una información contrastada y sin fisuras. Las fases de este proceso, que se aplican a todos los soportes anteriormente citados, son:
En la figura 4 se muestra el esquema de la comunicación interna en el Centro de Vigo de PSA Peugeot Citroën.
Figura 4. La comunicación interna en PSA Vigo
Fuente: elaboración propia
La comunicación interna en el Centro Vigo de PSA Peugeot Citroën, referida brevemente en este epígrafe, pretende presentarse aquí, a grandes rasgos, como un ejemplo representativo de la temática sobre la que versa este trabajo. Una actividad que, como se señalaba al principio, resulta de vital importancia para la propia competitividad de la empresa. En la actualidad, aún son muchas las organizaciones que no prestan una atención específica a la comunicación interna, pero los progresos son constantes y las evidencias del resultado, perfectamente constatables.
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