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La creación de los océanos azules

Guy Laliberté es actualmente el CEO del Cirque du Soleil, uno de los productos culturales de exportación más importantes del Canadá, pero antes fue acordeonista, caminante sobre zancos y devorador de fuego. Los espectáculos de este circo han sido presenciados por unos 150 millones de personas en más de 300 ciudades del mundo entero. En menos de veinte años desde su creación, el Cirque du Soleil ha generado un nivel de ingresos que a Ringling Bros. y Barnum & Bailey –el campeón mundial del sector circense– le costó más de cien años conseguirlo.

Lo que hace que este crecimiento sea todavía más asombroso es que se logró en un sector de actividad que no era especialmente atractivo sino en uno más bien declinante que el análisis estratégico tradicional caracterizaba como de potencial de crecimiento limitado. El poder de negociación de los artistas estrella era fuerte. También lo era el de los compradores o clientes. Las otras formas de entretenimiento –desde diversos tipos de diversión urbana a acontecimientos deportivos, pasando por el entretenimiento en el hogar– proyectaban una sombra cada vez mayor sobre el mundo del circo. Los niños pedían a gritos videojuegos y no una tarde en el circo ambulante. Debido en parte a esta situación, la industria del circo perdía cada vez más público y, por consiguiente, veía cómo también disminuían sus ingresos y beneficios. Además, había un sentimiento cada vez mayor en contra del uso de los animales en los circos que era defendido por los diferentes grupos protectores de los derechos de los animales. Ringling Bros. and Barnum & Bailey marcaba la pauta desde hacía mucho tiempo y los circos competidores más pequeños eran básicamente imitaciones suyas a pequeña escala. Por tanto, desde la perspectiva de la estrategia basada en la competencia, el sector circense parecía escasamente atractivo.

Otro aspecto fascinante del éxito del Cirque du Soleil es que no triunfó a costa de arrebatar clientes a un sector circense cada vez más pequeño, que se había dirigido históricamente a los niños. El Cirque du Soleil no compitió con Ringling Bros. and Barnum & Bailey sino que creó un nuevo espacio de mercado sin oposición en el que la competencia perdía toda importancia. Apeló a nuevos grupos de consumidores: clientes adultos y corporativos que estaban dispuestos a pagar un precio varias veces más alto que el de los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes. Es significativo señalar que una de las primeras producciones del Cirque llevó por título «Reinventamos el Circo».

Un espacio nuevo en el mercado

El Cirque du Soleil triunfó porque se dio cuenta de que para tener éxito en el futuro, las compañías debían dejar de competir entre sí. La única manera de vencer a la competencia es dejando de intentar la derrota de la competencia.

Para entender lo que consiguió el Cirque du Soleil, imaginemos un universo de mercado compuesto por dos clases de océanos: océanos rojos y océanos azules. Los océanos rojos representan a todos los sectores de actividad existentes en la actualidad. Éste es el espacio de mercado conocido. Los océanos azules representan a todos los sectores de actividad que no existen actualmente. Éste es el espacio de mercado desconocido.

En los océanos rojos, las fronteras sectoriales están definidas y aceptadas y las reglas competitivas del juego son conocidas. ¹ En ellos, las empresas tratan de superar a sus rivales para capturar una parte mayor de la demanda existente. A medida que el espacio de mercado se va saturando, las perspectivas de rentabilidad y crecimientos se ven reducidas. Los productos se convierten en genéricos (commodities) y la competencia a muerte tiñe de sangre el océano rojo.

En cambio, los océanos azules vienen definidos por espacios de mercado inexplotados, creación de demanda, y la oportunidad de un crecimiento altamente rentable. Aunque algunos de los océanos azules se crean bastante más allá de los límites de los sectores de actividad existentes, la mayoría de ellos surgen del interior de océanos rojos a través de la ampliación de las fronteras de los sectores de actividad existentes, tal como hizo Cirque du Soleil. En los océanos azules, la competencia no tiene importancia porque aún no se han establecido las reglas del juego.

Siempre será importante mantenerse a flote en el océano rojo a través de batir a los rivales. Los océanos rojos siempre serán importantes y siempre formarán parte de la realidad del mundo de los negocios. Pero si tenemos en cuenta que la oferta supera a la demanda en un número cada vez mayor de sectores, competir por una participación en unos mercados cada vez más reducidos, aunque necesario, no será suficiente para mantener un alto rendimiento.² Las empresas tiene que hacer algo más que competir. A fin de aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad, también deben crear océanos azules.

Lamentablemente, los océanos azules están aún por explorar en gran parte. El foco de atención dominante del trabajo estratégico de los últimos treinta años se ha centrado en las estrategias de océanos rojos, en los que prevalece la competencia.³ El resultado ha sido un conocimiento bastante bueno sobre cómo competir con eficacia en aguas rojas, desde el análisis de la estructura económica subyacente de un sector de actividad existente, hasta la selección de una posición estratégica de bajo coste o de diferenciación o de enfoque, pasando por la comparación con la competencia. Existen algunos análisis alrededor de los océanos azules⁴, pero hay pocas guías prácticas acerca del modo de crearlos. A falta de esquemas analíticos para crear océanos azules y de principios para gestionar el riesgo de forma efectiva, la creación de dichos océanos se ha quedado en el plano de la ilusión, ya que los directivos de las empresas la perciben como una estrategia demasiado arriesgada. Este libro proporciona los esquemas prácticos y los instrumentos analíticos necesarios para la búsqueda y conquista sistemática de océanos azules.

La creación continua de océanos azules

Aunque el término océanos azules es nuevo, su existencia no lo es. Son un rasgo característico del mundo empresarial pasado y presente. Si nos remontamos a cien años atrás y nos preguntamos cuántos de los sectores de actividad actuales eran desconocidos en aquella época, la respuesta sería: muchos sectores tan básicos hoy como el del automóvil, la grabación musical, la aviación, la petroquímica, el cuidado de la salud, y la consultoría de gestión empresarial eran aún desconocidos o apenas habían comenzado a emerger entonces. Retrasemos ahora el reloj a tan sólo cuarenta años. Nuevamente, ninguno de una plétora de sectores de actividad que hoy mueven miles de millones de dólares: comercio electrónico, teléfonos móviles, ordenadores portátiles, plantas de energía eléctrica que funcionan con gas, biotecnología, tiendas de descuento, mensajería exprés, minivans, tablas de snowboard, para citar sólo unos cuantos, tenía una presencia significativa en el mercado.

Adelantemos ahora el reloj veinte años, o tal vez cincuenta, y preguntémonos cuántos sectores actualmente desconocidos podrían existir entonces. Si la historia sirve para predecir el futuro, la respuesta es la misma: muchos.

La realidad es que los diferentes sectores de actividad nunca permanecen estáticos sino que evolucionan constantemente. Su funcionamiento mejora, los mercados se ensanchan, y los participantes entran y salen. La historia nos enseña que hemos subestimado enormemente la capacidad de crear nuevos sectores y de volver a crear los existentes. En efecto, el sistema conocido como Clasificación Industrial Estándar (SIC), iniciado hace cincuenta años por el Censo de Estados Unidos, fue sustituido en 1997 por el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (NAICS). El nuevo sistema amplió a veinte los diez sectores de actividad del SIC a fin de reflejar las realidades emergentes de los nuevos territorios sectoriales.⁵ Por ejemplo, el sector servicios del antiguo sistema se dividió en siete subsectores que van desde la información al cuidado de la salud, pasando por la asistencia social.⁶ Considerando que estos sistemas fueron diseñados para la estandarización y la continuidad, dicha sustitución es un fiel reflejo de hasta qué punto ha sido significativa la expansión de los océanos azules.

Sin embargo, el foco de atención primordial del pensamiento estratégico se ha dirigido hacia las estrategias de océanos rojos, en los que impera la competencia. Esto se explica en parte porque la estrategia corporativa está enormemente influida en sus raíces por la estrategia militar. El mismo lenguaje de la estrategia está profundamente imbuido de referencias militares –altos mandos, primera línea, cuartel general, etcétera. Descrita en estos términos, la estrategia tiene que ver con el enfrentamiento a un adversario y con la lucha por un determinado territorio que es limitado y siempre el mismo.⁷ Sin embargo, a diferencia de la guerra, la historia de la industria y del comercio nos demuestra que el universo del mercado nunca ha permanecido igual, sino que se han ido creando continuamente océanos azules a lo largo del tiempo. Por consiguiente, la focalización en el océano rojo significa aceptar los principales factores restrictivos de la guerra –un territorio limitado y la necesidad de vencer al enemigo para alcanzar el éxito– y negar la fuerza distintiva del mundo empresarial: la capacidad de crear nuevos espacios de mercado que están sin explotar.

El impacto de la creación de los océanos azules

Nos propusimos cuantificar el impacto de la creación de océanos azules en el crecimiento de una compañía, tanto en términos de ingresos como de ganancias, a través de un estudio de los lanzamientos de productos y servicios efectuados por ciento ocho empresas (véase la figura 1.1).

Figura 1.1. Consecuencias de la creación de océanos azules en términos de crecimiento y ganancias.

Descubrimos que el 86 por ciento de los lanzamientos eran extensiones de línea, es decir, mejoras graduales conseguidas dentro del espacio de mercado existente del océano rojo. Sin embargo, dichos lanzamientos representaron tan sólo el 62 por ciento de los ingresos totales y apenas un 39 por ciento de las ganancias totales. El restante 14 por ciento de los lanzamientos tuvo por objeto la creación de océanos azules y generó el 38 por ciento de los ingresos totales y el 61 por ciento de las ganancias totales. Teniendo en cuenta que en los lanzamientos se incluyeron las inversiones totales realizadas para la creación de océanos rojos y océanos azules (independientemente de sus consecuencias posteriores en materia de ingresos y ganancias, e incluidos los fracasos), los beneficios de la creación de océanos azules en cuanto a rendimiento de la actividad saltan a la vista. Aunque no tenemos los datos de las tasas de éxito de las diversas iniciativas empresariales de océano rojo y océano azul, las diferencias de rendimiento global entre ellas son notables.

El imperativo creciente de la creación de océanos azules

Hay varias fuerzas impulsoras que sustentan el imperativo creciente de la creación de océanos azules. La aceleración de los avances tecnológicos ha mejorado sustancialmente la productividad sectorial y ha permitido la producción de una gama jamás vista de productos y servicios. El resultado es que la oferta supera a la demanda en un número cada vez mayor de sectores de actividad.⁸ La tendencia hacia la globalización agrava la situación. A medida que se desmantelan las barreras comerciales entre naciones y regiones y a medida que la información sobre los productos y los precios es accesible al instante y a nivel mundial, los nichos de mercado y los paraísos monopolísticos tienden a desaparecer.⁹ Mientras que la oferta está en auge a medida que la competencia global se intensifica, no hay evidencias claras de un aumento correspondiente de la demanda, y las estadísticas apuntan incluso hacia una disminución de la población en muchos mercados desarrollados. ¹⁰

La consecuencia ha sido la aceleración con la que muchos productos y servicios han pasado a ser genéricos, lo que se ha traducido en un aumento de las guerras de precios en una reducción de los márgenes de beneficio. Diversos estudios realizados de las principales marcas americanas confirman esta tendencia. ¹¹ Dichos trabajos ponen de manifiesto que, en general, las marcas son cada vez más parecidas en las principales categorías de productos y servicios y que cuanto mayor es su similitud, mayor es la tendencia de la gente a seleccionarlas en base a su precio.¹² La gente ya no insiste, como hacía en el pasado, en que el detergente para su colada sea Ariel. Ni tampoco es necesariamente fiel a Colgate si Fluocaril está de oferta, y viceversa. En sectores de actividad sobresaturados, la diferenciación entre marcas es cada vez más difícil, tanto en épocas de bonanza como de recesión.

Todo esto indica que el entorno del mundo empresarial en el que evolucionaron la mayoría de enfoques estratégicos y de gestión a lo largo del siglo veinte está desapareciendo a buen ritmo. A medida que los océanos rojos vayan tiñéndose progresivamente de sangre, las altas direcciones de las compañías tendrán que interesarse más por los océanos azules de lo que están acostumbrados a hacerlo en la actualidad sus directivos.

Del concepto de compañía y sector de actividad al de movimiento estratégico

¿De qué modo puede escaparse una empresa de la competencia encarnizada característica del océano rojo? ¿Cómo puede crear un océano azul? ¿Existe un enfoque sistemático para lograrlo y, por tanto, para mantener un alto rendimiento?

En nuestra búsqueda de una respuesta, nuestro primer paso consistió en definir la unidad básica de análisis para nuestra investigación. Para comprender las raíces del alto rendimiento, la literatura empresarial suele utilizar a la empresa como la unidad básica de análisis. La forma en que las empresas obtienen un crecimiento fuerte y rentable mediante un conjunto definido de características estratégicas, operacionales y organizacionales ha sido motivo de asombro. Sin embargo, nuestra pregunta fue la siguiente: ¿Existen empresas «excelentes» o «visionarias» perdurables que superen constantemente al mercado y creen océanos azules de forma repetida?

Consideremos, por ejemplo los éxitos de venta de En Busca de la Excelencia y Empresas Que Perduran.^13. El primer de estos libros se publicó hace treinta años. Sin embargo, a los dos años de su publicación, varias de las compañías analizadas empezaron a caer en el olvido: Atari, Chesebrough-Pond’s, Data General, Fluor, National Semiconductor. Tal como se documentó en Managing on the Edge, las dos terceras partes de las empresas modelo identificadas en el libro se habían caído de sus pedestales como líderes de sus sectores en el plazo de los cinco años siguientes a su publicación.¹⁴

El libro Empresas Que Perduran siguió los mismos pasos. Trató de identificar «los hábitos que llevaban al éxito a compañías visionarias» que tenían tras de sí una larga historia de alto rendimiento. Sin embargo, para evitar caer en los problemas que tuvo En Busca de la Excelencia, el período de estudio se amplió a todo el ciclo de vida de las empresas y el análisis se limitó a las empresas que tenían más de cuarenta años de existencia.

Sin embargo, tras un examen más riguroso, también salieron a la luz las deficiencias de algunas de las empresas visionarias destacadas en Empresas Que Perduran. Tal como se ilustra en el libro Creative Destruction, gran parte del éxito atribuido a algunas de las empresas modelo analizadas en Empresas Que Perduran fue más bien consecuencia del éxito del sector de actividad en su conjunto que de las propias compañías individualmente consideradas.¹⁵ Por ejemplo, Hewlett-Packard (HP) cumplía los criterios establecidos en Empresas Que Perduran, ya que superaba el rendimiento del mercado en una consideración a largo plazo. En realidad, si bien HP superó al mercado, lo mismo hizo la totalidad del sector del hardware. Además, HP ni siquiera superó a sus competidores del sector. Valiéndose de éste y de otros ejemplos, Creative Destruction puso en cuestión la propia existencia de dichas compañías «visionarias» que superan continuamente al mercado.

Si la compañía de alto rendimiento perpetuo no existe y si una misma compañía puede tener una época brillante y otra desacertada, entonces parece que la compañía no es la unidad de análisis apropiada para investigar las raíces del alto rendimiento y de los océanos azules.

Tal como se ha comentado anteriormente, la historia también nos demuestra que a lo largo del tiempo se han estado creando y ampliando constantemente sectores de actividad y que las condiciones y las fronteras de los mismos no son inflexibles sino que son los actores individuales quienes las forjan. No es necesario que las compañías compitan frontalmente en un determinado espacio sectorial: el Cirque du Soleil creó un nuevo espacio de mercado en el marco del sector del espectáculo y creció de forma sólida y rentable. Por tanto, parece que ni la empresa ni el sector de actividad son la mejor unidad de análisis para estudiar las raíces del crecimiento rentable.

Nuestro estudio es coherente con esta observación y demuestra que la unidad de análisis apropiada para explicar la creación de océanos azules y un alto rendimiento continuado no es la compañía ni el sector de actividad sino el movimiento estratégico. Un movimiento estratégico es un conjunto de decisiones y actuaciones gerenciales implicadas en la creación de una oferta de negocio importante creadora de mercado. Por ejemplo, cuando Hewlett-Packard compró a Compaq en 2001, ésta dejo de ser una compañía independiente y mucha gente pudo llegar a pensar que había fracasado. Sin embargo, su venta no invalida los movimientos estratégicos de océano azul que Compaq realizó al crear el sector de los servidores. Estos movimientos estratégicos no sólo contribuyeron a una impresionante recuperación de la compañía a mediados de los años noventa sino que también liberaron un nuevo espacio de mercado de miles de millones de dólares en el sector de los ordenadores.

En el Anexo A, «Un Esquema del Patrón Histórico de la Creación de Océanos Azules» se ofrece una visión resumida de la historia de tres sectores de actividad representativos de Estados Unidos obtenida de nuestra base de datos: la industria del automóvil –cómo nos desplazamos al trabajo–; la industria de los ordenadores –lo que utilizamos en el trabajo–; y la industria del cine –donde vamos después del trabajo para distraernos–. Tal como se muestra en dicho Anexo A, no existe ninguna compañía ni sector que haya funcionado de manera excelente de forma permanente. No obstante, parece que hay una semejanza notable entre los distintos movimientos estratégicos que han creado océanos azules y que han dado lugar a nuevas trayectorias de crecimiento sólido y rentable.

Los movimientos estratégicos que aquí se examinan –movimientos que han dado lugar a productos y servicios que abrieron y conquistaron nuevos espacios de mercado provocando enormes aumentos en la demanda– albergan historias extraordinarias de crecimiento rentable, pero también relatos que invitan a la reflexión sobre oportunidades desaprovechadas por empresas encalladas en océanos rojos. Diseñamos nuestro estudio alrededor de estos movimientos estratégicos para llegar a determinar la pauta a través de la cual se crean los océanos azules y se logra un alto rendimiento. La investigación original para nuestro libro abarcó a más de ciento cincuenta movimientos estratégicos realizados entre 1880 y 2000 en más de treinta sectores de actividad y examinó detenidamente a las empresas relevantes en cada uno de los casos. Entre los sectores estudiados se incluyen los hoteles, el cine, el comercio detallista, las líneas aéreas, las fuentes de energía, los ordenadores, la radio y la televisión, la construcción, los automóviles y el acero. Analizamos no solamente a las empresas triunfadoras que crearon océanos azules sino también a sus competidoras con menos éxito.

Dentro de cada movimiento estratégico y también a lo largo de los distintos movimientos estratégicos hemos buscado la existencia de convergencia entre el grupo de empresas que creó los océanos azules y también entre el grupo de las empresas menos exitosas atrapadas en un océano rojo. Asimismo, buscamos las divergencias entre ambos grupos y tratamos de descubrir los factores comunes que daban lugar a la creación de océanos azules así como las diferencias clave que separaban a los ganadores de los meros supervivientes y de los perdedores que navegaban a la deriva en sus océanos rojos.

Nuestro análisis de más de treinta sectores confirma que ni las características del sector ni las organizacionales explican la diferencia entre los dos grupos. Cuando evaluamos las variables sectoriales, organizacionales y estratégicas, descubrimos que entre los creadores y conquistadores de océanos azules había empresas pequeñas y grandes, directivos jóvenes y mayores, compañías pertenecientes a sectores atractivos y no tan atractivos, empresas nuevas y ya establecidas, públicas y privadas, empresas que dirigen sus actividades a otras empresas (B2B) o a los consumidores, y compañías originarias de diferentes países.

No pudimos descubrir ninguna compañía o sector que hubiera tenido un funcionamiento excelente de forma continuada. Sin embargo, lo que sí descubrimos detrás de estas historias de éxito aparentemente idiosincrásicas fue una pauta constante y común a lo largo de los movimientos estratégicos creadores y conquistadores de océanos azules. Tanto si se trata de Ford en 1908 con el modelo T, de General Motors en 1924 con sus vehículos diseñados para apelar a las emociones del consumidor; de CNN en 1980 con las noticias en directo las veinticuatro horas del día durante los siete días de la semana; o de Compaq, Starbucks, Southwest Airlines, Cirque du Soleil o más recientemente Salesforce.com –o, de hecho, para cualquier otro de los movimientos estratégicos de creación de océanos azules de nuestro estudio– el enfoque estratégico para crear océanos azules era constante a lo largo del tiempo sea cual fuera el sector. Nuestra investigación también abarcó a famosos movimientos estratégicos que llevaron a cabo giros radicales en el ámbito del sector público. A medida que nuestra base de datos y nuestras investigaciones han seguido extendiéndose y creciendo a lo largo de los últimos diez años desde la primera edición, hemos seguido observando patrones de conducta parecidos.

Innovación en valor: la piedra angular de La estrategia del océano azul

Lo que separa sistemáticamente a los que han triunfado al crear océanos azules de los perdedores es su enfoque estratégico. Las empresas atrapadas en el océano rojo adoptaron el enfoque convencional de la carrera para vencer a la competencia mediante la construcción de una posición defensiva en el marco del orden existente en el sector en cuestión.¹⁶ Es curioso que los creadores de océanos azules no utilicen la competencia como punto de referencia¹⁷ sino que siguen una lógica estratégica diferente que denominamos innovación en valor. La innovación en valor es la piedra angular de La estrategia del océano azul. La llamamos así porque en lugar de concentrarse en batir a la competencia, lo hace en conseguir que la competencia se torne irrelevante al ofrecer un gran salto en valor para los compradores y para la propia compañía, abriendo de ese modo un espacio de mercado nuevo e inexplotado.

La innovación en valor pone el mismo énfasis en el valor y en la innovación. El valor sin innovación suele quedarse en el plano de la creación gradual de valor, algo que mejora el valor pero que no es suficiente para sobresalir en el mercado.¹⁸ Por otra parte, la innovación sin valor suele estar impulsada por la tecnología, pionera de mercado o futurista, a menudo yendo más allá de lo que los compradores están dispuestos a aceptar y pagar.¹⁹ En este sentido es importante distinguir entre innovación en valor e innovación tecnológica o ser los primeros en llegar al mercado. Nuestro estudio demuestra que lo que separa a los ganadores de los perdedores cuando se trata de la creación de océanos azules no es la tecnología punta ni tampoco la identificación del momento oportuno para entrar en el mercado. A veces estos factores están presentes, aunque no es así en la mayoría de los casos. Solamente se produce innovación en valor cuando las empresas alinean la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de coste. Si los innovadores tecnológicos y los pioneros del mercado no encadenan de ese modo la innovación al valor, muchas veces terminan poniendo los huevos que otras empresas incubarán.

La innovación en valor es una nueva forma de pensar y ejecutar la estrategia que conduce a la creación de océanos azules y a una evasión de la competencia. Es importante señalar que la innovación en valor pone en cuestión uno de los dogmas más comúnmente aceptados de la estrategia basada en la competencia: la disyuntiva entre el valor y el coste.²⁰ La creencia tradicional es que las compañías pueden crear un mayor valor para los clientes a un coste más elevado o bien un valor razonable a un coste menor. Desde este punto de vista, la estrategia se percibe como una elección entre diferenciación y bajo coste.²¹ En cambio, los que persiguen la creación de océanos azules buscan simultáneamente la diferenciación y un bajo coste.

Volvamos al ejemplo del Cirque du Soleil. La búsqueda simultánea de la diferenciación y el bajo coste se encuentra en la esencia de la experiencia de entretenimiento que creó. En el momento de su debut, los demás circos se dedicaban a compararse entre sí y a maximizar su cuota de una demanda ya menguante a través de un ligero retoque de los actos circenses tradicionales. Por consiguiente, trataban de conseguir los payasos y los domadores de leones más famosos, una estrategia que elevaba la estructura de costes de los circos y que no modificaba sustancialmente la experiencia del espectáculo. El resultado fue un aumento de los costes que no iba seguido de un incremento de los ingresos, y una espiral decreciente de la demanda global de los espectáculos circenses.

Estos esfuerzos perdieron toda relevancia cuando surgió el Cirque du Soleil. Como no era un circo común y corriente ni tampoco una producción teatral clásica, el Cirque du Soleil no prestó atención alguna a lo que hacía la competencia. En lugar de seguir la lógica convencional de ganarle la partida a la competencia ofreciendo una mejor solución a un problema determinado –la creación de un circo más divertido y emocionante–, buscó ofrecer a la gente de forma simultánea la diversión y la emoción del circo junto a la sofisticación intelectual y la viveza artística del teatro. Por consiguiente, redefinió el problema en otros términos.²² Al rebasar las fronteras de mercado tanto del teatro como del circo, el Cirque du Soleil aprendió a ver con nuevos ojos a los clientes del circo pero también a los que no lo eran: los clientes adultos que van al teatro.

Esto dio lugar a un concepto totalmente nuevo del circo que puso fin a la disyuntiva entre el valor y el coste y creó un nuevo espacio de mercado de océano azul. Veamos las diferencias. Mientras otros circos se centraban en ofrecer números con animales, contratar a artistas estrella, presentar shows simultáneos en tres pistas, y promocionar las concesiones de ventas en los pasillos, el Cirque du Soleil suprimió todas estas actividades, consideradas desde siempre como realidades inamovibles en el sector del circo tradicional, el cual nunca cuestionó su relevancia permanente. Sin embargo, existía un descontento público creciente hacia la utilización de los animales en el circo. Además, los números con animales eran una de las partidas de costes más caras, no sólo por los propios animales sino por el adiestramiento, los cuidados médicos, el alojamiento, los seguros y los transportes.

Asimismo, mientras el sector del circo tradicional se preocupaba por ofrecer artistas estrella, resultaba que en la mente del público estas supuestas estrellas eran más bien poca cosa al lado de las del mundo del cine o de la canción. Por otra parte, eran un elemento de alto coste que apenas tenía impacto en los espectadores. También desaparecieron las tres pistas simultáneas. Esta disposición, no sólo provocaba tensión entre los espectadores al tener que cambiar la mirada rápidamente de una a otra pista, sino que también incrementaba el número de artistas necesarios, con las evidentes consecuencias a nivel de costes. Y, aunque las concesiones de ventas en los pasillos parecían ser un medio adecuado para generar ingresos, la realidad es que los elevados precios desalentaban las compras de los espectadores, quienes tenían la sensación de que les estaban tomando el pelo.

El encanto del circo tradicional se reducía tan sólo a tres factores clave: la carpa, los payasos y los actos acrobáticos clásicos como los de los funámbulos, trapecistas y malabaristas. Así pues, el Cirque du Soleil, conservó los payasos pero modificó el estilo de humor a base de bufonadas pasando a otro más seductor y sofisticado. Embelleció y dio más glamur a la carpa, un elemento que irónicamente muchos circos habían comenzado a reemplazar por locales alquilados. Al darse cuenta de que esta sede singular era muy representativa de la magia del circo, Cirque du Soleil diseñó este clásico símbolo del circo con un acabado externo magnífico y un mayor nivel de comodidad, dando a sus carpas el ambiente épico de los grandes circos de antaño. Desaparecieron el serrín y los bancos duros. Siguieron los acróbatas junto a otros números de riesgo, pero con un papel menos importante aunque más elegante al agregar a los números un toque artístico e intelectual.

Al explorar dentro de las fronteras del mercado del teatro, el Cirque du Soleil ofreció también nuevas variables que no eran propiamente circenses, como la presencia de un argumento acompañado de fuerza intelectual, música y danza artísticas, y producciones múltiples. Estas variables, totalmente nuevas, para el sector del circo, fueron tomadas de la otra alternativa de los espectáculos en vivo: el teatro.

A diferencia de los espectáculos circenses tradicionales que ofrecían una serie de números sin ligazón entre ellos, las creaciones del Cirque du Soleil tienen un tema y un argumento o historia, que recuerdan en cierto modo a una pieza teatral. Aunque el tema es intencionadamente vago, aporta al espectáculo armonía y un elemento intelectual, sin limitar el potencial de los distintos números. El Cirque también toma prestadas algunas ideas de los espectáculos de Broadway. Por ejemplo, presenta múltiples producciones en lugar del tradicional «un espectáculo para todos». Además, al igual que los espectáculos de Broadway, cada uno de los espectáculos del Cirque du Soleil tiene una banda sonora original y un surtido de piezas musicales sobre las que se engarzan la interpretación visual, la iluminación y la secuencia de los distintos números en lugar de hacerlo al revés. Los espectáculos incluyen danza abstracta y espiritual, una idea tomada del teatro y del ballet. Al introducir estos nuevos elementos en su oferta, el Cirque du Soleil ha creado unos espectáculos más sofisticados.

Además, al introducir el concepto de producciones múltiples y de brindar al público una razón para que acuda al circo con mayor frecuencia, el Cirque du Soleil ha conseguido aumentar la demanda de forma espectacular.

En pocas palabras, el Cirque du Soleil ofrece lo mejor del circo y lo mejor del teatro, y ha reducido o eliminado todo lo demás. Al ofrecer un servicio sin precedentes, el Cirque du Soleil ha creado un océano azul y ha inventado una nueva forma de entretenimiento en vivo notablemente distinta del circo y del teatro tradicionales. Al mismo tiempo, al eliminar muchos de los elementos más costosos del circo, ha conseguido reducir de forma espectacular su estructura de costes, consiguiendo tanto diferenciación como bajo coste. El Cirque ha fijado estratégicamente el precio de sus entradas al nivel de las del teatro y bastante por encima de las del circo tradicional. Los precios de las entradas de sus producciones pretenden captar al grueso de clientes adultos acostumbrados a pagar los precios del sector teatral.

En la figura 1.2 se representa la dinámica de diferenciación y bajo coste en la que se basa la innovación en valor.

Tal como se muestra en la figura 1.2 la creación de océanos azules se ocupa de la reducción de costes y de la elevación simultánea del valor para los compradores. Así es como se consigue un salto de valor tanto para los compradores como para la compañía. Teniendo en cuenta que el valor para el comprador procede de la utilidad y el precio que la empresa ofrece a los compradores y que el valor para la empresa se obtiene a partir del precio y de la estructura de costes, la innovación en valor se consigue únicamente cuando el sistema de utilidad, precio y actividades de coste de la compañía está convenientemente alineado. Sin embargo, para mantener la innovación en valor, la gente que trabaja en la empresa y para la empresa tiene que apoyarla. Por tanto, para que la innovación en valor sea una estrategia sostenible es necesario el alineamiento de la utilidad, el precio, el coste y las personas de la compañía. Es este enfoque de un sistema integral el que hace que la innovación en valor sea estratégica y no operacional o funcional.

Figura 1.2. Innovación en valor: la piedra angular de La estrategia del océano azul.

Por el contrario, las innovaciones relativas a la producción se pueden conseguir a nivel del subsistema sin que afecte a la estrategia global de la empresa. Por ejemplo, una innovación en el proceso de producción puede reducir la estructura de costes de una compañía y reforzar su estrategia actual de liderazgo de costes sin modificar la propuesta de utilidad de su oferta. Si bien las innovaciones de este tipo pueden servir para asegurar e incluso elevar la posición de una compañía en el mercado, un enfoque de subsistema de este tipo rara vez creará un nuevo espacio de mercado de océano azul.

En este sentido, la innovación en valor es un concepto distinto. Tiene que ver con una estrategia que abarca el sistema total de actividades de una empresa.²³ La innovación en valor exige que las compañías orienten todo su sistema hacia el objetivo de lograr un salto en valor tanto para los compradores como para ellas mismas. La ausencia de un enfoque integral de este tipo implica que la innovación permanecerá separada de la esencia de la estrategia.²⁴ En la figura 1.3 se representan las características fundamentales que definen las estrategias de océanos azules y océanos rojos.

La estrategia del océano rojo donde impera la competencia da por sentado que las condiciones estructurales de un sector de actividad son fijas y que las empresas están obligadas a competir sometiéndose a ellas, una asunción que se basa en lo que los académicos denominan la visión estructuralista o el determinismo ambiental.²⁵ Por el contrario, la innovación en valor está basada en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura sectorial no son inalterables y que las compañías del sector pueden reformularlas a través de sus creencias y acciones. Nosotros hemos denominado a esto la visión reconstruccionista. En el océano rojo, la diferenciación eleva los costes porque las empresas compiten según la misma norma de mejor práctica. Las opciones estratégicas de las empresas son la diferenciación o el bajo coste. Sin embargo, en el mundo reconstruccionista, el propósito estratégico es crear nuevas normas de mejores prácticas poniendo fin a la disyuntiva existente entre el valor y el coste, y creando de ese modo un océano azul (Para más detalles, véase el Anexo B: «Innovación en Valor: Una Visión Reconstruccionista de la Estrategia»).

Figura 1.3. La estrategia del océano rojo versus La estrategia del océano azul.

El Cirque du Soleil rompió la norma de las mejores prácticas de sector del circo, consiguiendo al mismo tiempo diferenciación y bajo coste mediante la reconstrucción de elementos que estaban fuera de los límites vigentes en el sector. Así pues, ¿es realmente el Cirque du Soleil un circo, considerando todo lo que ha eliminado, reducido, incrementado y creado? ¿O bien es teatro? Y si es teatro, ¿de qué género –un show de Broadway, una ópera o un ballet? No está claro. El Cirque du Soleil reconstruyó elementos de estas dos alternativas y, en definitiva, es simultáneamente un poco de todas ellas y nada de ellas en su totalidad. Creó un océano azul, un nuevo espacio de mercado sin competencia.

Formulación y ejecución de La estrategia del océano azul

Aunque las condiciones económicas imponen la necesidad cada vez mayor de los océanos azules, existe la creencia general de que la probabilidad de tener éxito es menor cuando las compañías se aventuran más allá del espacio conocido de sus sectores.²⁶ La cuestión es cómo tener éxito en los océanos azules ¿Cómo pueden las empresas maximizar sistemáticamente las oportunidades y al mismo tiempo minimizar los riesgos de formular y ejecutar una estrategia de océano azul? Si no se conocen ni entienden los principios de maximización de oportunidades y de minimización de riesgos que impulsan la creación y conquista de océanos azules, las probabilidades estarán en contra del proyecto del océano azul. Claro está que toda estrategia ofrece riesgos.²⁷ La estrategia conllevará siempre oportunidades y riesgos, tanto si se trata de una iniciativa de océano rojo como de una de océano azul. Pero en la actualidad el campo de juego está muy inclinado hacia las herramientas y esquemas analíticos diseñados para tener éxito en los océanos rojos. Mientras siga existiendo este desequilibrio, los océanos rojos continuarán dominando las agendas estratégicas de las compañías incluso cuando la necesidad de negocio de crear océanos azules sea urgente. Tal vez esto explica por qué las empresas no hayan reaccionado seriamente a las recomendaciones de que rebasen el espacio actual de sus sectores de actividad.

El propósito de este libro es corregir este desequilibrio mediante una metodología que apoye nuestra tesis. Aquí exponemos los principios y esquemas analíticos que son necesarios para tener éxito en los océanos azules.

En el capítulo 2 se presentan las herramientas y los esquemas analíticos que se consideran esenciales para crear y conquistar océanos azules. Aunque en otros capítulos se exponen herramientas adicionales según van siendo necesarias, estas herramientas básicas de análisis se utilizan a lo largo de todo el libro. Las compañías pueden realizar cambios proactivos en aspectos fundamentales del sector o del mercado mediante la aplicación deliberada de estas herramientas y esquemas de océano azul, que están basadas en las cuestiones de oportunidad y riesgo. En los capítulos siguientes, se introducen los principios que guían el éxito en la formulación y ejecución de La estrategia del océano azul y se explica cómo se aplican en la práctica, junto a los instrumentos de análisis. Hay cuatro principios rectores para formular con éxito La estrategia del océano azul. Los capítulos del 3 al 6 se ocupan sucesivamente de cada uno de dichos principios. En el capítulo 3 se identifican las rutas a través de las cuales se pueden crear de forma sistemática espacios de mercado inexplotados, abarcando diversos dominios sectoriales, a fin de atenuar el riesgo de búsqueda. En el mismo capítulo se enseña el modo de lograr que la competencia no tenga importancia explorando más allá de las seis fronteras convencionales de la competencia con el fin de abrir océanos azules que sean importantes desde el punto de vista comercial. Las seis rutas se concentran en la búsqueda de alternativas en sectores de actividad, grupos estratégicos, grupos de compradores, ofertas de productos y servicios complementarios, orientaciones funcionales y emocionales de un sector, e incluso a través del tiempo.

En el capítulo 4 se enseña a diseñar el proceso de planificación estratégica de una compañía que vaya más allá del enfoque de mejoras graduales y que cree innovaciones en valor. Ofrece una alternativa al proceso de planificación estratégica existente, al cual se critica a menudo por ser un ejercicio meramente numérico que impide a las compañías abandonar el enfoque de las mejoras graduales. Este principio aborda el riesgo de planificación. Mediante un planteamiento de carácter visual que induce a centrar la atención en el cuadro global en lugar de dejarse sumergir por las cifras y la jerga técnica, en este capítulo se propone un proceso de planificación en cuatro pasos que permite construir una estrategia orientada a la creación y conquista de oportunidades de océanos azules.

En el capítulo 5 se expone cómo maximizar el tamaño de un océano azul. Para crear el mayor mercado de nueva demanda, en este capítulo se pone en cuestión la práctica convencional de segmentar el mercado al máximo con el objetivo de satisfacer mejor las preferencias de los clientes. Esta práctica suele concluir con unos mercados diana cada vez más pequeños. En cambio, allí se muestra el modo de agregar demanda, no a través de la focalización en las diferencias que separan a los clientes, sino mediante el aprovechamiento de las importantes cosas en común que tienen los que no son clientes, con el fin de maximizar el tamaño del océano azul que se está creando y de la nueva demanda que se está liberando, minimizando de este modo el riesgo de la escala.

En el capítulo 6 se expone el diseño de una estrategia que permita no sólo dar un salto en valor a la masa de compradores sino también la creación de un modelo de negocio viable que genere y mantenga un crecimiento rentable. Se muestra cómo garantizar que la compañía elabore un modelo de negocio que se aproveche del océano azul que está creando. Se ocupa del riesgo de modelo de negocio y estructura la secuencia según la cual se debería crear una estrategia que asegure que tanto la compañía como los clientes salen ganando al crearse nuevos territorios de negocio. Dicha estrategia sigue la secuencia de utilidad, precio, coste y adopción.

En los capítulos que van del 7 al 10 se abordan los principios determinantes del éxito de la ejecución de La estrategia del océano azul. El capítulo 7 trata concretamente de lo que denominamos liderazgo por punto de inflexión, consistente en mostrar a los directivos cómo hay que movilizar a una organización para que supere las barreras organizacionales clave que bloquean la puesta en práctica de una estrategia de océano azul. Se ocupa del riesgo organizacional y expone la manera en que los altos directivos pueden derribar las barreras cognitivas, de medios, de motivación y políticas a pesar de disponer de un tiempo y de unos recursos limitados para ejecutar La estrategia del océano azul.

En el capítulo 8 se plantea la integración de la ejecución en la elaboración de la estrategia a fin de motivar a la gente a actuar y ejecutar La estrategia del océano azul de forma continuada en todos los niveles de la organización. En este capítulo se introduce el concepto de proceso justo. Considerando que La estrategia del océano azul se aparta forzosamente del statu quo, en este capítulo se muestra cómo el proceso justo facilita tanto la confección como la ejecución de la estrategia al movilizar a la gente para que ofrezca la cooperación voluntaria que es necesaria para ejecutar La estrategia del océano azul. Se ocupa riesgo de gestión asociado a las actitudes y los comportamientos de las personas. Bajo el término personas se incluye aquí tanto a los interesados (stakeholders) internos como externos que trabajan dentro de la organización y para la organización.

En el capítulo 9, nuevo en esta edición ampliada, se aborda el concepto global del alineamiento y el papel clave que desempeña para la sostenibilidad de la estrategia. En el mismo se ofrece un sencillo pero completo esquema para desarrollar y alinear con todo detalle las tres propuestas estratégicas: valor, beneficio y personas. Se aborda la gestión del riesgo de sostenibilidad. Este capítulo comienza con la importancia del alineamiento para que cualquier estrategia sea sostenible, ya sea azul o roja, y muestra cómo funciona el alineamiento en el contexto de la estrategia de océano azul, mediante la ejemplificación y contrastación de casos de éxito y fracaso.

En el capítulo 10 se aborda el tema de la renovación y de los aspectos dinámicos de la estrategia de océano azul, tanto a nivel de negocio como a nivel corporativo en las compañías con múltiples negocios. En este capítulo se amplía el análisis original sobre la forma de gestionar y controlar el negocio individual y el portafolio corporativo a lo largo del tiempo con el fin de seguir obteniendo un alto rendimiento. Por ello, este capítulo se ocupa de la importante cuestión de la gestión del riesgo de renovación a fin de que el proceso estratégico del océano azul pueda institucionalizarse en lugar de ser un hecho aislado. En este capítulo se muestra cómo encajan y se complementan entre sí las estrategias del océano rojo y del océano azul en el contexto de la gestión de un portafolio corporativo a lo largo del tiempo.

En la figura 1.4 se destacan los ocho principios determinantes del éxi-to a la hora de formular y ejecutar La estrategia del océano azul y los riesgos que se atenúan con su aplicación.

Por último, finalizamos esta edición ampliada con un nuevo capítulo en el que nos concentramos en las diez trampas más frecuentes del océano rojo que mantienen a las organizaciones ancladas en aguas rojas incluso cuando se proponen embarcar hacia aguas azules. En este nuevo capítulo nos ocupamos explícitamente de cómo evitar todas y cada una de estas trampas. Ponemos de relieve y corregimos los conceptos erróneos que hay detrás de estas trampas de océano rojo para asegurar que la gente disponga no sólo de los esquemas correctos sino también de la aplicación apropiada de las herramientas estratégicas del océano azul a fin de conseguir el éxito en la práctica.

Pasemos ahora al capítulo 2, donde exponemos las herramientas y los esquemas analíticos básicos que se utilizarán a lo largo de todo el libro en la formulación y ejecución de La estrategia del océano azul.

Figura 1.4. Los ocho principios de La estrategia del océano azul.