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De la revolución horizontal a la revolución permanente

El poder de la comunicación había pasado a estar en manos de la gente. Desde las decisiones de compra que toma una persona frente a su computadora o teléfono móvil, hasta buena parte de la organización social que culminó con el desplazamiento de Hosni Mubarak en Egipto, la gente se ha ido acostumbrando a usar ese poder y a ejercerlo como una forma creciente de control social de las organizaciones.

«Las revoluciones son siempre locuaces».

LEÓN TROTSKI

Magdalena y Marisol habían discutido, pero se dieron un beso de reconciliación en la barra de la pizzería Kentucky. Entonces se acercó un camarero y, por orden del encargado, les dijo que no podían besarse y las invitó a retirarse del negocio. La historia, que comenzó en Buenos Aires el 1 de noviembre de 2014, culminó dos semanas después, cuando una protesta de más de 200 personas frente al local obligó a la firma a pedir disculpas públicamente por haber discriminado a la pareja.

Magdalena recordó después que, ante su asombro y protesta por haber sido advertidas de que no se podían besar en el local, les ofrecieron el libro de quejas: «Pero entonces nos fuimos y lo conté en Facebook». En esa afirmación se encierra el creciente y palpable cambio en la relación de fuerzas entre empresas y usuarios y consumidores; entre ciudadanos y Estado; entre las organizaciones e instituciones con los individuos.

Muchos años atrás, un cliente enojado hubiera aceptado escribir en el libro de quejas, pero estas dos jóvenes decidieron acudir a una red social que actuara como caja de resonancia, como un verdadero libro de quejas universal al que acuden más de 1.300 millones de personas por día.

De esa manera, Magdalena y Marisol gestaron la protesta, que consistió en que dos centenares de manifestantes acudieran a besarse en la puerta del local. La firma Kentucky no tuvo otra opción que hacer públicas sus disculpas por lo que había sucedido. Además les regaló pizzas y les informó que había realizado cambios internos, como reemplazar al encargado y contratar a un empleado gay, que fue quien hizo públicas las explicaciones.

Puede parecer un hecho menor y muchos expertos ni siquiera calificarían al episodio como crisis, pero revela dos aspectos que trataremos a lo largo del libro. Por un lado, que cada integrante, empleado o funcionario de una empresa u organización puede comprometer su reputación, no importa qué función o posición ostente: si está en contacto con el público es, de hecho, un vocero de esa compañía. Y, por otro lado, que el público, el consumidor, el ciudadano sabe que tiene un poder y está dispuesto a usarlo. Entiende que las organizaciones temen a la exposición pública. Sin Facebook, no hubiera existido la posibilidad para las jóvenes de hacer pública su protesta ni la marcha con 200 personas para protestar y recibir las disculpas correspondientes. El acontecimiento se habría archivado en el tradicional libro de quejas.

Kentucky resolvió la situación rápidamente; de otra manera, podría haber desembocado en un boicot de la comunidad de lesbianas, gays, bisexuales y transexuales, a los que podrían sumarse otras minorías. Lo más notable es que el problema se desencadenó por el mal manejo de un empleado que no era percibido internamente como un comunicador. Situaciones similares se repiten todos los días, porque todavía las empresas no tienen conciencia de que comunican en cada punto de contacto con sus clientes.

Frente a un conflicto de esta índole, el responsable de las relaciones públicas no tiene más alternativa que ir a apagar el incendio porque, una vez que el problema se generó, las consecuencias pueden alcanzar dimensiones impensadas. Lo ideal, desde el punto de vista de la gerencia, es intentar evitarlo. ¿Cómo? Enseñando a su equipo que la experiencia del cliente es más pública que antes, que un consumidor insatisfecho puede afectar seriamente la reputación de la empresa y que es también su responsabilidad cuidar la imagen en cada interacción con el exterior.

Y ahí está el caso de Kentucky para atestiguarlo: lo que menos se le hubiera pasado por la cabeza al dueño del local es que el comentario de un empleado poco sensible iba a derivar en una protesta de 200 personas en la puerta de su negocio y que el hecho saltaría a las páginas de los diarios, a la radio y a la televisión.

La toma del poder: el control social

En La revolución horizontal (2010, p. 339) sostuvimos que la gente se había apropiado del poder de la comunicación, lo que la habilitó para apropiarse (o al menos intentar apropiarse) del poder en otros términos: el poder político, el poder fáctico y lo que en este libro llamamos el poder del control social. En esa ocasión, lo diagnosticamos así:

El ciudadano 2.0 es un ciudadano que tiene una relación con los medios, con las personas y con las instituciones, canalizada a través de los Nuevos Medios. El político tiene que comprender eso. Lo que no significa que el personaje, la persona o el individuo sea una persona politizada 2.0. El ciudadano 2.0 existe, pero si hablamos de ciudadanía 2.0 o del ciudadano transformado en una persona mucho más participativa, como persona cívica, vinculándose con el Estado, vinculándose con la democracia, en procesos participativos que tengan que ver con la construcción del Estado y ese tipo de cosas, todavía estamos lejos, porque hoy no existe un ciudadano con una conciencia diferente y participativa.

Es importante saber también que las instituciones políticas y las instituciones gubernamentales del Estado en sí mismo todavía no han generado canales que promuevan un diálogo, una colaboración y una participación (e incluso un uso de las Nuevas Tecnologías) para relacionarse con el Estado.

Y esto es así porque básicamente las tecnologías crecieron e innovaron de una manera muy disruptiva, el ciudadano fue incorporándolas a nivel social (para el entretenimiento, para comunicarse con su familia, etc.); pero las instituciones y la política en sí misma todavía están bastante renegadas de ese proceso de cambio. A la curva le falta elevarse aún para acercarse a ese proceso de innovación que tiene la tecnología y que el ciudadano ha adquirido.

Pero esto está cambiando, y aceleradamente. La gente, los consumidores, los votantes, los ciudadanos, cualquier persona que entra en contacto con una organización, con un gobierno, con una empresa, con una compañía o con un servicio no solo puede adquirir información y tomar decisiones en consecuencia, sino que, además, utiliza esa capacidad para controlar o fiscalizar el desempeño de todos los actores que, de alguna manera, están en contacto con ellos.

Desde el conductor de un ómnibus hasta un policía, el empleado de un banco o la cajera que atiende en el supermercado de una cadena multinacional, todos descubrieron el impacto que se genera a partir de la información y las experiencias que comparten. Los usuarios empezaron a ser conscientes de que pueden ejercer el control social. Las empresas están sometidas a un análisis y a una observación de control que no existía cinco o diez años atrás, al menos con esta magnitud.

Por lo tanto, si en La revolución horizontal explicamos que había que cambiar el marketing y las relaciones públicas a partir de los nuevos canales y las plataformas disponibles, ahora las organizaciones deben comprender que esos canales implican una comunicación de ida y vuelta; y que esa «vuelta» no solo se manifiesta en cómo una persona se expresa frente a una marca o a un gobierno, sino también en cómo la utiliza para denunciar, para fiscalizar o para controlar lo que está haciendo esa entidad.

Es donde el ejemplo de Kentucky revela el nuevo funcionamiento de la dinámica social. ¿Qué hicieron las jóvenes? Se retiraron del local luego de que el camarero las echara por besarse y fueron directo a Facebook. No solo se lo contaron a una amiga o a su madre, sino que lo subieron a una plataforma donde lo vieron miles de personas, y a muchas de ellas eso les alcanzó como motivación suficiente para ir a protestar con una «besada popular» frente a la puerta de la pizzería.

Los millennials y post-millennials

Miles de acontecimientos revelan que el poder está en manos de los consumidores. La generación del milenio o millennials —la primera generación de nativos digitales en edad adulta— ya está mentalmente diseñada para funcionar de esta manera.

Su libro de quejas es Internet, abierto las 24 horas del día, para que todo el mundo lo vea, y con efectos inmediatos, profundos y duraderos. Porque, además y desgraciadamente para la firma, un episodio como el de Kentucky queda en Internet para siempre y cualquiera que alguna vez busque la marca Kentucky para ir a comer una pizza seguramente se entere de que en ese sitio discriminaron alguna vez a una pareja de lesbianas.

Desde la perspectiva de las comunicaciones y el marketing, este tipo de crisis o episodios son difíciles de evitar o de prever. Por eso, el objetivo ya no es prevenirlos, porque es casi imposible hacerlo, sino responder, y responder bien, cuando ocurren; es decir, tratar de dejar satisfecho al consumidor o al menos compensarlo por la mala experiencia previa.

Aumenta el riesgo

Si hay una regla que se establece en estos tiempos, es que la mayoría de las entidades que tienen algún tipo de riesgo comunicacional están expuestas a sufrir una crisis. Más allá de las precauciones que tomen, en algún momento sucederá porque es inevitable que alguna persona encuentre algo que le moleste y entonces decida quejarse socialmente.

Debemos trabajar en la prevención educando a los empleados y generando una cultura de trabajo en la que estos sean conscientes de las consecuencias que puede generar un cliente molesto. Con clientes satisfechos, con un buen servicio de posventa, con la calidad de los productos y buena atención al cliente, estamos cuidando la reputación. El asunto es que, queramos o no, lo que hoy en día aumenta es el riesgo reputacional.

No solo estamos frente a una transformación en el ámbito de la comunicación corporativa, sino que el cambio abarca completamente el mundo de los negocios. Las empresas deben concebir su actividad en forma social. La responsabilidad social empresaria, el cuidado del medio ambiente, la calidad de las relaciones laborales, el respeto por las leyes y todo lo que hace de la organización un actor social están sometidos a la penetrante lupa del público. Armados con teléfonos móviles, los clientes pueden filmar y compartir instantáneamente cómo un empleado los trata en forma destemplada o denunciar un lugar con condiciones de trabajo inhumanas.

Las quejas de los clientes han adquirido una nueva dimensión, difícil de controlar (por no decir imposible). Porque, aunque generalmente nazcan en los medios online, pueden derivar, y lo hacen, a los medios offline, y amplificarse así en los diarios, en la radio o la televisión, que, a su vez, retroalimentan la circulación en las redes sociales. De pronto, una situación que venía ocurriendo hace mucho tiempo sin grandes repercusiones, como una mala atención al cliente, puede transformarse en una crisis de imagen que afecta a la marca de una manera grave.

Se repiten los efectos «bola de nieve» porque los escenarios posibles de crisis son mayores. No hace falta que explote una fábrica para que una empresa tenga una crisis. Basta con que un jubilado no tenga un lugar donde guarecerse del sol mientras hace la cola para cobrar y que alguien suba una foto de ese momento a la Web, para que todo el mundo se construya la impresión de que ese banco está atentando contra los abuelos. Hay que entender más que nunca, desde la operatividad del negocio, que la responsabilidad humana, la calidad del servicio y de los productos, la atención al cliente, la cultura de la empresa, los empleados, están bajo la vigilancia del público. Cualquier suceso, por más mínimo que sea, es susceptible de adquirir un estado público y masivo que puede terminar perjudicando a la marca.

No solo hay que parecerlo, hay que serlo

Una de las consecuencias es que todas las entidades están más exigidas. Se invierte el dicho «No solo hay que serlo, hay que parecerlo» por el de «No solo hay que parecerlo, hay que serlo». Es decir, hay que trabajar en la comunicación pero también en la calidad de atención y de servicio; todo el esfuerzo en comunicación es insuficiente si la operación no reconoce la vulnerabilidad que tiene la marca frente al control social. Entenderlo es fundamental para la salud de la marca y su futuro. ¿Cuántas crisis puede resistir la reputación si episodios como el de Kentucky se repiten sucesivamente?

Estamos acostumbrados a hablar de estos hechos en términos de grandes empresas, de grandes marcas, de corporaciones o gobiernos. Pero el control social ahora llega a los individuos. Fernando Tomeo, abogado argentino que estudia el tema de la reputación de los individuos, y cómo esta se ve afectada por las opiniones e informaciones que circulan en Internet, señaló en una oportunidad los problemas de un dentista que había sido muy criticado por un paciente que había tenido una experiencia negativa. Bastó que ese paciente subiera su crítica a un blog con el nombre del dentista para que, cada vez que alguien buscara el nombre del odontólogo en cuestión, el buscador de turno presentara el comentario con las acusaciones de que había sido poco menos que un carnicero.

Ya se trate de un plomero o un médico, la reputación individual también está en juego en los medios sociales. No será una marca, sino un nombre, pero ahora todos tenemos una imagen pública y una reputación, y no están precisamente en nuestras manos.

Revolución y poder

El poder no existe en el vacío. Quien tiene poder puede hacer avanzar sus propósitos dentro de los límites lógicos de una sociedad civilizada. Las revoluciones, por lo general, siempre sucedieron porque alguien buscaba generar un cambio en el equilibrio de fuerzas o una traslación del eje del poder. Un grupo social o un partido político dejaban el poder para que lo tuviera otro.

La revolución horizontal es un cambio en el equilibrio del poder. No significa que la gente sea más poderosa que las empresas, sino que el poder de las empresas ahora tiene un chequeo y límites que antes no tenía. Esa limitación es una enorme diferencia que aún no ha penetrado a fondo en la mente de los CEO y gerentes, quienes —a los efectos de la sociedad— están sentados en una oficina hipertransparente. Una oficina de cristal, no solo porque todo se ve, sino por su fragilidad.

El poder de las empresas, limitado

El objetivo de este planteo no es idealizar la realidad, creer que todos tenemos el mismo poder y que Internet es un instrumento socialista gracias al cual de alguna manera vamos a ser todos iguales. Pero sí se puede afirmar que estamos frente a una realidad política, económica y social en la que las organizaciones, que antes tenían un poder poco controlado, están enfrentando el chequeo y el escrutinio del público. Esta diferencia, quizás mínima desde la mirada del poder fáctico, genera cambios enormes en el desempeño que tenían las marcas, las empresas y las entidades.

Si se tiene mucho poder y ningún chequeo, la realidad de quien lo posee es ideal; pero basta que alguien ejerza un control para que la ecuación comience a cambiar. Si hay algo que preocupa a las empresas es su reputación: es su punto débil. Qué es lo que dicen de ella, cuál es la percepción en el mercado. Y con el agregado de que los millennials son fieles a las marcas siempre y cuando la marca se lo merezca.

Fidelidad a las marcas

De acuerdo con el estudio realizado por Bond Brand Loyalty, durante 20142 los nativos digitales —los que llamamos millennials y post-millennials— se vinculan con las marcas desde una posición que asume ese nuevo poder de control y fiscalización. Uno de los aspectos que revela el estudio es que su lealtad depende de los beneficios que les sean ofrecidos.

Desde siempre, la fidelidad a una marca se construía en un proceso multidimensional, en el que interactuaban el valor percibido, la confianza, la satisfacción al cliente y el compromiso. Las nuevas generaciones son menos fieles a las marcas. Sin embargo, desde una mirada más profunda, lo que ocurre es que sus dimensiones internas cambian.

Por un lado, el valor percibido de un producto o servicio puede ser comparado con una infinidad de ofertas similares a través de un buscador o de una aplicación específica, por lo que su percepción está más amenazada que antes. Por otro lado, la confianza pasa por un proceso de construcción en el que interviene la validación de otros usuarios, amigos o clientes, lo que implica una construcción más horizontal y menos controlada.

Además, la búsqueda de la satisfacción del cliente incorpora el desafío de conversar con ellos, en un diálogo interactivo e inmediato (los post-millennials esperan que las marcas respondan a sus consultas o comentarios en los medios sociales en menos de 24 horas). Si no lo hacemos, estaremos colaborando con su insatisfacción y, por ende, perderemos su fidelidad.

Y a todo esto debemos agregar las nuevas exigencias del público para con sus marcas, como una comunicación personalizada y relevante, reconocimiento y un buen plan de incentivos, que influirán en el compromiso que establezcan con ella.

El punto es que la fidelidad no es ciega y debe ser ganada día a día porque está sometida a un máximo escudriñamiento. La fidelidad de los millennials y post-millennials es ahora condicional. O, lo que es peor, la fidelidad a la marca jamás podrá superar la lealtad que los millennials tienen con sus pares. Pero hay esperanzas: si logramos colocar cuidadosamente cada ladrillo en el muro de fidelidad que deseamos para nuestra marca, tenemos la oportunidad de que sean precisamente nuestros mismos clientes quienes nos defiendan en la Web.

¿Cómo llegamos hasta acá?

Nos encontramos, entonces, con que el mundo del management debe incorporar, como no lo había incorporado todavía, conceptos comunicacionales que no son los tradicionales de marketing, sino que son los que tradicionalmente eran considerados responsabilidad del departamento de Relaciones Públicas.

En mi experiencia dentro de corporaciones y también como consultor externo, las comunicaciones no están en la principal lista de preocupaciones de un CEO. De hecho, son muy pocos los responsables del área de comunicación que se sientan en la mesa principal de las decisiones, e incluso hay muchos que aún están subsumidos bajo el departamento de Marketing. Pero eso ha comenzado a cambiar.

Los factores que nos llevaron a la presente situación no harán más que acelerar los cambios en el eje del poder entre usuarios y consumidores, y organizaciones, lo que pondrá a las empresas en futuras situaciones de mayor vulnerabilidad si no entienden, desde ahora, el fenómeno.

Y estos factores son, en primer lugar, la aparición del software social, la existencia de plataformas como Facebook, YouTube, Instagram, Twitter y los blogs, que habilitaron la posibilidad de compartir nuestra vida con el mundo conectado y cuya cristalización acelerada se debe a la motivación básica del ser humano: socializar. Porque el éxito de estas plataformas ocurre por una razón básica: el ser humano necesita, desde que nace, comunicarse, y ahora lo puede hacer a escala y a costo casi cero.

Las plataformas se suman entonces a la creciente accesibilidad del hardware. El acceso a smartphones, tabletas y, en el futuro, relojes pulsera y otros wearables con cada vez mayor potencia, mayor facilidad para filmar, tomar fotografías, descargar archivos y compartir contenidos, con conexiones más rápidas, más disponibles y, sobre todo, más baratas, desencadena un aumento acelerado de la penetración en el mercado mundial. Los celulares que son entry level son aquellos que hace cinco años eran de máxima potencia. De acuerdo con Latin Link3, la utilización de smartphones durante 2013 aumentó un 50 % en México y lo convirtió en el número uno de América Latina al comenzar 2014. Mientras que este país lidera la penetración de smartphones en la región con un 28 %, Brasil lo secunda con un 23 %, luego Argentina con un 20 %, Chile 19 % y Perú 17 % (en Estados Unidos alcanzó el 70 % durante el 2014)4. Cada vez más gente está conectada a costos menores, lo que permite una mayor generación y circulación de la información.

Todo se da en el marco de un mundo con 2.500 millones de personas en Internet. Invito al lector a proyectar mentalmente cuáles pueden ser las consecuencias para las mismas marcas en un mundo con 5 mil millones de personas conectadas, algo que ocurrirá en el transcurso de la próxima década.

Si bien tener las herramientas disponibles no significa saber usarlas, actualmente las curvas de aprendizaje son cada vez más cortas. Un niño de 3 años parece haber nacido con una capacidad natural para usar un iPad. Por lo tanto, el gran catalizador es que en el camino de la evolución tecnológica se juntan la posibilidad de con la necesidad de. La gente tiene naturalmente una necesidad de expresarse, de comunicarse, de quejarse; y tiene, además, el medio para hacerlo a una escala global.

Es natural viajar en el vagón de un tren y ver a no menos del 80 % de los pasajeros mirando las pantallas de sus smartphones. La mayoría, por su edad, ha tenido que incorporar esa tecnología a su vida. Las generaciones siguientes no necesitaron hacer el esfuerzo, pues ya vienen con ella desde el comienzo. Esto abre un desafío serio, esencial y, también, fascinante para todas las organizaciones.