Capítulo I

Concepto y delimitación de organización

Marina Romeo Delgado

El presente capítulo tiene por objeto introducir conceptualmente la organización, atendiendo especialmente a su naturaleza y componentes básicos, dado que a partir de la concepción de ésta como sistema, se introducirá uno de los sistemas de gestión y desarrollo de los recursos humanos: el comunicativo.

Además, este capítulo subraya el hecho de que dicho sistema (el comunicacional) ha de estar estrechamente conectado con la estrategia de la organización, puesto que los contenidos comunicativos establecidos deben estar en sintonía con los objetivos organizacionales, amén de ir acordes con los valores y con la cultura organizativa.

1. Concepto de organización

La primera impresión que se extrae al abordar el fenómeno organizacional es que nos enfrentamos a una realidad heterogénea, conceptualizada mediante una terminología polisémica. Tal es su complejidad que algunos autores propugnan que el concepto de organización sólo puede definirse en términos mínimos.

Morgan,^[1] en un tono ligeramente irónico, entiende que las organizaciones son lo que sus diversas teorías explicativas afirman sobre ellas; opinión en parte compartida por Schvrastein cuando señala que la organización es una realidad reclamada por los estudiosos de la Psicología, Antropología, Sociología, Derecho, Ingeniería, Arquitectura, Ciencias de la gestión y Economía, sin que ninguna de estas áreas científicas pueda reclamar su enfoque de forma preeminente. Schvrastein concluye con rotundidad añadiendo que “el conocimiento acerca de las organizaciones será siempre algo abierto, incompleto, por lo que la respuesta -se refiere a cómo conceptualizar una organización- nunca terminará de satisfacer”.^[2]

Quijano^[3] opina que el concepto de organización tropieza con una gran dificultad a la hora de ser precisado de forma unívoca y generalizable. La razón de ello estriba en que la realidad misma que pretende expresar es compleja y polifacética.

Algunos autores enfatizan la dimensión racional de la planificación organizacional, mientras que otros acentúan sus aspectos afectivos, motivacionales y políticos. Unos insisten en la consideración de los aspectos estructurales globales, pero otros subrayan la importancia del individuo como unidad básica del sistema, de los grupos y las estructuras informales que éstos desarrollan, las presiones que ejercen, las luchas que protagonizan, etc. Pese a tales dificultades, trataremos de delimitar a continuación el concepto de organización.

1.1. Revisión del concepto de organización

Tabla 1.1. Las aportaciones de los autores al concepto de organización

Autores	Aportación
Weber (1922)	La organización es considerada como un “grupo corporativo”.	La organización como un sistema cerrado.
Malinowski (1934)	Las organizaciones no son un simple agregado o suma de individuos.
Barnard (1959)	La organización es un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas.
Mooney (1937)	El término organización se refiere a todas sus funciones correlativas y a la coordinación de todas ellas.
Mayntz (1972)	Las organizaciones tienen en común que son formaciones sociales, orientadas hacia fines específicos y configuradas racionalmente.
Pfiffner y Sherwood (1961)	La magnitud de la organización imposibilitael establecimiento de relaciones cara a cara.
Friedmann (1971)	La organización es un sistema estable y coordinado de relaciones entre las funciones.
Simon (1947)	La organización como un sistema de equilibrio.
Shanon (1952)	Grupos primarios con un alto grado de dirección hacia fines de conocimiento común.
Katz y Kahn (1978)	Naturaleza de la organización como sistema abierto. La organización se encuentra en permanente interacción con el entorno que la rodea.

Una de las primeras definiciones de organización laboral es la planteada por Weber, quien considera la organización como un “grupo corporativo” distinto de otras formas de organizaciones sociales, entendiendo por grupo corporativo aquella relación social que está cerrada hacia fuera, o bien limitada mediante reglas y disposiciones de admisión de personas ajenas. Weber añade que su objetivo se logra gracias a que tales reglas y órdenes se llevan a la práctica mediante la actuación de individuos específicos, por ejemplo, de un director o de un jefe, y de un grupo administrativo.^[4]

El análisis detallado de la definición planteado por Weber nos permite establecer las siguientes características de la organización:

• Está constituida por las relaciones entre los individuos que pertenecen a ella.
• Los individuos desarrollan interacciones entre sí de carácter previsto, según unas reglas establecidas, de forma que determinadas personas se hallan implicadas en el sistema de relaciones, mientras que otras están excluidas de él.
• La organización se halla, pues, dotada de una estructura y de un orden en función de unos criterios de racionalidad. Dicha racionalidad se caracteriza por un control de las interacciones a fin de que se ajusten a las previsiones establecidas, que corresponden a una jerarquía perfectamente establecida según sus competencias, titulaciones y conocimientos técnicos.
• Todo ello supone una división del trabajo o división de funciones para conseguir un objetivo o meta estipulados de antemano.

Otros autores, por su parte, centran su definición diciendo que las organizaciones no son un simple agregado o suma de individuos, sino que existe una relación determinada entre ellos que se configura a partir de un conjunto de normas y reglas.^[5] Malinowski define la organización como “un grupo de gente unida en una labor o labores comunes, ligadas a una determinada porción de cuanto les rodea, manejando juntos algún aparato técnico y obedeciendo a un cuerpo de reglas.”

Años más tarde, Barnard define la organización como un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. Y añade:

“En una situación concreta en la que se dé cooperación, varios sistemas diferentes serán sus componentes. Algunos serán físicos, otros biológicos, otros psicológicos, pero el elemento común a todo, lo que une a todos estos sistemas dentro de la concreta y total situación de cooperación, es el de organización.”

C.I. Barnard (1959). Las funciones de los elementos dirigentes. Madrid: C.E.C.

En su definición, Barnard enfatiza la actividad consciente y coordinada que une a los diferentes sistemas de la organización en una actividad de cooperación. Éste es el elemento que, a su juicio, permite universalizar el concepto y el estudio de las organizaciones, pudiendo ser aplicado a cualquiera de ellas, por muy diferentes que sean entre sí.

A partir de los postulados de Barnard, Mooney define la organización diciendo:

“[...] el término organización se refiere a algo más que al armazón del edificio. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se refiere a las funciones que van apareciendo en acción; al pulso y a los latidos mismos del corazón; a la circulación y a la respiración; al movimiento vital, por así decirlo, de la unidad organizada. Se refiere a la coordinación de todos estos factores en cuanto colaboran para el fin común.”

J.D. Mooney (1937). “The principles of Organization” (pág. 89-98). En: L. Gulick; L. Urwick (eds.). Papers on the Science of Administration. Nueva York: Institute of Public Administration, Columbia University.

Mayntz intenta ofrecer una definición de organización que incluye solamente los elementos básicos o esenciales que aparecen en todas las organizaciones sociales, aunque éstas presenten características muy diferentes o posean un carácter muy dispar. Afirma que todas las organizaciones comparten los aspectos siguientes:^[6]

• En primer lugar, se trata de formaciones sociales, de totalidades articuladas con un círculo precisable de miembros y una diferenciación interna de funciones.
• En segundo lugar, se caracterizan por una orientación consciente hacia fines y objetivos específicos.
• En tercer lugar, tienen en común una configuración racional, al menos en su intención, con vistas al cumplimiento de estos fines y objetivos.

En la medida en que se cumplan estas tres características de la definición, es decir, tratarse de formaciones sociales que sean entes organizados y estén orientadas hacia fines específicos, puede hablarse de una organización.

En resumen, los elementos destacados por Mayntz en la definición de organización son: formaciones sociales, número precisable de miembros, articulación y diferenciación de funciones, orientación hacia fines específicos y racionalidad. Sin embargo, tal y como afirma el propio autor, “esta definición mínima omite más de lo que establece”,^[7] concretamente en lo que respecta al número de miembros. Así, el autor señala que, pese a no poder mencionarse un número determinado de miembros para constituir una organización, sólo podrá hablarse de éstas cuando no se trate de grupos pequeños, ya que si un grupo dispone de un elevado número de miembros, no es posible observar personal y simultáneamente todas las actividades de éstos, ni dirigirlas mediante continuas órdenes, por lo que se hace “indispensable una reglamentación firmemente establecida, una delimitación de competencias, una definición de papeles y una delegación de autoridad”.^[8]

En esta misma línea, Pfiffner y Sherwood subrayan cómo las organizaciones surgen cuando se da un número tal de personas que su magnitud imposibilita el establecimiento de relaciones cara a cara. Definen las organizaciones como:

“[...] el patrón de formas en que grandes cantidades de personas, demasiadas para tener un contacto estrecho cara a cara, entre sí, y dedicadas a un complejo de labores, se relacionan unas con otras, para establecer y llevar a cabo sistemáticamente unos fines que todos han convenido.”

J.M. Pfiffner; F.P. Sherwood (1960). Organización Administrativa. México: Herrero Hermanos Sucesores.

¿Los fines son acordados por los miembros? Ésta es una cuestión discutida y debatida por distintos autores. En este sentido, Etzioni^[9] señala que existen numerosas organizaciones en las que se logra la cooperación de sus miembros, no por acuerdo voluntario, sino mediante mecanismos de coerción y remuneración.

Sin embargo, el carácter no siempre voluntario de la colaboración de sus miembros no es óbice para que Etzioni describa también la organización como: “[...] una unidad social que ha sido creada con la intención de alcanzar metas específicas: cooperativas, empresas, hospitales, iglesias, prisiones, etc.”^[10] En el mismo sentido, Scott define la organización como: “[...] un colectivo sistemático, un conjunto que ha sido creado para alcanzar objetivos relativamente específicos sobre una base continua”.^[11]

La referencia a la estabilidad temporal de la organización señalada por Scott en su definición es también recogida por Friedmann,^[12] quien desarrolla el concepto de organización en relación con el de estructura, definiendo la organización como un sistema estable, en el que las distintas funciones de los miembros están coordinadas, y donde la existencia de estructura le confiere una estabilidad temporal, haciéndola, hasta cierto punto independiente de su composición personal. Friedmann, recogiendo los planteamientos de Weiss^[13] respecto a la relación entre el concepto de estructura y el de organización, define esta última mediante cuatro características fundamentales:

• Una red de individuos que ejercen funciones.
• Dedicación responsable a esas actividades funcionales, bien definidas y delimitadas en su conjunto.
• Un fin hacia el cual todos trabajan.
• Un sistema estable y coordinado de relaciones entre las funciones, es decir, una estructura.

Las características citadas por Friedmann son, en su opinión, aspectos básicos y esenciales de cualquier organización, por lo que son aplicables a: “[...] una gran sociedad industrial, un banco, provisto o no de múltiples sucursales, una corporación, un conjunto de tiendas de departamentos. Pero también hay organizaciones cuyo fin no es económico: el ejército, por ejemplo, considerado en escala nacional o en sus unidades constituidas; la Iglesia, considerada en su universalidad o en sus divisiones territoriales jerarquizadas”.^[14]

Simon, por su parte, se plantea el problema de la permanencia de los individuos dentro de la organización estableciendo la existencia de dos tipos de fuerzas (materiales y no materiales), a partir de las cuales es posible considerarlas. A partir de éstas, define la organización como: “[...] un sistema de equilibrio, que recibe contribuciones en forma de dinero y esfuerzo y que ofrece ventajas a cambio de esas contribuciones”.^[15]

Shanon, por su parte, contempla los aspectos de composición grupal de la organización y de su orientación a fines, definiendo la organización como: “[...] un sistema de actividades interdependientes que abarcan por lo menos varios grupos primarios, y generalmente caracterizados en el ámbito de la conciencia de los participantes por un alto grado de dirección del comportamiento hacia fines que son objeto de conocimiento común”.^[16]

March y Simon definen las organizaciones como: “[...] un conjunto de personas que actúan unidas y son los conjuntos más grandes en nuestra sociedad que poseen lo que más se parece a un sistema coordinador central. La detallada especificación de la estructura y la coordinación dentro de las organizaciones, en contraste con las relaciones difusas y variables entre las organizaciones y entre los individuos no organizados, señalan a la organización concreta como una unidad sociológica comparable en su significado al organismo individual en biología”.^[17]

Argyris también propone una concepción de las organizaciones que recoge los elementos anteriormente descritos. El autor considera que: “[...] la propiedad más fundamental de la organización formal es un basamento lógico o, como lo llaman los estudiosos de la administración, su racionalidad esencial”.^[18] La racionalidad esencial consiste en crear entre los miembros de la organización un marco de expectativas fijo en lo que a su comportamiento recíproco se refiere. Este concepto corresponde a la descripción de Simon, cuando señala que la organización: “[...] proporciona a cada miembro del grupo una gran parte de la información de los supuestos, objetivos y actitudes, que entran en sus decisiones, y también una serie de expectativas fijas y comprensibles que los demás miembros del grupo están haciendo y de cómo reaccionarán ante lo que él diga y haga”.

Porter, Lawler y Hackman elaboraron una definición de organización que recoge las aportaciones de algunos de los autores anteriormente citados. Para estos autores: “Las organizaciones están compuestas de individuos o grupos, con vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad a través del tiempo”.^[19]

Todas las definiciones citadas hasta ahora coinciden en reconocer la organización como un sistema dotado de una estructura, pero no tienen en cuenta las relaciones de ésta con el exterior, es decir, con el ambiente en el que se desarrollan, por lo que es posible afirmar que la concepción subyacente de todas ellas es considerar la organización como un sistema cerrado que ignora el medio en el que se desarrollan y crecen tales sistemas.

A partir de los planteamientos de Katz y Kahn, se enfatiza la naturaleza de la organización como sistema abierto, en permanente interacción con el entorno que la rodea. A partir de esta consideración, los autores definen la organización como: “[...] un sistema energético de consumo-resultado, en el que el energético procedente del resultado reactiva al sistema. Las organizaciones sociales son notoriamente sistemas abiertos, pues el consumo de energías y la conversión del resultado en insumo energético adicional consisten en transacciones entre la organización y su ambiente”.^[20]

El concepto de sistema abierto ha sido cuestionado recientemente por Maturana y Varela,^[21] quienes defienden que los sistemas vivos (las organizaciones) son cerrados, aunque no están aislados, dado que las condiciones de interrelación con el medio son controladas y predeterminadas por el organismo y no por el entorno, pues el objeto del organismo es su supervivencia y su perpetuación, por lo que su autogeneración es un esquema circular, autónomo y autorreferenciado. Este proceso recibe el nombre de autopoiesis.

A partir de estos presupuestos, Morgan^[22] propone un conjunto de reflexiones sobre la naturaleza organizacional, alertándonos sobre las limitaciones de nuestra percepción del mundo, sobre la inevitable subjetividad, dado que ello impedirá que confundamos lo que percibimos con la inasequible realidad, de la que sólo podemos percibir imágenes que son proyecciones de nuestra propia organización biológica.

Para Fernández Ríos y Sánchez, tampoco la aproximación sistémica resulta suficientemente satisfactoria para hablar de la organización. Según los autores, la organización es algo cualitativamente diferente, por lo que se oponen al método fenomenológico utilizado por diversos autores para definir las organizaciones, afirmando que la organización es: “[...] un sistema de significados que se caracteriza por las doce características siguientes: artificialidad, complejidad, instrumentalidad, extensión, consistencia, integración, estabilidad relativa, convertibilidad, origen, fin, profundidad temporal y participación. Ese sistema de significados consta de elementos (papeles, normas y valores) y de relaciones entre elementos (causalidad, identidad, serialidad y correlación)”.^[23]

Recogiendo el pensamiento de Katz y Kahn y el de otros autores, se ha definido la organización como un:

• “[...] sistema social complejo, variado e interdependiente, cuya dinámica depende no sólo de las aptitudes, valores, actitudes, necesidades y expectativas de sus miembros, de los procesos sociales internos y externos (interpersonales, de grupo e intergrupo), sino también de los cambios culturales y técnicos de su entorno.”^[24]
• “[...] un sistema energético de consumo-resultado, en el que el energético procedente del resultado reactiva al sistema organizaciones sociales, que son notoriamente sistemas abiertos, pues el consumo de energías y la conversión del resultado insumo energético adicional consisten en transacciones entre la organización y su ambiente.”

1.2. Conceptualización de organización

Tras una exhaustiva revisión de las diferentes definiciones propuestas, Quijano conceptualiza las organizaciones como:

“Formaciones sociales complejas y plurales, compuestas por individuos y grupos,^[25] con límites relativamente fijos e identificables, que constituyen un sistema de roles,^[26] coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicación, y articulado por un sistema de ‘significados compartidos’^[27] (que incluye interpretaciones de la realidad, normas y valores) en orden a la integración del sistema y a la consecución de objetivos y fines.^[28]

Estos fines, o el modo de conseguirlos, no siempre son aceptados por todos sus miembros, por lo que deben ser negociados o impuestos, lo que permite entender las organizaciones como coaliciones de poder en lucha, a veces por cómo conseguir los objetivos, y a veces por la fijación de los objetivos mismos.

De duración relativamente estable y continua,^[29] estas formaciones sociales se hallan inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia.”^[30]

S. Quijano (1993). La psicología social en las organizaciones: fundamentos. Barcelona: PPU.

2. Características de la organización

Teniendo presente los planteamientos de los autores citados en el apartado anterior, destacamos algunos elementos que constituyen una condición sine qua non para que exista efectivamente una organización. Se trata de elementos constitutivos que tienen un carácter mínimo; es decir, en una entidad organizativa pueden existir otros, pero no puede faltar ninguno de los que citaremos a continuación:^[31]

• las organizaciones están compuestas por individuos y grupos,
• se constituyen con vistas a conseguir ciertos fines específicos,
• se estructuran sobre la base de la diferenciación de funciones y la división del trabajo,
• tienden a estar coordinadas y dirigidas racionalmente,
• presentan cierta permanencia en el tiempo,
• son una confluencia interactiva entre su medio interno y su entorno.

2.1. Las organizaciones están compuestas por individuos y grupos

Nos encontramos frente a unos elementos imprescindibles de toda organización: los individuos y los grupos, que forman un componente estructural. Sin embargo, al tratar ambas entidades, se plantean las cuestiones siguientes:

2.1.1. Delimitación de fronteras

Las fronteras de la organización no siempre son tan claras como cabría esperar, debido en gran medida al carácter abierto de éstas. Mayntz^[32] nos ofrece un procedimiento práctico para resolver esta cuestión, consistente en atender a los siguientes aspectos:

• El carácter formal de la calidad de miembro.
• El sentimiento subjetivo de pertenencia, o sea, la autoidentificación como miembro.
• La frecuencia de interacción con los demás miembros.
• El grado de dependencia respecto a la organización.
• La intensidad del vínculo personal con la organización.
• La intensidad de la actividad a favor de la organización.

No es preciso atender a todos estos criterios a la vez, pero sí conviene contrastar al menos unos cuantos a la hora de determinar la permanencia o exclusión de un individuo respecto a la organización.

2.1.2. Inclusión parcial

El concepto de inclusión parcial fue formulado por Allport.^[33] Se refiere a la incorporación segmental y no total de los individuos/grupos en las organizaciones. El autor considera que cuando un sujeto ingresa en una organización, lleva consigo una serie de aptitudes, habilidades, ideologías, valores, expectativas y objetivos personales que espera poder realizar y conseguir dentro de ella. Por este motivo, la organización debe: “[...] ingeniárselas para mantener entre sus miembros una actitud positiva y desarrollar en ellos un adecuado nivel de motivación. De lo contrario puede ver la consecución de sus propios objetivos y fines en peligro”.^[34]

2.1.3. Diferenciación entre grupos formales e informales

Según el origen y las funciones que cumplan los grupos, éstos serán clasificados como formales o informales. Los primeros están diseñados específicamente por la organización y establecidos en orden a la consecución de sus objetivos. Sus pautas interactivas son establecidas de antemano y toda su estructura se adecua a una racionalidad intencional.

Los grupos formales han sido creados conscientemente por la organización para conseguir los objetivos empresariales. Los grupos informales no están basados en los roles previamente definidos, sino sobre todo en las relaciones personales y en los acuerdos establecidos entre los miembros del grupo.

Como ya se puso de manifiesto en los estudios de E. Mayo^[35] en la Western Electric Company, la estructura formal no logra cubrir ni controlar todas las dimensiones de los individuos, ya que aparece una serie de aspectos no previstos que facilita la formación de redes informativas, de toma de decisiones y de jerarquización de la autoridad que no han sido ni oficialmente aceptadas ni planificadas en el diseño formal organizativo. Estos grupos de poder paralelos a la propia estructura organizativa se denominan grupos informales.

2.2. Las organizaciones persiguen la consecución de determinados objetivos

Parsons señalaba que: “[...] la primacía de orientación hacia la consecución de fines específicos es la característica definitoria de las organizaciones que las diferencia de otros tipos de sistemas sociales”.^[36] Ello es así porque una organización existe para alcanzar unas metas explícitas, aunque esos objetivos pueden ser de muy diversa índole.

Dada la gran variedad de objetivos, Mayntz propone un criterio de clasificación que permita distinguir tres categorías de organizaciones en función de los objetivos que persiguen. El autor distingue las siguientes:^[37]

• Las organizaciones cuyos objetivos se centran en la coexistencia de sus miembros, en sus relaciones sociales, etc. A esta categoría pertenecen los clubes, los círculos de ocio y otras asociaciones recreativas. Normalmente este tipo de organizaciones se estructura de forma democrática, están poco formalizadas y sus dirigentes son elegidos para animar, dirigir y ejecutar las decisiones tomadas en las asambleas de sus miembros.
• Las organizaciones cuyo objetivo implica actuar de una manera determinada sobre un grupo de personas. Éstas pueden ser muy diversas, pudiendo incluir organizaciones tales como escuelas, prisiones, universidades, hospitales e iglesias.
• Las organizaciones que tienen como objetivo el logro de ciertos resultados o una determinada acción hacia fuera de sí misma. En esta categoría podemos distinguir tres subgrupos en función de la relación que la mayor parte de sus miembros tiene con los objetivos de su organización:
• Un primer subgrupo lo forman aquellas organizaciones cuyos miembros atribuyen un valor al objetivo de la organización, por lo que están dispuestos a contribuir sin obtener a cambio ventajas personales. Ejemplos de este tipo de organizaciones son las asociaciones benéficas, las organizaciones para combatir el alcoholismo, para el fomento de la ciencia o del comportamiento cívico.
• El segundo subgrupo lo forman aquellas organizaciones cuyos objetivos pueden identificarse con el interés personal de los miembros que las componen. Ejemplos de este tipo de organizaciones son: las cooperativas, los sindicatos, las asociaciones de consumidores, etc.
• Por último, aquellas organizaciones cuyos objetivos son aceptados por sus miembros porque ello les reporta ventajas, aunque no se identifiquen necesariamente con el objetivo de las mismas. Las empresas de producción o de servicios serían ejemplos claros de esta tercera categoría.

Cabe precisar que los fines organizacionales pueden ser marcados por los propios miembros o por un grupo o grupos pertenecientes o no a la organización, y que fijar con claridad los objetivos y el éxito en su consecución constituye un indicador fiable del nivel de eficacia de la organización.^[38]

Asimismo, conviene no obviar que la determinación de los objetivos suele provocar conflictos entre los distintos grupos que componen la organización, que no siempre son pertinentes para la consecución de los fines de ésta. En este sentido, Quijano^[39] ha subrayado que ciertos conflictos entre directivos pertenecientes a distintos departamentos, más que una vía para alcanzar de un modo racional los fines de la organización, son estrategias para mantener el propio poder e influencia.

2.3. Las organizaciones alcanzan sus objetivos a partir de la diferenciación de funciones y de la coordinación racional

Esta característica implica que la consecución de los objetivos organizacionales requiere el desempeño de una serie de tareas diversas y complejas, que a su vez precisan, para ser ejecutadas, de personas con distintas habilidades y aptitudes, por lo que la diferenciación de las funciones desempeñadas por los miembros puede entenderse desde varias perspectivas: 1) en un sentido horizontal; 2) en un sentido vertical; y, 3) entre subsistemas.

• Diferenciación horizontal: consiste en la división de actividades entre individuos, grupos y departamentos situados en un mismo nivel de autoridad en la cadena jerárquica, pero que por los diferentes problemas que han de resolver, por las exigencias de sus propios ambientes y por las distintas tecnologías que deben utilizar en sus procesos de trabajo, tienen que desempeñar actividades diversas.
• Diferenciación vertical. Un segundo aspecto de la diferenciación de funciones se refiere a los distintos grados de autoridad que los individuos tienen para influir sobre las actividades de la organización, y sus variados niveles de responsabilidad sobre la marcha de ésta (diferenciación vertical). Esta diferenciación de roles viene exigida por la necesidad de coordinar y controlar, en orden a la consecución de un objetivo común, las distintas actividades que realizan los miembros de la organización.
• Diferenciación entre subsistemas. Un tercer aspecto, que es causa y consecuencia de los dos anteriores, es el definido por Lawrence y Lorsch^[40] como diferenciación entre subsistemas. Éste afecta no sólo a la orientación de las personas hacia fines u objetivos particulares distintos (ventas, producción, personal o investigación), sino a la orientación temporal y a la orientación interpersonal, así como al diferente nivel de estructuración formal que adoptan los diversos departamentos o subsistemas de la organización. Todo ello, además, se relaciona con los niveles de incertidumbre de los diferentes ambientes a los que deben enfrentarse los distintos departamentos y organizaciones.

Como señalan Katz y Kahn,^[41] la diferenciación de funciones requiere un engranaje que permita una acción integrada entre las distintas unidades e individuos que componen el sistema organizacional. Se trata de mecanismos que no sólo deben conseguir una articulación funcional de tareas y roles mediante recursos formales de la organización, sino también lograr la integración óptima de los miembros, a partir de su socialización, acorde al contenido de las normas organizacionales.

Se trata, tal y como plantean tanto los investigadores de la escuela de relaciones humanas, como los sistémicos, de que las partes aprendan a ser abiertas y francas respecto a sus diferentes posiciones, por lo que es necesario que los conflictos se afronten y se aireen.

2.4. Las organizaciones tienen una cierta continuidad temporal

Sin una cierta continuidad en el tiempo no puede hablarse de organización. Ahora bien, dicha continuidad está condicionada por el medio en el que la organización funciona, ya que ésta sufre procesos de cambio y de desarrollo constantes como consecuencia de su relación con el medio. Se hace preciso determinar entonces qué es lo que permite clarificar la invarianza organizacional por medio de los cambios. En este sentido Porter, Lawler y Hackman identifican la continuidad organizacional con la permanencia de un patrón de comportamiento orientado hacia un fin, de interacciones y actividades que tienden a concurrir en el tiempo de modo más o menos regular.

Por otra parte, en la continuidad de las organizaciones también debemos tener presente su naturaleza evolutiva. En efecto, las organizaciones, al igual que los seres vivos, tienen un ciclo de vida.^[42] Dicho proceso comporta un cambio cronológico que transcurre desde el nacimiento o fundación de la organización hasta su muerte o desaparición.

Schein^[43] destaca las siguientes etapas en la vida de una organización: 1) nacimiento y primeros años (momento de la creación de la organización), 2) adolescencia (expansión), 3) madurez (consolidación), y 4) vejez (declive).

Entre los motivos para la transición de una etapa a la siguiente, Greiner y Quinn, y Cameron destacan:^[44]

1. 1) La crisis de liderazgo: ésta es la causa descrita para el paso de la etapa de nacimiento a la de adolescencia.
2. 2) La crisis de control: de la etapa adolescente a la de madurez.
3. 3) La crisis de papeleo: de la etapa de madurez a la de vejez.
4. 4) La crisis de rumbo: una vez que la organización ha alcanzado la vejez, puede sufrir periodos de declinación temporal, e incluso llegar a plantearse si se disuelve o si se propone un nuevo objetivo.

En cada una de estas etapas las organizaciones pueden verse sometidas a distintos niveles de cambio: 1) individual, 2) interpersonal, 3) grupal, 4) intergrupal y 5) global.^[45] Sin embargo, las organizaciones siguen funcionando de modo similar, ya que no se producen cambios estructurales. Así, las formas de relación no se alteran sustancialmente, aun cuando se modifiquen las dimensiones de las operaciones, se agranden algunos sectores de las estructuras y se reduzcan otros.^[46]

El paso de una etapa a otra, aunque comporta una disrupción del sistema organizacional, no afecta profundamente a su continuidad temporal. Sin embargo, cuando se ha alcanzado la vejez, la cuestión es distinta, ya que la organización puede plantearse si se disuelve o si se propone un nuevo objetivo; es decir, su continuidad en el tiempo. Para que este último supuesto se produzca, deben darse, según Sills, dos condiciones:^[47]

• La posibilidad de transferir a un nuevo objetivo el celo que los miembros dedicaron a la consecución del primero.
• Que la estructura de la organización resulte apropiada para la consecución del nuevo objetivo. Si no cambia la estructura, aunque se modifiquen los objetivos, la continuidad organizacional está garantizada.

2.5. Las organizaciones se hallan en constante relación con el entorno

La organización es un sistema que se caracteriza por su constante interdependencia y comunicación entre sus contextos interno y externo (figura 1.1).

Figura 1.1. Las relaciones de la organización con el entorno

Homans quizá haya sido uno de los autores que mejor ha subrayado esta relación entre los ambientes interno y externo de las entidades sociales, y entre ellas las organizaciones. Este investigador sitúa la organización concatenada en tres entornos:^[48]

• Entorno físico: el clima, la ubicación, los recursos naturales, etc.
• Entorno cultural: las normas, los valores y los fines sociales.
• Entorno tecnológico: estado del conocimiento y tecnología disponible para alcanzar los objetivos de la organización.

Hay que destacar que entre estos tres entornos se da un doble proceso de retroalimentación que facilita la reconstrucción de la conducta grupal. Por ejemplo, la implementación de una nueva tecnología permitirá nuevos patrones de interacción, de igual modo que ciertos cambios en las relaciones internas incidirán en los sistemas y formas en que se lleva a cabo el trabajo, con lo que se alentará un cambio tecnológico. Por su parte, Quijano,^[49] después de subrayar la complejidad que entraña el tratamiento del concepto de entorno, señala tres perspectivas desde las que éste puede ser contemplado:

• Una taxonomía de áreas del entorno. Las áreas descritas por el autor son: el entorno económico, el tecnológico, el político, el jurídico, el ecológico-proveedor de recursos naturales, el del mercado laboral, el comercial o de mercados de producto/servicios, y el sociocultural o de valores sociales dominantes.
• Las dimensiones del entorno. Las dimensiones propuestas por el autor son: la estabilidad, la complejidad, la hostilidad y la percepción de incertidumbre.^[50]
• La textura del entorno. Distinguiendo entre: entornos plácidos, flexibles, en ebullición y turbulentos.^[51]

La organización “está inmersa en un entorno, con el que intercambia inputs y outputs, por el que es influida y al que de alguna manera conforma y contribuye a construir”.^[52]

3. La organización como sistema

Desde mediados de los años sesenta una nueva perspectiva ha incidido en el tratamiento de las organizaciones. Nos referimos a la teoría de sistemas formulada fundamentalmente por von Bertalanffy.^[53] Este autor afirma que en un sistema no deben considerarse tanto los atributos constantes de sus elementos como sus relaciones, estructura e interdependencia.^[54]

Una organización puede considerarse como un conjunto de partes interdependientes entre sí, de tal modo que cualquier cambio en alguna de ellas repercute en todas las demás.

Recientemente Peiró (1992) y Quijano (1993),^[55] en la línea apuntada, conceptualizan la realidad organizacional desde la triple perspectiva siguiente: 1) sistema complejo de procesamiento de la información: 2) sistema cultural; 3) sistema político o de coaliciones de poder.

3.1. Sistema complejo de procesamiento de la información: la organización como sistema de significados compartidos

La teoría del sistema abierto ha posibilitado el surgimiento de una concepción de la organización como un sistema complejo de procesamiento de la información. A su vez, esta perspectiva ha dado lugar a dos líneas conceptuales: 1) por una parte, Galbraith^[56] enfatiza los aspectos intraorganizativos, especialmente en sus interrelaciones con la estructura organizacional y su diseño; 2) por otra, Weick^[57] defiende que el papel fundamental de la organización consiste en reducir el grado de ambigüedad a la que ésta se halla sometida.

Ambas perspectivas han sido denominadas por Daft y Lengel perspectiva horizontal y perspectiva vertical.^[58] Ambas tratan de reducir la ambigüedad y aumentar la integración de los distintos subsistemas organizacionales. La ambigüedad puede deberse 1) a la diversidad de productos o de objetos, 2) a la variabilidad de las tareas y la tecnología y 3) al grado de interdependencia de las unidades. Sin embargo, existen algunas diferencias:

• La perspectiva horizontal pretende conseguir estos fines a partir de la coordinación racional y la articulación funcional de tareas y roles. El mayor representante de la perspectiva horizontal es Galbraith.^[59]
• La perspectiva vertical, sin embargo, se centra en la interpretación de los acontecimientos internos y externos de la organización para permitir la reducción de la ambigüedad y la construcción de significados compartidos en la misma. La perspectiva vertical está representada por Weick.^[60]

3.1.1. El paradigma racional y el paradigma constructivista

En el fondo de las perspectivas anteriores subyacen dos concepciones de la organización: el paradigma racional y el paradigma constructivista.

1. a) Paradigma racional: proclama que los procesos que controlan y seleccionan el diseño organizacional se encuentran dentro de la organización. Desde esta perspectiva, cuando las organizaciones se enfrentan a un grado importante de ambigüedad, necesitan aumentar la cantidad de la información y su calidad. El nivel de ambigüedad incide, pues, de modo importante sobre la estructura organizacional: en función de ella se establece el diseño organizativo más adecuado.
2. b) Paradigma constructivista: parte del supuesto de que las organizaciones se mueven en ambientes generalmente ambiguos y de que una de sus principales funciones es reducir tal ambigüedad a través de interpretaciones válidas del entorno que posibiliten la acción.

Desde esta perspectiva, son los líderes y directivos los principales encargados de interpretar la información, reducir su ambigüedad y dotar a los miembros de la organización de una gramática común -un sistema de significados compartidos- que permita la acción conjunta y coordinada frente al ambiente.^[61] Ello supone abordar la organización como un sistema cultural.

Tal y como veremos a continuación, la cultura “se constituye mediante un procesamiento de información que utiliza el lenguaje y otros signos para construir y reconstruir, mediante procesos simbólicos de carácter sociocognitivo, la realidad organizacional”.^[62]

3.2. La organización como sistema cultural

A partir de la década de los ochenta ha adquirido una especial relevancia la comprensión de la organización como un fenómeno cultural. Se ha abordado este fenómeno a partir de dos aproximaciones denominadas el enfoque funcional o clásico y el enfoque constructivista.

3.2.1. El enfoque funcional o clásico

El enfoque funcional define la cultura como una característica de las organizaciones que puede medirse y relacionarse con otras variables, tales como 1) el éxito en la consecución de los objetivos, 2) la satisfacción de sus miembros, 3) los estilos de liderazgo o sus sistemas de promoción.

Schein,^[63] uno de los principales estudiosos del tema, considera entre los mecanismos primarios utilizados por los líderes para gestionar una cultura, los siguientes:

• Sistemas de recompensas y refuerzo.
• Juicios de valor sobre aspectos que hay que potenciar o suprimir.
• Reacciones de los individuos y grupos ante las crisis empresariales.
• Planificación y formación.
• Implantación de criterios de reclutamiento, selección, promoción, segregación y jubilación.

Los seguidores de este paradigma consideran que la cultura puede ser gestionada y modificada, al menos parcialmente, mediante técnicas adecuadas de diagnóstico e intervención, y corresponde a los directivos, como principales responsables de la gestión, utilizar adecuadamente tanto los procedimientos y mecanismos de implantación como los de cambio cultural en la organización.

3.2.2. Enfoque constructivista

Para el enfoque constructivista las organizaciones no tienen culturas: son culturas. No estamos hablando del resultado de una forma de gestión, sino de la organización en sí misma, construida y surgida de un proceso de asignación consensuada de significados a las experiencias compartidas por sus miembros.^[64]

En este contexto, no es el líder quien dirige o construye la cultura. El sistema de significados compartidos emerge de la interacción de los miembros, y lo que le corresponde al líder es un papel de intérprete de esa realidad. No obstante, debido a su posición privilegiada, podrá influir y contribuir a la emergencia de esa realidad construida, pero “[...] sólo el proceso de atribución compartida de significados consensuados dará carta de ciudadanía y existencia a la cultura organizacional, o mejor aún, a la realidad organizacional construida como cultura”.^[65]

En este proceso, el líder debe contar con los diferentes grupos que han de aceptar tales significados compartidos, mientras que en el seno de la organización surgen coaliciones y conflictos de poder. La organización como cultura y su interpretación como modelo político están, pues, en íntima conexión.

Elementos que configuran la cultura organizacional

Llegados a este punto, quizá debamos preguntarnos qué elementos configuran la cultura organizacional. Distinguimos los siguientes:

1. a) Los contenidos. Los contenidos de la cultura pueden ser abordados desde tres niveles:
   • En el nivel observable, que incluye aspectos tales como el lenguaje, los rituales, los espacios físicos, el mobiliario, etc.
   • En el nivel apreciativo, que permite justificar e interpretar los productos mencionados en el nivel anterior, incluyendo valores, filosofía, expectativas y actitudes.
   • En el nivel fundamental. En este nivel se sitúa Schein cuando afirma que la cultura se refiere:

   “[...] al nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, que operan inconscientemente y definen, en tanto que interpretación básica, la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno.”

   E. Schein (1988). La cultura empresarial y el liderazgo (pág. 23). Barcelona: Plaza & Janés.

   Dentro de cada uno de estos niveles pueden existir discrepancias en los casos siguientes:

   • Cuando no convergen realmente los contenidos del nivel 2 (apreciativo y valorativo) con los del nivel 3 (creencias básicas). Si esto sucede, aparece una disociación entre la cultura real de la organización y su cultura oficial.
   • También caben discrepancias entre el nivel 1 (observable) y los niveles 2 y 3 (interpretativos y fundamentales), en cuyo caso las formas culturales se convierten en prácticas carentes de contenido.
2. b) Los límites sociales de la cultura. A fin de establecer los límites sociales de la cultura, Louis^[66] ha propuesto el análisis de cuatro variables o aspectos:
   • Dispersión: ámbito que abarca los grupos funcionales y los geográficos.
   • Homogeneidad: consistencia en las interpretaciones y significados compartidos, en sus diferentes ámbitos.
   • Estabilidad: revela durante cuánto tiempo la cultura ha sido efectiva y ha mantenido su consistencia, es decir, durante cuánto tiempo ha permanecido invariable.
   • Dirección: expresa su orientación hacia los objetivos de la organización.
3. c) Los procesos de configuración de la cultura. Para que los sujetos lleguen a compartir ideas, valores, comportamientos o creencias, podemos establecer dos perspectivas:
   • La perspectiva realista, que subraya que el refuerzo de una determinada conducta, idea o creencia influye en el refuerzo o eliminación de determinados valores o creencias, de modo que se configuran y estimulan aquellos comportamientos coherentes con la cultura del sistema, por lo que el sistema cultural se forja a partir de un proceso de condicionamiento.
   • La perspectiva constructivista, que considera que los valores, actitudes y comportamientos se van configurando a partir de la interacción entre los miembros que componen el sistema organizacional. En esta dinámica grupal al líder no le corresponde un papel de constructor directo de la realidad emergente, sino de “profeta” y de “intérprete” de la misma. Obviamente, desde una posición privilegiada también podrá influir y contribuir al nacimiento y emergencia de esa realidad construida, pero sólo el proceso de atribución compartida de significados consensuados dará carta de existencia a la cultura organizacional, o mejor aún, a la realidad organizacional construida como cultura.^[67]
4. d) Los resultados o el impacto social que las culturas producen. En un proceso de circularidad causal, los distintos comportamientos y procesos organizacionales contribuyen a configurar la cultura, a la vez que, una vez constituida, la cultura determina un conjunto de comportamientos y procesos.

   Varios autores han profundizado en la incidencia de la cultura en procesos como los siguientes:

   • La política de la organización con respecto a sus empleados y clientes (Ouchi, 1981).
   • La estrategia, la estructura y los procedimientos de la organización (Schein, 1988).

   Además de su incidencia en los comportamientos, las actitudes y otros procesos mentales de los miembros de la organización, la cultura ha incidido sobre los elementos siguientes:

   • en la socialización de los miembros de la organización (Frost y otros, 1985),
   • en la percepción de los problemas y la forma de afrontarlos (Schein, 1988),
   • en el sentido del trabajo (Barnard, 1968),
   • en la toma de decisiones (Kilman y otros, 1985),
   • en la identificación con el grupo y la productividad organizacional (Louis, 1985), y en la satisfacción de los miembros (Schein, 1988).

3.3. La organización como sistema político

Una idea clave de la concepción política de la organización es el poder, que puede ser analizado a partir de dos grandes aproximaciones: la perspectiva racional y la perspectiva constructivista.

• La perspectiva racional explica el fenómeno como la influencia relativa de las diferentes personas o grupos organizacionales para conseguir unos determinados fines asimismo organizacionales. En este sentido, los autores Lawrence y Lorsch^[68] añaden que el grado de influencia de unos determinados individuos o grupos está relacionado con su capacidad para reducir la incertidumbre del medio en que opera la organización.
• La concepción política constructivista, en cambio, considera que los fines y productos de la organización son el resultado de un juego de fuerzas determinado por la distribución del poder en el seno organizacional.^[69]

Teniendo presentes los procesos de inducción del cambio, en la concepción racional el poder es concebido como una técnica a partir de la cual es posible inducir un determinado comportamiento para conseguir más eficazmente determinados fines organizacionales. En cambio, el constructivismo entiende el poder como dominación, lo cual supone que las decisiones se toman para conseguir determinados fines particulares de ciertos individuos y grupos de la organización. Así, desde esta perspectiva científica el conflicto de intereses y la negociación son dos aspectos de un mismo hecho que adquieren notable relevancia.

Llegados a este punto, debemos preguntarnos cuál de las dos concepciones puede explicar mejor el fenómeno político de las organizaciones en la actualidad. La literatura especializada, como en tantas ocasiones, se encuentra divida. Así, Crozier, Lawrence y Lorsch, entre otros, defienden la concepción racional, mientras que, por otra parte, autores como Cyert y March, Pfeffer y Kotter opinan que la concepción constructivista es la más adecuada para explicar el fenómeno que nos ocupa.^[70] En la actualidad, distintos autores afirman que ambos enfoques enfatizan distintos aspectos de la cuestión, por lo que pueden darse determinadas condiciones que faciliten la intervención desde una perspectiva u otra.

Nuestro planteamiento se aproxima a los principios de la orientación realista positivista, pese a ser conscientes de la dificultad que entraña el establecimiento de relaciones causales claras que permitan demostrar que un procedimiento de gestión es claramente mejor que otro.

3.4. La integración de las distintas perspectivas sistémicas en el sistema organización

Ninguna de las perspectivas examinadas en los apartados anteriores agota, por separado, la amplitud de la realidad organizacional. En cierta manera, empleando una expresión de Morgan,^[71] serían metáforas que pretenden explicar el fenómeno que nos ocupa. Sin embargo, la organización es un sistema que las integra a todas. En este sentido, creemos oportuno afirmar que el sistema organización puede y debe ser analizado y comprendido desde una triple perspectiva:

“La realidad organizacional (tanto la objetiva como la socialmente construida) es, simultáneamente, procesamiento de información, cultura y política, así como muchas otras cosas, y lo es a nivel organizacional, grupal e individual.”

S. Quijano (1993). La psicología social en las organizaciones: fundamentos. Barcelona: PPU.

Las palabras de este autor nos permiten enfocar el hecho social de las organizaciones desde una nueva vertiente, según la cual los tres subsistemas examinados pueden operar en tres niveles distintos: el individual, el grupal y el de la organización global. Examinamos esta cuestión en el apartado “La organización como un sistema estructurado en niveles”.

4. La organización como un sistema estructurado en niveles

A lo largo de los últimos veinticinco años, una serie de autores ha propugnado modelos integradores de los tres niveles básicos de la organización, 1) el individual, 2) el grupal, y 3) el organizacional. Incluso algunas de estas elaboraciones intelectuales han avanzado estableciendo las variables y dimensiones básicas de cada nivel, y las relaciones que las unen entre sí y con los demás niveles, para dar cuenta del comportamiento organizacional global. Los modelos de Ivancevich, Szilagyi y Wallace, el de James y Jones y el de Van de Ven y Morgan son, en esta línea, algunos de los ejemplos más emblemáticos de modelos integradores.^[72] Peiró habla de “[...] establecer los elementos relevantes en la elaboración de modelos de amplio espectro de la organización y el comportamiento organizacional a los distintos niveles en los que puede ser considerado”.^[73]

En los niveles de comportamiento individual, grupal y organizacional pueden, según diferentes autores, incidir los elementos siguientes (tabla 1.2):

• El contexto: entorno.
• El diseño: estructura y procesos de transformación.
• Los resultados: nivel de desempeño, productos, satisfacción.
• La retroalimentación o feedback.

Tabla 1.2. Esquema resumen de los principales componentes del sistema organizacional

	Contexto	Diseño	Resultados
Nivel organizacional	Mercado laboral, estado de la economía, tecnología	Estructura formal Sistema de comunicación	Consecución de estándares económicos previstos, expansión de la empresa
Nivel grupal	Estructura del sistema formal, sistema de comunicación	Estilo de liderazgo, toma de decisiones	La calidad de productos o servicios ofrecidos, el clima del grupo, sus relaciones con otros grupos
Nivel individual	Aspectos incluidos en el contexto, diseño, y/o resultados en el ámbito grupal y organizacional	Personalidad, habilidades y competencias, formación de los individuos	Productos del trabajo, satisfacción laboral, identificación de los individuos con la organización

Posteriormente, Quijano^[74] ha combinado estos tres niveles (contexto, diseño y resultados) con los siguientes elementos de la organización: su entorno, su estrategia, el diseño tanto de la tecnología y de la estructura como de los sistemas de dirección de personas, los procesos psicológicos y psicosociales, y los resultados, distinguiendo entre los procesos/resultados en las personas (calidad de los recursos humanos) y los procesos/resultados de las personas para la organización (efectividad organizativa), tal y como se muestra en la figura 1.2.

Figura 1.2. Modelo de gestión de recursos humanos

Cabe subrayar que los tres niveles y sus dimensiones no son categorías perfectamente excluyentes, sino que están relacionados entre sí, y además se solapan y se superponen, funcionando como un todo integrado, que responde a un modelo o sistema de gestión de recursos humanos (ASH: auditoria del sistema humano).

Notas