Los clientes deben reconocer que estás ahí para algo.

(HOWARD SCHULTZ, Starbucks)

«Si no sabes adónde vas puedes terminar en cualquier parte», esta frase que se atribuye a Yogi Berra, legendario jugador y gerente del equipo de béisbol de los Yanquees, resulta una gran verdad en lo referente a las marcas, pues es necesario saber dónde estás para intuir el destino final.

Toda marca necesita contar con una visión, con una descripción articulada de su imagen aspiracional. Esto implica determinar cuál será su razón de ser a los ojos de los clientes y de otros grupos relevantes, como son los empleados y los asociados a ella. La visión de marca (también llamada identidad de marca, valores de marca o pilares de marca) impulsa a los componentes de la construcción de marca en el plan de marketing e influencia poderosamente al resto. Esta visión debería constituir uno de los elementos centrales del proceso de planificación estratégica. En libros anteriores, hemos acuñado el concepto de «identidad de marca», pero hay que reconocer que la noción de visión de marca capta mejor la naturaleza estratégica y aspiracional del concepto, porque evita confundir la identidad con el diseño gráfico característico a la marca.

Cuando la visión de marca se manifiesta, reflejará y apoyará la estrategia de negocio, la diferenciará de los competidores, resonará en los clientes, energizará e inspirará a las personas de la organización y a los asociados y aportará abundantes ideas al plan de marketing. Cuando sea inexistente o superficial la marca sufrirá la falta de rumbo y los planes de marketing resultarán inconsistentes o inefectivos.

El modelo de visión de marca es un marco estructural para el desarrollo de la visión de marca bajo un punto de vista que la distingue de las demás en diversos aspectos¹.

Primero: la marca es más que una frase de pocas palabras. Esta debe basarse en una media de entre seis y doce elementos de visión. La mayoría de las marcas no pueden ser definidas por un pensamiento único o una frase, y el intento de encontrar este concepto mágico puede ser poco fructífero, o peor, puede dejar a la marca con una visión incompleta al perder algunos elementos clave. Estos elementos de la visión se priorizan entre los dos y cinco que resulten más convincentes y diferenciadores, son los denominados «elementos centrales de la visión». Los elementos centrales deben reflejar el alcance de la proposición de valor y conducir los planes e iniciativas de construcción de marca.

Segundo: los elementos de la visión extendida juegan un papel muy útil. Añaden textura a la visión de marca, permitiendo que los responsables de la estrategia puedan enjuiciar mejor si los planes «están enfocados en la marca». La visión extendida permite albergar aspectos importantes de la marca como su personalidad que no pueden ser considerados como elementos de la visión central, y otros elementos como calidad superior, que son críticos para el éxito pero que podrían ser insuficientes para lograr la diferenciación. Estos elementos pueden y deben influir en los planes de marca. A menudo, durante el proceso creativo de la visión de marca puede que se elimine un perfil de personalidad para una asociación aspiracional debido a que se considera que no se constituirá en pieza central de la marca. Cuando esa idea pueda incluirse en la visión extendida, el debate se enriquece y prospera. Un elemento de la visión extendida en ocasiones evoluciona hasta convertirse en un elemento central, y esto solo es posible si durante el proceso de planificación hubiera resultado visible.

Tercero: el modelo de visión de marca carece de una dimensión prefijada, no es igual en todos los casos y no hay un sistema que sirva para todas las marcas, en todos los contextos. Más bien las dimensiones se seleccionan por su relevancia contextual. Y los contextos varían. Los valores y planes organizativos son importantes para los servicios y para BtoB pero no para gran consumo. La innovación es muy importante para marcas de alta tecnología, pero no lo es tanto para las de gran consumo. La personalidad suele ser más importante para bienes duraderos y menos para marcas organizativas. Las dimensiones que se utilicen estarán en función del mercado, la estrategia, la competencia, los clientes, la organización y la marca.

Cuarto: la visión de marca es aspiracional y puede diferir de la imagen actual. Son las asociaciones que la marca necesita para prosperar, dadas sus estrategias actuales y futuras del negocio. A menudo, el responsable de marca se siente limitado e incómodo de ir más allá de lo que la marca le permite hacer actualmente. Más aún, la mayoría de las marcas necesitan mejorar en algunas dimensiones para competir dinámicamente, e incorporar nuevas dimensiones para crear nuevas plataformas que aceleren el crecimiento. Por ejemplo, la marca que tenga planes de extenderse a nuevas categorías probablemente necesitará situarse más allá de su imagen actual.

Quinto: la esencia de la marca representa el tema central de la visión de marca, y es opcional. Cuando se encuentra o define la esencia correcta de la marca, esta puede ser mágica en términos de comunicación interna, inspiradora para las personas y asociados de la organización y puede guiar ciertas actividades. Por ejemplo, pensemos en la esencia de la marca de la escuela de negocios London Business School que es «Transformamos el futuro», o la de Panasonic: «Ideas para la vida», o la de Disneylandia: «Magia para la familia». En cada caso, la esencia proporciona un paraguas para todo aquello que la marca aspira a realizar. La esencia siempre debe razonarse. Sin embargo, hay momentos en que se propaga, cuando sería mejor omitirla. Así una marca BtoB como Mobil (ahora ExxonMobil) tenía liderazgo, colaboración y confianza en sus elementos centrales de marca. Forzar la esencia de esa marca podría ser comprometido. Si la esencia no encaja, o no es convincente, la marca perderá y diluirá energía. En estos casos, los elementos de la visión central son los mejores conductores de marca.

Sexto: el posicionamiento de la marca es una guía de comunicación a corto plazo que a menudo expresa lo que debe comunicarse, a qué grupo o audiencia de interés se dirige (target) y con qué lógica. El posicionamiento actual suele enfatizar los elementos de visión de marca que resulten más atractivos, creíbles y suministrables. A medida que surjan o cambien las capacidades organizativas y planes o las características del mercado, el mensaje de posicionamiento podrá evolucionar o cambiar. La pieza central del posicionamiento es a menudo un eslogan comunicado externamente, que ni necesita ni corresponde a la esencia de la marca: es un concepto de comunicación interna.

EL PROCESO

El proceso de desarrollo de visión de marca se pone en marcha conceptualizando el contexto y la estrategia. Este se requiere como apoyo de un profundo análisis de la segmentación de clientes, competencia, tendencias del mercado, fuerzas del entorno, fortalezas y debilidades de la marca y de la estrategia del negocio.

La estrategia del negocio, que incluye el plan de inversiones producto-mercado, la proposición de valor, los activos o capacidades que darán apoyo y el plan funcional serán necesarios porque la estrategia de marca es tanto conducida por la estrategia del negocio como facilitadora de esta. Si la estrategia del negocio fuera vaga o inexistente, deberá ser concebida o articulada como parte del desarrollo de la visión de la marca.

El segundo paso consiste en identificar todas las asociaciones aspiracionales. Estos conceptos, que a menudo suelen situarse en una cantidad de entre cincuenta y cien, deben agruparse, y a cada grupo se les da un nombre o etiqueta. Este proceso de agrupamiento y denominación es crucial y complejo. Puede llevar semanas el lograr el agrupamiento correcto y definir el conjunto adecuado de denominadores.

Las asociaciones pueden adoptar formas diversas incluyendo atributos, beneficios funcionales, aplicaciones, imaginario del usuario, personalidad de la marca, programas y valores organizativos, y beneficios de autoexpresión, emocionales o sociales. Deben impactar en clientes, ser realmente importantes para ellos, y reflejar o contribuir al progreso de la estrategia del negocio.

Asimismo, las asociaciones deben ser capaces de suministrar un punto de diferenciación que apoye la proposición de valor o represente el punto de paridad, clave para la ventaja competitiva. Aunque es importante ganar diferenciación (particularmente con algunos «aspectos esenciales»), lograr paridad en las dimensiones clave en las cuales el competidor disfrute de una ventaja significativa puede resultar decisivo para obtener relevancia y éxito en el mercado. El objetivo de paridad es el de ser percibido como «muy bueno», para que así el cliente no excluya la marca de su consideración. En el capítulo 15, se demuestra que ganar paridad puede ser uno de los aspectos relevantes que podría ponerse en peligro en caso de ser inadecuado en alguna dimensión.

La visión debe ser inspiracional para las personas de la organización y para sus asociados. Debe hacer que se involucren. En el capítulo 5, que trata de valores organizativos, se muestra cómo puede contribuir a un gran propósito y en el capítulo 14, sobre marca interna, se analiza cómo las historias pueden dar vida a un gran propósito. Además, una visión excepcional de la marca posibilitará que surjan ideas de creación de marca; de hecho, deberían surgir en abundancia. Una visión en la cual los planes de construcción de marca no resulten aparentes deberá mejorarse con un trabajo adicional.

Ajax, por ejemplo, es una compañía de servicios globales creada con media docena de adquisiciones, cada una de las cuales sigue operando con cierta autonomía. Está claro que los clientes prefieren una organización con oferta de solución única, con amplias capacidades. Por ello, la nueva estrategia de Ajax ha sido orientar su servicio para ofrecer más soluciones a los clientes y a posibilitar que sus unidades de negocio trabajen en conjunto, de forma integrada. Esta estrategia ha implicado un cambio sustancial, tanto en su cultura como en sus operaciones. En lo referido a visión de la marca, los elementos «asociados con el cliente», «soluciones a medida», «colaboración» y «junto al cliente» fueron reagrupados bajo el nombre de «solución de equipo», que se convirtió en uno de los ocho elementos de la visión, según se muestra en la Figura 2. El objetivo de la marca fue suministrar un rostro a los clientes que encajara con la nueva estrategia.

El tercer escalón es priorizar los elementos de la visión de la marca. Lo más importante, y potencialmente más impactante, son los elementos de la visión central, que serán los primeros conductores para los planes de construcción de marca. Para Ajax la visión central incorporó «espíritu de excelencia» y «tecnología que funciona», al mismo tiempo que «solución de equipo». Los cinco elementos de la visión constituyeron la visión extendida.

El cuarto paso es crear la esencia de la marca, esto es, una idea simple que refleje el núcleo de la visión de marca. Para Ajax «Espíritu de excelencia, en todo momento, en todas partes, para lo que se nos necesite», según se muestra en la Figura 2, resultó una esencia contundente que captó la identidad central.

El paso final es el posicionamiento de marca. El posicionamiento para Ajax constituyó una decisión compleja sobre las asociaciones aspiracionales. ¿Debería Ajax posicionarse sobre soluciones de equipo aunque la compañía no pudiera proporcionarlas? Ir más allá de lo que se facilita podría motivar a los empleados señalándoles que el futuro de la estrategia de negocio depende de la capacidad de facilitar más allá de la promesa aspiracional. Sin embargo, la opción más conservadora es demorar, apartando las asociaciones aspiracionales de los esfuerzos de posicionamiento hasta que resulten creíbles y hasta que la compañía haya desarrollado la capacidad de facilitar la promesa… algo más seguro que enfatizar los otros dos elementos de visión central.

ADAPTAR LA VISIÓN

Contar con la misma visión de marca en todos los contextos ofrece enormes ventajas para poder coordinar los esfuerzos de marca en diferentes categorías de productos y mercados, con el fin de mejorar los planes de construcción de marca y ganar claridad interna para esta. Sin embargo, el objetivo tiene que consistir en fortalecer la marca en todas partes, no la misma marca en todas partes, y las adaptaciones locales suelen ser frecuentemente positivas y también necesarias.

Las marcas también suelen expandir productos y mercados que pueden presentar diferencias importantes en posiciones en cuota de mercado (VW es dominante en Alemania pero no en Gran Bretaña), en imagen de marca (algunas marcas son primadas en ciertos productos o países y tienen imagen de generalistas en otros), en motivación de clientes (Olay de P&G descubrió que en la India les agrada lucir la piel brillante más que joven), en canales de distribución (los helados en algunos países no se venden a granel sino con palo o en otros formatos), en cultura local (las diferencias culturales entre Francia y Alemania son importantes para algunos productos) y en posiciones competitivas (una posición deseada como ser el chocolate que contiene un vaso de leche, podría ser tentador). Si las diferencias se justifican, debería adaptarse la identidad de la marca o su posicionamiento.

El desafío es permitir esta adaptación sin que se genere un proceso anárquico, inconsistente y descoordinado con el plan de marketing. El modelo de visón de marca, debido a su riqueza y flexibilidad, estará bien alineado a las diferentes estrategias adaptativas. Los elementos centrales pueden resaltarse selectivamente, ser interpretados de forma diversa, o bien aumentados.

Enfatizar diferentes elementos de la visión de marca

La marca que tenga una visión central compuesta por dos o hasta cinco elementos puede extraerlos selectivamente de la lista para maximizar su impacto en el mercado. Una gran empresa de servicios financieros ha desarrollado un plan de créditos para usarlo eventualmente en muchos de los países en los que opera. La visión de la marca incluye los elementos «fácil de trabajar con nosotros», «predispuesto al sí», «flexibilidad» y «agilidad». Una investigación cualitativa, seguida de otra cuantitativa que se llevó a cabo en tres países representativos demostró que los mercados reaccionaban a ellos de forma muy diferente. En Estados Unidos «fácil de trabajar con nosotros» y «predispuesto al sí» resultaban apelaciones más efectivas. En un país de Europa del Este «fácil de trabajar con nosotros» y «agilidad» producían mayor impacto, mientras que en un país desarrollado de Asia los preferidos eran «flexible», «fácil de trabajar con nosotros» y «agilidad». Por lo tanto, en cada país se pueden sintonizar aspectos distintos de la visión, aun cuando la visión sea la misma.

Tejer la historia de la marca para el mercado local

La misma visión puede aplicarse entre silos organizativos, aunque algunos elementos podrían ser interpretados de forma diferente en mercados distintos. Un estilo amigable e interactivo de un hotel puede resultar diferente en distintos países. La responsabilidad social puede enfocarse en conservación del agua en un país, y en condiciones laborales en otro. La historia de innovación de una empresa de electrodomésticos puede enfocarse en mercados emergentes como aparatos asequibles y robustos, y en mercados más avanzados como equipamiento digital o informático.

Chevron Texaco tiene una visión central de la marca que consiste en cuatro valores: limpio, seguro, confiable y calidad superior. Los mercados nacionales y regionales y los grupos de productos organizan sesiones de trabajo para adaptar la visión de la marca a sus respectivos contextos. Un mecanismo consiste en interpretar los elementos centrales de sus mercados. Podríamos preguntarnos: ¿qué significa calidad en el contexto de una tienda de conveniencia?, ¿o en un negocio de lubricantes? Como resultado, las unidades de silo obtienen un nivel de flexibilidad, pero dentro de los confines de la estrategia global de la marca.

Aumentar con elementos adicionales de visión

Otro formato de adaptación es incorporar elementos de la visión a la visión de la marca madre en el contexto del silo que resulte relevante, e incluso convincente, aunque evitando la inconsistencia con la marca global.

Chevron Texaco, además de permitir que los silos interpreten los elementos de visión de la marca, también autoriza a los silos de los países o de los productos incorporar un elemento de visión a los cuatro elementos existentes en la visión central. Por lo tanto, el negocio de lubricantes podría añadir «rendimiento», y el grupo de Asia podría incorporar «respetuosamente servicial». El resultado es una mayor capacidad de vínculo con los clientes del silo. En parte debido a que la incorporación se realiza en el contexto de los grupos de trabajo de la estrategia de la marca, hay pocas posibilidades de que algún elemento que se añada resulte inconsistente con la marca.

Las asociaciones incorporadas, como atributos, beneficios o personalidad, deberían ser evaluadas por el silo organizativo pero no por el «resto del mundo». Una compañía de energía posee una marca bien definida que funciona alrededor del mundo, sin embargo, en algunos países de Sudamérica se engañaba a los clientes mediante los surtidores, de manera que obtenían menos cantidad de la que pagaban. Un elemento claro, creíble y relevante de diferenciación fue el del «surtidor honesto». Así lo que se incorporó a la promesa de la marca en esos países para nada resultó inconsistente con la promesa global de la marca, más bien al contrario reforzó los aspectos de confiabilidad.

Con los silos extendidos en un país, la marca podría incorporar sabor local al insuflar asociaciones que conecten con la cultura y herencia de ese país. Una marca en el mercado francés, por ejemplo, podría usar el patrocinio local de un programa artístico que lo vincule con la cultura francesa. Puede manifestarse tensión entre ser local y global, pero ser ambos suele ser factible. Sony, desde hace años, mantiene el objetivo de ser tres cosas en cada mercado: global, japonés y local. El mejor de todos los mundos posibles.

IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS
 VERSUS PUNTOS PROBATORIOS

La visión de la marca implica la promesa a los clientes y el compromiso de la organización. Esta visión no debería constituir un ejercicio de pensamiento inútil, sino que debería caracterizarse por ser sustancial. Cada elemento de visión de la marca debería, por último, contar con puntos probatorios, capacidades y planes rigurosos que permitieran a la organización suministrar la promesa de cada elemento de visión de la marca y de sus proposiciones de valor asociadas. Los puntos probatorios pueden ser visibles o estar detrás de la escena. Los puntos probatorios visibles de los grandes almacenes Nordstrom, referidos a un servicio excelente, son la política de devoluciones y el apoderamiento de sus empleados. El sistema de remuneración de los empleados, junto a los programas de selección y capacitación, son puntos probatorios que el cliente no ve.

Cuando los puntos probatorios son débiles o se han perdido, se hace necesario un imperativo estratégico. Este puede ser la inversión en un activo, en una capacidad, en personas o en un programa que sea esencial para que se proporcione la promesa al cliente. Hacerlo sobre un imperativo estratégico puede requerir inversiones significativas o cambios en la cultura organizativa.

Por ejemplo, para una marca de un banco regional que aspira a lograr una completa relación con sus clientes, un imperativo estratégico podría consistir en facilitar a cada persona que esté en contacto con los clientes acceso a todas las cuentas de clientes del banco. Para una marca primada de equipos de audio que aspira al liderazgo tecnológico, los imperativos estratégicos podrían incluir ampliar un programa de I+D y mejorar la calidad de fabricación. Para una submarca de bajo precio de productos de limpieza para el hogar que aspira a lograr una ventaja en precio, un imperativo estratégico podría ser desarrollar una cultura de costes.

El imperativo estratégico representa un cheque real, ya que trae a la luz el preceptivo «debemos hacerlo» y hace visibles las inversiones y, por lo tanto, estimula los criterios de factibilidad de la marca. ¿Se dispone de los recursos para las inversiones? ¿El compromiso de la organización realmente existe? ¿Es capaz la organización de responder al imperativo estratégico? Si la respuesta a alguna de estas preguntas es negativa, entonces la organización está incapacitada o es reticente a situarse detrás de la promesa de la marca. La promesa se convertirá en un eslogan publicitario vacío que, en el mejor de los casos, significará un despilfarro de recursos, y en el peor creará debilidades y pasivos de marca en lugar de activos.

Es decir, si el banco regional no está dispuesto a invertir los millones de dólares necesarios para crear una base de datos que facilite la interacción con los clientes, entonces debería replantearse el concepto relacional del banco. Si la empresa de componentes de audio no está dispuesta a crear productos innovadores y mejorar su calidad de fabricación, la marca de alto nivel estará condenada. Si el fabricante de productos de limpieza para el hogar no está dispuesto a crear una unidad con la cultura de costes, entonces el mercado de valor por dinero se convertirá en una receta de fracaso.

CONSIDERACIÓN FINAL

Se necesita una visión de marca para proporcionar dirección, inspiración y justificación a los esfuerzos de construcción de marca. El modelo de visión de marca es multidimensional, tiene elementos centrales y extendidos, incluye una esencia opcional, está hecho a la medida del contexto de la marca, es aspiracional y puede adaptarse a diferentes productos-mercados. Un elemento clave del proceso de desarrollo de la visión de marca es crear etiquetas para grupos de elementos aspiracionales de imagen. Identificar los imperativos estratégicos puede distanciar a un «pensamiento inútil» de aspiraciones realistas. Los próximos seis capítulos analizan conceptos que pueden consultarse para enriquecer aún más la visión de marca.