Introducción

2011: SAN FRANCISCO, SEDE DE AIRBNB

«Probablemente te aplastarán».

El año era 2011, y en las oficinas de Airbnb, entonces una pequeña empresa de cuarenta personas, su cofundador y CEO Brian Chesky acababa de recibir una muy mala noticia.

Reflexionó sobre las implicaciones de la ominosa predicción que acababa de escuchar de Andrew Mason, el cofundador y director ejecutivo de Groupon. No le gustó.

Brian y sus cofundadores, Joe Gebbia y Nathan Blecharcyzk, ya se habían abierto camino a través de muchos obstáculos para construir Airbnb, un sitio web que facilita a la gente alquilar sus habitaciones o casas para pasar la noche. Al principio, todos los inversores a los que se acercaron los fundadores los rechazaron o, peor aún, los ignoraron. La compañía estaba en alza ahora, pero los dolorosos primeros días aún estaban frescos en sus mentes, y no buscaban otra batalla.

Cuando los fundadores de Airbnb se reunieron por primera vez, Paul Graham, el muy valorado fundador del acelerador de empresas emergentes (start-ups) Y Combinator (YC), les dijo rotundamente que su idea era terrible. «¡¿La gente realmente está haciendo esto?!», preguntó incrédulo. Cuando Brian le dijo que sí, que la gente estaba, de hecho, alquilando sus habitaciones por una noche, la respuesta de Graham fue «¿Qué les pasa?».

Aun así, Graham había aceptado a los chicos de la Airbnb en el programa de YC de tres meses de duración. No porque estuviera inspirado por su negocio, sino porque estaba impresionado por el empuje de los fundadores. Le encantó la (ahora famosa) historia de cómo Chesky y sus cofundadores se las arreglaron para pagar las facturas mientras intentaban que Airbnb despegara. Era 2008, un año de elecciones presidenciales en los Estados Unidos, por lo que crearon y vendieron una edición especial de cereales llamada «Obama O’s» y «Cap’n McCains», una parodia azucarada (o un homenaje, según cómo se mire) de los candidatos de ese año, Barack Obama y John McCain. La creatividad y la persistencia de los fundadores de Airbnb como «emprendedores de cereales» 1 los llevó a las puertas de YC; una vez en el programa, perfeccionaron su negocio y pudieron persuadir a dos importantes empresas de capital de riesgo, Sequoia Capital y Greylock Partners (donde soy socio), para que invirtieran.

Ahora, casi cuatro años después, parecía que todo el trabajo duro estaba finalmente empezando a dar sus frutos. Tras haber celebrado su millonésima reserva, Airbnb tenía mucho capital, y estaba claro que el concepto era valioso.

Pero cuando tienes éxito, atraes a la competencia. Y a veces esa competencia representa una amenaza mortal.

En el caso de Airbnb, esa amenaza provenía de tres hermanos de Colonia, Alemania: Oliver, Marc y Alexander Samwer habían llegado a ser multimillonarios analizando compañías estadounidenses exitosas, creando rápidamente imitadores en Europa y, en muchos casos, vendiendo esas compañías «clonadas» a sus inspiraciones estadounidenses originales. En otros casos, los Samwer se aferraron a sus clones y los hicieron crecer; Zalando, el «Zappos de Europa», tenía más de diez mil empleados y valía más de 10.000 millones de dólares en 2017.

Su primer éxito fue Alando, una imitación de eBay que pudieron vender a esta misma compañía por 43 millones de dólares, solo cien días después de su lanzamiento. Los hermanos Samwer invirtieron entonces en las versiones alemanas de YouTube (MyVideo), Twitter (Frazr) y Facebook (StudiVZ) antes de fundar su propio estudio de empresas emergentes, Rocket Internet.

A principios de 2011, Brian y su equipo empezaron a notar que los usuarios de Airbnb recibían spam de una nueva compañía llamada Wimdu. Aparentemente, Wimdu acababa de recibir 90 millones de dólares, la mayor inversión en una empresa emergente europea hasta la fecha, de nada menos que Rocket Internet y Kinnevik, una importante empresa de inversiones sueca que se había asociado con los hermanos Samwer.

¿El problema? El modelo de negocio y la página web de Wimdu parecían una imitación de la de Airbnb.

Wimdu fue fundada en marzo de 2011 y, en pocas semanas, la compañía con sede en Berlín había contratado la asombrosa cantidad de 400 empleados y había abierto 20 oficinas en toda Europa. Mientras tanto, la original pero mucho más pequeña Airbnb, había levantado solo 7 millones de dólares, tenía solo cuarenta empleados y operaba desde una sola oficina en San Francisco. Como director general primerizo, Brian ni siquiera estaba seguro de lo que implicaba abrir una segunda oficina, y mucho menos docenas más en otro continente.

Brian también sabía que, si Wimdu era capaz de capturar y dominar el mercado europeo, Airbnb seguramente no sobreviviría. «Si eres una web de viajes y no cubres Europa, estás muerto», nos dijo en 2015, cuando visitó la clase de Blitzscaling Tecnológico que enseñamos en la Universidad de Stanford.

Los hermanos Samwer habían puesto su precio: Airbnb podría tener Wimdu a cambio de una participación del 25 % en la empresa. Ahora Brian se enfrentaba a una difícil decisión con dolorosas consecuencias sin importar la opción que eligiera.

Antes de responder, Brian recurrió a una de sus técnicas favoritas de toma de decisiones: contactar con los principales expertos del mundo. Su primera llamada fue al director ejecutivo de Groupon en ese momento, Andrew Mason. La compañía líder en ofertas diarias había tenido una experiencia similar el año anterior: en diciembre de 2009, los hermanos Samwer habían lanzado CityDeal, su imitación de Groupon. Seis meses después, Groupon pagó una suma de nueve cifras, aproximadamente el 10 % de su valoración en ese momento, para adquirir este competidor.

Aquí estaba la pregunta que pesaba sobre Brian y su equipo: ¿debería Airbnb seguir la estrategia de Groupon y comprar la empresa imitadora? El instinto de Brian fue decir que no. Integrar el equipo de Wimdu, centrado en las finanzas y las mediciones, podría dañar la cultura de Airbnb, más impulsada por el diseño. También era reacio a recompensar lo que veía como una extorsión legal en lugar de un intento honesto por crear valor en el mercado.

Sin embargo, Brian sintió que tenía la obligación de considerar la oferta. Mason le había dicho que a pesar de los muchos problemas que la adquisición de CityDeal había traído, también había acelerado el progreso de Groupon en el mercado europeo, que terminó representando casi el 30 % de sus ventas globales. Se podría argumentar fácilmente que renunciar al 10 % de Groupon por CityDeal fue en realidad un buen negocio. Pero, quizás envalentonados por el éxito de su táctica con CityDeal, los Samwer pedían una parte mucho mayor de Airbnb, un 25 %.

Por otro lado, Airbnb podría rechazar la oferta y en su lugar enfrentarse a los agresivos hermanos Samwer en una competición cara a cara. Pero Wimdu tenía la ventaja de ser una empresa local, por no mencionar que disponían de diez veces el número de empleados y más de diez veces la cantidad de capital invertido. Competir contra ellos sería una batalla muy difícil.

Cansado de los procesos para cerrar rondas de financiación, especialmente de su carga emocional, Brian se preguntó si le quedaban fuerzas para hacer frente a esta nueva, y probablemente encarnizada, lucha. Pero él y su equipo habían pasado dieciocho meses en apariencia infructuosos trabajando en Airbnb antes de entrar en Y Combinator, y habían acumulado decenas de miles de dólares en deudas de tarjetas de crédito. Después de toda la sangre, sudor y lágrimas, ¿estaban realmente dispuestos a renunciar a un cuarto de su compañía?

Al final, Brian decidió no comprar Wimdu, influido en parte por los argumentos de sus principales asesores. El fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, le aconsejó que luchara. «No los compres», dijo. «El mejor producto ganará».

Paul Graham de YC dio una respuesta similar. «Son mercenarios. Vosotros sois misioneros», le dijo a Brian. «Son como personas que crían un bebé que en realidad no quieren».

Cuando Brian me pidió consejo sobre la situación, yo también le aconsejé que no comprara Wimdu. La cuestión clave no era el precio y la dilución, sino la forma en que una fusión podría suponer un impedimento para la velocidad y el éxito. «Comprar [Wimdu] añade una cantidad sustancial de riesgo de integración, lo que hizo tropezar a Groupon después de comprar CityDeal», le dije. «Fusionar la cultura de la empresa y la gestión de la compañía podría crear riesgos potencialmente fatales, especialmente si nos retrasa. Con Airbnb, tenemos un negocio que ya se está beneficiando de los efectos de red. Podemos ganar». Hoy mantengo ese consejo.

Al final, los fundadores de Airbnb se dieron cuenta de que querían enfrentarse a los Samwer y querían ganar. ¿Pero cómo?

La clave fue un agresivo programa de crecimiento que llamamos «Blitzscaling». El Blitzscaling impulsa el crecimiento «relámpago» y prioriza la velocidad sobre la eficiencia, incluso en un ambiente de incertidumbre. Es un conjunto de estrategias y tácticas específicas que permitieron a Airbnb vencer a los hermanos Samwer en su propio juego.

Apenas unos meses después, decidido a adquirir los recursos necesarios para superar a los Samwer, Brian levantó 112 millones de dólares en capital adicional. Airbnb se embarcó entonces en un agresivo plan de expansión internacional, que incluía la adquisición de Accoleo, un clon alemán de Airbnb más pequeño y asequible, el cual permitió a Airbnb competir directamente con Wimdu en su mercado doméstico. En la primavera de 2012, Airbnb había abierto nueve oficinas internacionales, estableciéndose en Londres, Hamburgo, Berlín, París, Milán, Barcelona, Copenhague, Moscú y São Paulo. Las reservas habían crecido diez veces desde ese febrero, y en junio de 2012 Airbnb anunció su reserva número diez millones.

«Los Samwer nos dieron un regalo», admitió Brian muchos años después cuando lo invitamos a disertar en nuestra clase de Blitzscaling. «Nos obligaron a escalar más rápido de lo que nunca hubiéramos hecho». Al elegir crecer a un ritmo vertiginoso, Airbnb había logrado una posición dominante en su mercado. A pesar de las ventajas iniciales que Wimdu, con sede en Berlín, tenía en recursos humanos, capital financiero y conocimiento del mercado europeo, las técnicas que Brian y sus cofundadores implementaron permitieron a Airbnb equiparar y finalmente derrotar a su oponente.

2010: SHENZHEN, CHINA, SEDE DE TENCENT

Alrededor de un año antes de que Airbnb se embarcara en su viaje de Blitzscaling, al otro lado del mundo, en la oficina de un director ejecutivo diferente, se recibió el mensaje que lo cambiaría todo, y llegó en medio de la noche.

Era el otoño de 2010 y Pony Ma (nombre chino: Ma Huateng) estaba tratando de averiguar cuál sería el siguiente paso para Tencent, la empresa que había dirigido desde que la fundó en 1998 junto con cuatro compañeros de la Universidad de Shenzhen. Gracias a su producto principal, el servicio de mensajería instantánea QQ, que tenía 650 millones de usuarios activos mensuales, Tencent se había convertido en una de las empresas chinas más valiosas de Internet con ingresos de casi 2000 millones de dólares, una capitalización de mercado de más de 33.000 millones de dólares y más de diez mil empleados. Sin embargo, QQ era ahora un producto para ordenador de sobremesa maduro basado en la tecnología de finales de los 90, y su base de usuarios había dejado de crecer. Su contraparte americana, AOL Instant Messenger, ya estaba en un rápido declive.

Pony Ma estaba convencido de que Tencent tenía que desarrollar un nuevo producto de vanguardia para la plataforma emergente de teléfonos inteligentes. «Las compañías de Internet que puedan reaccionar sobrevivirán», dijo, «y las que no puedan, morirán».

El mensaje que Pony Ma leyó esa noche era de uno de los empleados de Tencent, Allen Zhang (nombre chino: Zhang Xiaolong), un compañero emprendedor cuya compañía, Foxmail, Tencent había adquirido cinco años antes. Zhang ahora dirigía la división de I+D de la compañía en Guangzhou, que estaba a dos horas en coche de la sede de Tencent en Shenzhen. Había estado monitoreando el rápido crecimiento de un nuevo producto de mensajería social llamado Kik, que era especialmente popular entre los jóvenes. Decidió que Tencent necesitaba crear su propio mensajero social para teléfonos inteligentes… y rápido.

La propuesta de Zhang representaba no solo una enorme oportunidad, sino también un enorme riesgo, con una incertidumbre igualmente enorme sobre el resultado. Mientras que un nuevo servicio de mensajería podría atraer a los consumidores jóvenes, probablemente iba a canibalizar a QQ, que era, después de todo, el negocio principal de Tencent. Además, Tencent se había asociado con los principales operadores de telefonía móvil como China Mobile para recibir el 40 % de los cargos por SMS que los usuarios de QQ acumulaban cuando enviaban mensajes a los teléfonos móviles. Un nuevo servicio podría dañar el resultado financiero de Tencent y al mismo tiempo arriesgar sus relaciones con algunas de las compañías más poderosas de China.

Fue el tipo de decisión que compañías de diez mil personas, aquellas que cotizan en bolsa, normalmente remiten a un comité para más estudio. Pero Ma no era el típico ejecutivo de una empresa. Esa misma noche, le dio a Zhang el visto bueno para seguir con la idea. Este reunió un equipo de diez personas, incluyendo siete ingenieros, para construir y lanzar el nuevo producto.

En solo dos meses, el pequeño equipo de Zhang había construido la primera red de mensajería social para móviles con un diseño limpio y minimalista que era el polo opuesto de QQ. Ma llamó al servicio Weixin, que significa «micro mensaje» en mandarín. Fuera de China, el servicio se conoció como WeChat.

Lo que vino después fue asombroso. Solo dieciséis meses después del alarmante mensaje nocturno de Zhang a Ma, WeChat celebró su usuario número cien millones. Seis meses después de eso, había crecido a doscientos millones de usuarios. Cuatro meses más tarde, había crecido a trescientos millones de usuarios.

La apuesta nocturna de Pony Ma dio buenos resultados. Tencent reportó ingresos de 22.000 millones de dólares en 2016, un aumento del 48 % desde el año anterior y de casi el 700 % desde 2010, el año anterior al lanzamiento de WeChat. A principios de 2018, Tencent alcanzó una capitalización de mercado de más de 500.000 millones de dólares, lo que la convirtió en una de las empresas más valiosas del mundo, y WeChat es uno de los servicios de uso más amplio e intensivo del mundo.

Fast Company llamó a WeChat «la aplicación china que sirve para todo», y el Financial Times informó que más de la mitad de sus usuarios pasan más de noventa minutos al día usando la aplicación. Para poner WeChat en un contexto occidental, es como si combinara las funciones de Facebook, WhatsApp, Facebook Messenger, Venmo, Grubhub, Amazon, Uber, Apple Pay, Gmail, e incluso Slack en un solo megaservicio. Puedes usar WeChat para hacer cosas comunes como enviar mensajes de texto y llamar a la gente, participar en medios sociales y leer artículos, pero también puedes reservar un taxi, comprar entradas para el cine, hacer citas con el médico, enviar dinero a amigos, jugar, pagar el alquiler, pedir una cena para la noche, y mucho más. Todo desde una sola aplicación en tu smartphone.

El propio Ma reconoció la importancia de la decisión que había tomado, diciendo en una entrevista: «Echando la mirada hacia atrás, esos dos meses fueron una cuestión de vida o muerte».

Estas historias de crecimiento extremo, ya sea en California o al otro lado del mundo en China, son ejemplos perfectos de por qué es valioso estudiar lo que es el Blitzscaling y cómo funciona.

Durante este libro contaremos las historias de muchos Blitzscalers. En el anexo B se detalla un perfil básico de cada una de esas empresas

BLITZSCALING: EL ARMA SECRETA PARA CONSTRUIR SCALE-UPS

Cuando una empresa de nueva creación madura hasta el punto de tener un producto arrasador, un mercado claro y considerable, y un canal de distribución robusto, tiene la oportunidad de convertirse en un «scale-up», que es una empresa que cambia el mundo y que afecta a millones o incluso miles de millones de vidas. A menudo, el camino más rápido y directo desde una start-up hasta una scale-up es el hipercrecimiento producido por el Blitzscaling.

La empresa de software empresarial Slack llegó a esta etapa crítica una vez que pudo demostrar la rápida y acelerada adopción de sus aplicaciones de mensajería para equipos por parte de su mercado inicial de equipos de desarrollo de software. Pasaron casi cinco años entre el momento en que se fundó Slack y el lanzamiento inicial de su producto. Pero una vez que se lanzó, los propios usuarios de Slack impulsaron el crecimiento del número de usuarios añadiendo a muchos colegas a la vez, ayudados por un proceso sin fricciones u obstáculos que permitió a los nuevos usuarios entrar con una simple aplicación web o descargando una aplicación para móvil de iTunes o Google Play. Después de haber alcanzado este punto, la compañía comenzó a crecer rápidamente agregando empleados, capital y clientes a un ritmo vertiginoso. Slack había levantado 17 millones de dólares durante los primeros cinco años de su vida y; a los ocho meses de su lanzamiento, había levantado otros 163 millones de dólares y un total de 800 millones de dólares a finales de 2017.

A cualquier compañía, ya sea un gigante global o una start-up en el garaje de un cofundador, le encantaría lanzar y hacer crecer negocios arrasadores como Airbnb, WeChat y Slack. Sin embargo, aquellas que realmente se las apañan para conseguirlo, especialmente hasta el grado en que Brian Chesky y Pony Ma lo lograron, son todavía extremadamente raras. ¿Y eso por qué? ¿Qué diferencia a estas empresas del resto?

En este libro argumentaremos que la clave para construir rápidamente negocios a gran escala en el entorno actual se encuentra en la agresiva estrategia de crecimiento conocida como «Blitzscaling»: un conjunto de técnicas que permiten tanto a las empresas emergentes como a las establecidas construir negocios dominantes y líderes mundiales en un tiempo récord.

ENTRAR EN LA ERA DEL BLITZSCALING

En las últimas dos décadas, Internet ha transformado completamente tanto nuestra vida cotidiana como el mundo de los negocios. La exitosa oferta pública inicial de Netscape, el 9 de agosto de 1995, marcó el comienzo del boom de las empresas puntocom y de lo que yo llamo la Era de la Red. En ese momento, el aumento de los precios de las acciones del boom de las puntocom atrajo la mayor atención, pero, en retrospectiva, el mayor cambio fue que Internet estaba empezando a conectarnos a todos nosotros con la gente, la información, los recursos y otras redes. Ha habido otras revoluciones en el pasado (el vapor, la electricidad y la radio me vienen a la mente) pero lo que hace que el impacto de Internet sea tan único y de tan largo alcance es que ha hecho que todo sea mucho más rápido.

Hoy en día, cada individuo puede conectarse con cualquier otra persona de forma inmediata; ese aumento de velocidad es lo que hace que el Blitzscaling sea posible y tan poderoso.

La velocidad de Internet ha generado una serie de efectos de segundo orden que han cambiado la forma en que los negocios y las organizaciones pueden crecer. Por ejemplo, Internet ha hecho posible el acceso a los mercados mundiales y el aprovechamiento de canales de distribución inmensamente escalables de una manera que no era factible en épocas anteriores. Pero tal vez el impacto más importante para las empresas ha sido la creciente importancia y prevalencia de los llamados «efectos de red», que se producen cuando el aumento de la utilización de un producto o servicio potencia el valor de este mismo para otros usuarios. Por ejemplo, cada huésped adicional de Airbnb hace que el servicio sea un poco más valioso para todos los demás huéspedes de Airbnb y viceversa. Cada usuario de WeChat adicional hace que el servicio sea un poco más valioso para todos los demás usuarios de WeChat, y así sucesivamente.

Los efectos de red generan un bucle de retroalimentación positiva que puede permitir que el primer producto o servicio que aproveche esos efectos construya una ventaja competitiva inexpugnable. Por ejemplo, eBay se fundó en 1995, pero los efectos de red lo mantienen como un actor dominante en el comercio entre iguales (peer-to-peer) dos décadas más tarde. Airbnb ofrece más de tres millones de listados en sesenta y cinco mil ciudades de todo el mundo; piensa en lo difícil que sería para un nuevo participante ofrecer siquiera una aproximación a la misma selección y valor.

Nos recuerda a la famosa escena de la película Glengarry Glen Ross, en la que el personaje de Alec Baldwin, Blake, habla con un grupo de vendedores:

«Como todos saben, el primer premio es un Cadillac Eldorado. ¿Alguien quiere ver el segundo premio? El segundo premio es un juego de cuchillos para carne. El tercer premio es que estás despedido. ¿Entienden?»

El primer premio de la primera ola de redes sociales de consumo fue para Facebook, el segundo para MySpace y el tercero para Friendster. ¿Recuerdas a Friendster? Necesitas ganar el primer premio para sobrevivir en la era de Internet.

El nivel de competencia puede parecer abrumador a veces, pero esta época de conectividad también permite a las compañías cosechar increíbles recompensas mucho más rápidamente que en cualquier otro momento de la historia. Llamamos «Blitzscaling» a la estrategia y a la mentalidad que pueden utilizar para llegar hasta esa meta.

El Blitzscaling es una estrategia y un conjunto de técnicas de dirección y gestión del crecimiento extremadamente rápido que priorizan la velocidad sobre la eficiencia en un entorno de incertidumbre. En otras palabras, es un acelerador que permite a tu empresa crecer a un ritmo furioso que deja a la competencia mordiendo el polvo.

Dicha práctica requiere hipercrecimiento, pero va más allá de la estrategia contundente de «hacerse grande rápido» porque implica hacer, a propósito y de manera sostenible, cosas que no tienen sentido según el pensamiento empresarial tradicional. En la era del Blitzscaling, tienes que tomar una decisión difícil:

• Asumir el riesgo y la incomodidad adicionales que vienen con el Blitzscaling de tu empresa.
• O aceptar lo que podría ser un riesgo aún mayor: que la competencia haga Blitzscaling antes que tú y perder.

¿Fue eficiente o segura la decisión de Airbnb de expandirse a los mercados europeos, una medida que podría haber hecho que la empresa dividiera sus recursos por encima de sus capacidades y destruyera su negocio principal? Difícilmente. Airbnb podría haber fracasado fácilmente, haber quemado todo su capital mientras básicamente cedía el mercado europeo a su competidor e imitador Wimdu. Sin embargo, la decisión arriesgada resultó ser la correcta.

El Blitzscaling altera industrias enteras, como la de la música, los videojuegos y la telefonía, tanto con nuevas tecnologías como con nuevos modelos de negocio… y esos son ejemplos de una sola empresa (ya sabes cuál, la que produjo el iPod, iTunes, el iPhone y el iPad, por nombrar solo algunos productos). Estas olas de disrupción afectan a todos los aspectos de nuestra vida cotidiana, desde los trabajos que hacemos o los productos que usamos, hasta la forma en que nos conectamos con los demás.

Esta disrupción por sí misma no es ni buena ni mala, pero siempre implica un cambio. Reemplazar un producto de 10 dólares por otro que cueste 1 dólar de igual o mejor calidad parece un desastre para una empresa implicada y ya establecida en el mercado, pero, para la sociedad en su conjunto, significa una mayor productividad. El comprador obtiene el producto deseado, y ahora también tiene 9 dólares disponibles para invertir en otras cosas. Netflix ha sido pésimo para las cadenas de televisión y cable, pero toda una bendición para los fans y creadores de películas y televisión. Sí, las disrupciones producen tanto perdedores como ganadores, pero, en conjunto, son una fuente vital de crecimiento y oportunidad que no puedes permitirte ignorar.

Es bueno tener en cuenta que aquellos que ensalzan las virtudes de esta disrupción tienden a ser, casualmente, los que están en el círculo de los ganadores. Pero la disrupción que extiende sus beneficios y nuevas oportunidades ampliamente, es mejor para la sociedad. Afortunadamente, la mayoría de las disrupciones caen en esta categoría. En un documento de trabajo de 2004, Schumpeterian Profits in the American Economy: Theory and Measurement, el economista de Yale William Nordhaus examinó la economía estadounidense desde 1948 hasta 2001. Basándose en los datos que recopiló, llegó a la conclusión de que sólo el 2,2 % de los «beneficios que surgen cuando las empresas son capaces de apropiarse de los rendimientos de la actividad innovadora» fueron a parar a los que provocaban disrupciones. «La mayoría de los beneficios del cambio tecnológico se transmiten a los consumidores en lugar de ser acaparados por los productores», concluyó. Nos guste o no, el cambio es inevitable, pero no tiene por qué ser totalmente inesperado.

En su libro Future Shock, los futuristas Alvin y Heidi Toffler escribieron que «el cambio es la única constante», y «para sobrevivir, para evitar lo que hemos denominado “shock futuro”, el individuo debe llegar a ser infinitamente más adaptable y capaz que nunca». Esas palabras fueron publicadas originalmente en 1970. El ritmo del cambio solo se ha acelerado desde entonces.

Todo el mundo debería tener la oportunidad de aprender cómo funciona el Blitzscaling, porque ya está impactando en sus vidas. Y una vez que sepan cómo funciona, pueden usarlo para remodelar el mundo. La gente debería ser parte de la construcción del futuro en lugar de sentir que el futuro se les impone.

El Blitzscaling es lo que separa a las empresas que sufren una disrupción y desaparecen a medida que el mundo cambia, de las que crecen para convertirse en líderes del mercado y dar forma al futuro.

Este libro nació de una clase que dimos en Stanford en la que diseccionamos el proceso de crecimiento de las mayores empresas de tecnología del mundo y luego codificamos una serie de tácticas y elecciones que las hicieron prosperar. El resultado fue un conjunto específico de principios que describen cómo hacer crecer compañías multimillonarias en apenas un puñado de años.

Mientras escribíamos este libro, hablamos con cientos de empresarios y CEO, incluyendo los de las empresas más valiosas del mundo, como Facebook, Alphabet (Google), Netflix, Dropbox, Twitter y Airbnb (puedes escuchar varias de estas conversaciones en mi podcast, Masters of Scale). Aunque las historias del auge de sus empresas eran muy diferentes en muchos aspectos, lo único que tenían en común era una visión extrema del crecimiento, una en la que este era poco manejable, arriesgado, ineficiente y cuestión de vida o muerte.

En este libro sacamos lecciones de estas compañías líderes a nivel mundial para explicar los detalles esenciales de cómo y cuándo se debe hacer un Blitzscale, por qué se debe hacer, y el impacto global de las compañías que están haciéndolo a tu alrededor en este mismo momento.

Esta búsqueda nos llevará por todo el mundo, pero debemos prestarle especial atención a un lugar en particular.

SILICON VALLEY: EL LUGAR PERFECTO PARA DESCIFRAR EL BLITZSCALING

Aunque distintas empresas han tenido éxito con el Blitzscaling en cada continente excepto en la Antártida, el conjunto de ejemplos más prominentes y concentrados proviene del Silicon Valley de California. Y aunque no podemos simplemente copiar y pegar las técnicas que funcionan en Silicon Valley y esperar que funcionen de la misma manera en Shanghái, tampoco podemos cortar y pegar de Shanghái a Estocolmo, ni de Estocolmo a São Paulo. En lugar de eso, tratamos de extraer algunas lecciones universales y luego explorar cómo se aplican por todo el mundo.

A la fecha de escritura de este libro, a finales de 2017, solo hay catorce empresas de tecnología en el mundo que cotizan en bolsa con una capitalización de mercado de más de 100.000 millones de dólares. ¿Quieres adivinar cuántas de ellas están en Silicon Valley? Siete… eso es la mitad de las compañías tecnológicas más valiosas del mundo.

En conjunto, las 150 empresas tecnológicas más valiosas de Silicon Valley que cotizan en bolsa tienen un valor de 3,5 billones de dólares. Ese número es tan grande que no significa nada para la mayoría de nosotros. Así que considera esto: esas 150 compañías por sí solas constituyen el 50 % del valor del NASDAQ, y representan más del 5 % de la capitalización del mercado bursátil mundial. Eso es mucho valor creado por una región con una población estimada de 3,5 a 4 millones de residentes, o aproximadamente 0,05 % de la población mundial.

Aunque aceptamos plenamente que esto puede cambiar en el futuro, el éxito histórico y actual de Silicon Valley lo convierte en el lugar perfecto para examinar esta cuestión: ¿cuál es la manera más efectiva de erigir compañías de gran valor rápidamente?

Cuando se mira a Silicon Valley desde fuera, a menudo la gente piensa que la clave de esta cuestión es la tecnología innovadora. Pero como leerás, la innovación tecnológica por sí sola no convierte en próspera a una empresa.

Los conocedores de Silicon Valley y aquellos ajenos a este, pero más entendidos, creen que la clave que facilita la creación de nuevas empresas se encuentra en la combinación de talento, capital y una cultura empresarial emprendedora. Esto también es erróneo. Claro, Silicon Valley es el principal centro en el que se reúnen talento para las altas tecnologías y capital de riesgo, pero no comenzó de esa manera. Por supuesto que está bendecido con grandes universidades, como Stanford y Berkeley, pero también lo están muchas otras regiones. La respuesta no puede ser simplemente la combinación de capital de riesgo, universidades de investigación y gente inteligente. Esta combinación de ingredientes está lejos de ser única. De hecho, los mismos ingredientes básicos se pueden encontrar fácilmente en numerosos centros de start-ups en los Estados Unidos y en todo el mundo: Austin, Boston, Nueva York, Seattle, Shanghái, Bangalore, Estambul, Estocolmo, Tel Aviv y Dubái.

Para descubrir el secreto del éxito de Silicon Valley, hay que mirar más allá de la típica historia sobre su origen. Cuando la gente piensa en Silicon Valley, lo primero que se le ocurre, después del programa de televisión de HBO, por supuesto, son los nombres de famosos empresas emergentes y sus igualmente glamorosos fundadores: Apple, Google, Facebook; Jobs/Wozniak, Page/Brin, Zuckerberg.

La narrativa sobre el éxito de estos nombres santificados se ha vuelto tan universalmente familiar que la gente de países de todo el mundo puede contarla tan bien como los capitalistas de riesgo de Sand Hill Road. Es algo parecido a lo siguiente: un brillante empresario descubre una increíble oportunidad. Después de abandonar la universidad, reúne un pequeño equipo que está feliz de trabajar por acciones u otros instrumentos, se instala en un humilde garaje, juega al futbolín, levanta dinero de sabios inversores y procede a cambiar el mundo, después de lo cual, por supuesto, los fundadores y los primeros empleados viven felices, comen perdices y utilizan la fortuna que han ganado para financiar tanto una nueva generación de empresarios como un conjunto de edificios epónimos para el Departamento de Informática de la Universidad de Stanford.

Es una historia emocionante e inspiradora. Su atractivo es más que evidente. Solo hay un problema: es incompleta y engañosa en varios aspectos clave.

En primer lugar, mientras que «Silicon Valley» y «start-ups» se utilizan casi como sinónimos hoy en día, solo una pequeña fracción de las empresas emergentes del mundo se originan realmente en Silicon Valley, y esta fracción se ha ido reduciendo a medida que el conocimiento sobre estas se extiende por todo el mundo. Gracias a Internet, los emprendedores de todo el mundo tienen acceso a la misma información. Además, a medida que otros mercados han madurado, fundadores inteligentes de todo el mundo están optando por montar empresas en centros en los que se congregan start-ups en sus países de origen en lugar de emigrar a Silicon Valley.

En segundo lugar, el simple hecho de crear una empresa es obviamente insuficiente. Las empresas de nueva creación que logran alcanzar un gran valor son aquellas que han encontrado una manera de escalar en tamaño a un ritmo exponencialmente más rápido que sus competidores.

Entonces, ¿qué alquimia secreta está haciendo efecto en Silicon Valley para alimentar el rapidísimo crecimiento de tantas de las compañías tecnológicas más valiosas del mundo? Y si hay un secreto, ¿puede ser identificado, analizado, comprendido y, lo más importante, aplicado en otros lugares?

El Blitzscaling es ese secreto. Y la razón por la que el Blitzscaling importa tanto es porque no hay elemento de esta práctica que esté inherentemente ligado a Silicon Valley.

Hay un malentendido frecuente que afirma que Silicon Valley es el acelerador del mundo. Lo cierto es que el mundo se vuelve cada vez más rápido y Silicon Valley es solo el primer lugar que averigua cómo seguirle el ritmo. Mientras que Silicon Valley tiene muchas conexiones y recursos clave que facilitan la aplicación de las técnicas que vamos a exponer, el Blitzscaling se compone de principios básicos que no dependen de la geografía. Vamos a mostrarte ejemplos de lugares de los Estados Unidos que a menudo se han pasado por alto, como Detroit (Rocket Mortgage) y Connecticut (Priceline), así como de empresas internacionales, como WeChat y Spotify. En el proceso verás cómo las lecciones del Blitzscaling pueden ser adaptadas para ayudar a erigir grandes compañías en casi cualquier ecosistema, aunque con diferentes grados de dificultad.

Esa es la misión de este libro. Queremos compartir el arma secreta que ha permitido a Silicon Valley competir a un nivel cien veces por encima de la categoría que correspondería a su índice de población, para que esas lecciones puedan aplicarse mucho más allá del tramo de sesenta millas entre el puente Golden Gate y San José.

Es muy necesario hacerlo.

He aquí un hecho sorprendente: la economía mundial tendrá que crear seiscientos millones de nuevos puestos de trabajo para 2030 para cumplir los objetivos de desarrollo sostenible de las Naciones Unidas. Eso está a menos de diez años de distancia. El mundo necesita algo más que nuevas empresas y nuevos empleos: va a necesitar nuevas industrias enteras.

Y más les vale a esas industrias generar tanto scale-ups como start-ups. Nos parece que será mucho más fácil añadir seiscientos millones de nuevos puestos de trabajo en todo el mundo creando sesenta mil nuevas empresas de diez mil personas cada una en lugar de formar sesenta millones de nuevas empresas de diez personas.

El difunto y destacado Andy Grove, el legendario CEO de Intel, comprendía y explicaba este hecho cuando escribió un artículo de opinión en 2010 para Bloomberg:

«Las empresas emergentes son algo maravilloso, pero no pueden por sí solas aumentar el empleo del mundo tecnológico. Es de igual importancia lo que viene después de ese mítico momento de creación en el garaje, el momento en que la tecnología pasa del prototipo a la fabricación en serie. Esta es la fase en la que las compañías se expanden, trabajan en los detalles del diseño, descubren cómo hacer las cosas de forma asequible, construyen fábricas y contratan a gente a miles. La escalada es un trabajo duro pero necesario para hacer que la innovación importe».

Reconocer lo que impulsa el rápido crecimiento desde la puesta en marcha hasta la ampliación y comprender los principios que subyacen tras su funcionamiento ayudará a los emprendedores y a las empresas a aplicar estos principios no solo en pequeñas concentraciones de los Estados Unidos y China, sino en todo el mundo.

¿QUIÉN DEBERÍA LEER ESTE LIBRO?

Este libro es para cualquiera que quiera entender las técnicas que permiten que un negocio crezca desde cero hasta convertirse en una empresa líder de mercado y multimillonaria en apenas un puñado de años.

Estas técnicas deberían ser de interés para los emprendedores que quieren crear empresas de gran tamaño, para los inversores en capital riesgo que buscan invertir en esos emprendimientos, los empleados que quieren trabajar para ellas y para los gobiernos y comunidades que desean fomentar el crecimiento de estas empresas en sus propias regiones. E incluso si no quieres construir, invertir o trabajar para cualquiera de estas compañías, te interesará ya que también tendrás que navegar por el mundo que ellas están construyendo.

Si eres un gerente o un líder que está tratando de escalar rápidamente un proyecto o una unidad de negocios dentro de una empresa más grande, el Blitzscaling también puede ayudarte. Y aunque extraemos estas lecciones principalmente del mundo de la alta tecnología, muchos de los principios y marcos de referencia que el libro expone (especialmente en lo que se refiere a la gestión de personas) son aplicables a empresas de alto crecimiento en la mayoría de las industrias de todo el mundo, desde minoristas europeos de moda rápida hasta empresas petrolíferas texanas.

Incluso las organizaciones fuera del mundo de los negocios pueden sacar ventaja del Blitzscaling. Las campañas presidenciales advenedizas y las organizaciones sin fines de lucro que sirven a los menos privilegiados han usado las palancas del Blitzscaling para darle la vuelta a la sabiduría convencional y lograr grandes resultados. Leerás todas estas historias, y muchas más, en las páginas de este libro.

Tanto si eres un fundador, un gerente, un posible empleado o un inversor, creemos que entender el Blitzscaling te permitirá tomar mejores decisiones en un mundo en el que la velocidad es la ventaja competitiva más fundamental.

Con el poder de Blitzscaling, el hijo adoptivo de un inmigrante sirio (Steve Jobs), el hijo adoptivo de un inmigrante cubano (Jeff Bezos) y un ex profesor de inglés y guía turístico voluntario (Jack Ma) pudieron crear negocios que cambiaron y siguen cambiando el mundo.

La estrategia y las técnicas que describimos en este libro se basan en mis experiencias como miembro del equipo fundador de PayPal; como cofundador, director general y ahora presidente ejecutivo de LinkedIn; como inversor líder en Facebook y Airbnb; y como inversor en Greylock Partners, donde trabajé con muchas otras empresas multimillonarias como Workday, Pandora, Cloudera y Pure Storage. Mis socios en Greylock y yo hemos ayudado a estas compañías a pasar del garaje a dominar el mundo y, en este libro, compartiremos contigo lo que creemos que son marcos de referencia importantes para comprender y abordar el desafío de hacer Blitzscaling en los diferentes elementos de su organización.

Sin embargo, como muchos buenos libros sobre negocios advierten, aunque esta es una guía de estrategias varias, no es un libro de recetas precisas. Sin importar cómo la prensa popular retrata las cosas, cada fórmula para erigir una gran compañía es única y depende de la oportunidad de mercado, los fundadores y la red en la que operan. La verdad es que no hay absolutamente nada garantizado, y mucho menos algo como un libro de reglas que funcione para todo el mundo. Sin embargo, hay patrones. Así que, además de los consejos y trucos individuales, este libro ofrece un conjunto de marcos de referencia y estrategias para los líderes, emprendedores e intraemprendedores para adaptarse a sus propias necesidades y circunstancias.

UNA NOTA RÁPIDA SOBRE EL TÉRMINO «BLITZSCALING»

El término «Blitzscaling» se deriva del uso que se hace en el siglo xx del vocablo «blitz» como una forma de describir un esfuerzo total y repentino. El primer uso de «blitz» de esta manera fue para describir la estrategia «blitzkrieg» («guerra relámpago») que el General Heinz Guderian ideó para las campañas militares iniciales de la Alemania Nazi durante la Segunda Guerra Mundial. Irónicamente, Guderian estaba fuertemente influenciado por pensadores militares británicos como Basil Liddell Hart y J. F. C. Fuller, y el término «blitzkrieg» fue popularizado por la prensa británica, puesto que los militares alemanes nunca lo adoptaron formalmente.

Los ejércitos que avanzaban en estas campañas abandonaron el enfoque tradicional de moverse a un ritmo lento que les permitiera establecer líneas seguras de suministro y retirada. En su lugar, se comprometieron plenamente con una estrategia ofensiva que aceptaba la posibilidad de quedarse sin combustible, provisiones y municiones, arriesgándose a una derrota potencialmente desastrosa, todo para maximizar la velocidad y el factor sorpresa. La velocidad del avance de estos ejércitos sorprendió y superó a sus oponentes, permitiendo a los blitzkriegers batir a sus enemigos tanto en maniobras como en el campo de batalla.

El temprano éxito del ejército alemán ayudó a difundir las lecciones de la guerra relámpago a todas las fuerzas de la guerra. Por ejemplo, el general americano George S. Patton más tarde les dio un buen uso a estas lecciones al liderar el avance del tercer ejército americano desde las playas de Normandía hasta Berlín. Desde entonces, el término «blitz» se ha utilizado para describirlo todo, desde un juego de fútbol hasta la forma en que las grandes corporaciones despliegan nuevos productos. Igual que en la defensa «blitz» del fútbol americano, que implica el arriesgado movimiento de enviar a cada defensor disponible a perseguir al quarterback; o en el proverbial bombardeo de marketing en televisión, prensa y publicidad en línea que acompaña al lanzamiento de una nueva película de gran éxito; el Blitzscaling se esfuerza por alcanzar una velocidad implacable y vertiginosa que abruma el mercado.

Aunque somos cautelosos con las connotaciones negativas de «blitz», especialmente en aquellas naciones que sintieron los efectos de la blitzkrieg en la Segunda Guerra Mundial, creemos que la fuerza de la metáfora y el uso extendido y coloquial del término en contextos no militares hacen que sea el más adecuado para los conceptos discutidos en este libro.

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