Si hay dos jugadores como mínimo, existe el juego. Y hay dos tipos de juegos: finitos e infinitos.
Los juegos finitos son jugados por jugadores conocidos. Tienen reglas fijas. Y hay un objetivo acordado que, cuando se logra, pone fin al juego. Por ejemplo, el fútbol es un juego finito. Todos los jugadores llevan uniformes y son fácilmente identificables. Hay un conjunto de reglas y árbitros que hacen que se cumplan. Todos los jugadores han acordado jugar según esas reglas y aceptan las sanciones que se les imponen cuando se las saltan. Todos están de acuerdo en que el equipo que marca más puntos al final del tiempo definido será declarado ganador, el juego acabará y todo el mundo se irá a casa. En los juegos finitos siempre hay un principio, una media parte y un fin.
En cambio, los juegos infinitos son jugados por jugadores conocidos y desconocidos. No hay reglas exactas o acordadas. Puede que haya convenciones o leyes que rijan cómo se deben comportar los jugadores. Pero, dentro de unos márgenes amplios, los jugadores pueden actuar como quieran. Si optan por romper las convenciones, pueden hacerlo. La manera en la que cada jugador decide jugar depende totalmente de él o ella. Y puede cambiar su forma de jugar en cualquier momento y por cualquier razón.
Los juegos infinitos tienen horizontes temporales infinitos. Y, como no hay una línea de llegada, no hay un fin práctico del juego, este tipo de juego no se puede «ganar». En un juego infinito, el objetivo principal es seguir jugando, perpetuar el juego.
Mi manera de entender estos dos tipos de juegos procede del propio maestro, el profesor James P. Carse, que escribió un pequeño tratado denominado Juegos finitos y juegos infinitos en 1986. Este libro fue el primero que me hizo pensar más allá de ganar y perder, más allá de empates y tablas. Cuanto más observaba nuestro mundo a través del cristal de los juegos finitos e infinitos de Carse, más empezaba a ver juegos infinitos por todas partes, juegos sin líneas de llegada y sin ganadores. No existe la idea de llegar primero en el matrimonio o en la amistad. Aunque la escuela sea algo finito, no existe una educación ganadora. Podemos vencer a otros candidatos para un puesto de trabajo o un ascenso, pero no se corona a nadie ganador de una carrera profesional. Aunque los países compitan a escala global con otros países por tierras, influencia o ventaja económica, no existe la victoria de la política global. No importa el éxito que tengamos en la vida, cuando muramos, nadie será declarado ganador de la vida. Y, sin duda, no existe algo que sea el negocio ganador. Todas estas cosas son viajes, no pruebas.
Sin embargo, si escuchamos lo que dicen muchos de nuestros líderes actuales, es como si no supieran a qué juego están jugando. Hablan constantemente de «ganar». Se obsesionan con «dar una paliza a la competencia». Anuncian al mundo que son «los mejores». Afirman que su visión es ser «el número uno». Pero en juegos en los que no hay línea de llegada, todas esas cosas son imposibles.
Cuando lideramos con una mentalidad finita un juego infinito, surgen todo tipo de problemas. Los más comunes incluyen la reducción de la confianza, la cooperación y la innovación. En cambio, liderar con una mentalidad infinita un juego infinito nos pone de verdad en una dirección mejor. Los grupos que adoptan una mentalidad infinita disfrutan de niveles de confianza, cooperación e innovación mucho mayores y de todas las ventajas posteriores. Si todos somos, en diferentes momentos, jugadores de juegos infinitos, nos interesa aprender a reconocer el juego en el que estamos y qué implica liderar con una mentalidad infinita. También es importante que aprendamos a reconocer las pistas cuando exista un pensamiento finito para así poder hacer ajustes antes de que se produzca un daño real.
El Juego Infinito de los negocios
El juego de los negocios encaja en la definición misma de juego infinito. Puede que no conozcamos a todos los demás jugadores y puede que haya jugadores nuevos en cualquier momento. Todos los jugadores determinan sus propias estrategias y tácticas y no hay un conjunto de reglas fijas que todo el mundo haya acordado, aparte de la ley (e incluso ese aspecto puede cambiar de un país a otro). A diferencia de un juego finito, no hay un principio predeterminado, una media parte ni un final en el negocio. Aunque muchos estemos de acuerdo en ciertos marcos temporales para evaluar nuestro rendimiento respecto al de otros jugadores (por ejemplo, el ejercicio fiscal), dichos marcos temporales representan marcadores dentro del transcurso del juego, nadie marca el fin del juego en sí. El juego de los negocios no tiene línea de llegada.
Aunque las empresas jueguen un juego que no se puede ganar, muchos líderes empresariales continúan jugando como si pudieran hacerlo. Siguen afirmando que son «los mejores» o que son «el número uno». Dichas afirmaciones son tan comunes que rara vez nos paramos a pensar de verdad lo ridículas que son algunas. Siempre que los portavoces de una empresa declaran que es la mejor o la número uno, leo la letra pequeña para ver los parámetros que han escogido cuidadosamente. Durante años, British Airways2, por ejemplo, afirmaba en sus anuncios que era «la aerolínea favorita del mundo». La aerolínea de Richard Branson, Virgin Atlantic, presentó una demanda ante la Advertising Standards Authority (ASA, o Dirección de Normas de Publicidad del Reino Unido) porque tal afirmación no podía ser cierta en función de las recientes encuestas de pasajeros. La ASA aceptó la demanda basándose en que British Airways transportaba a más pasajeros en vuelos internacionales que ninguna otra línea aérea y que «favorita», en el sentido en el que usaban la palabra, significaba que su funcionamiento era amplio, no necesariamente el preferido.
Para una empresa, ser número uno puede referirse al número de clientes a los que ofrecen su servicio. Para otra, podría ser los ingresos, el rendimiento de las acciones, el número de empleados o el número de oficinas que tengan en todo el mundo. Las compañías que proclaman ser la número uno incluso deciden los marcos temporales en los que hacen sus cálculos. A veces, es un trimestre. Otras, ocho meses. Quizás un año. O cinco. O una docena. Pero ¿alguien más en su sector está de acuerdo con esos marcos temporales para hacer la comparación? En los juegos finitos hay un parámetro único y acordado que distingue al ganador del perdedor, cosas como goles anotados, velocidad o fuerza. En los juegos infinitos hay muchos parámetros, por eso nunca se puede declarar a un ganador.
En un juego finito, el juego acaba cuando se acaba el tiempo. Los jugadores siguen vivos para jugar otro día (a menos que se trate de un duelo, claro). En un juego infinito es lo contrario. El que sigue viviendo es el juego, y el tiempo se acaba, pero para los jugadores. Como un juego infinito ni se pierde ni se gana, los jugadores simplemente se retiran del juego cuando se quedan sin fuerza y recursos para seguir jugando. En el ámbito de los negocios lo denominamos bancarrota o, a veces, fusión o absorción. Eso significa que, para tener éxito en el Juego Infinito de los negocios, tenemos que dejar de pensar en quién gana o quién es el mejor. Hay que empezar a pensar en cómo construir organizaciones que sean lo suficientemente fuertes y sanas para seguir en el juego durante muchas generaciones. Lo irónico es que las ventajas de hacerlo suelen contribuir a que las empresas también sean más fuertes a corto plazo.
Historia de dos jugadores
Hace unos años di un discurso en una cumbre sobre educación de Microsoft. Unos meses después hice lo mismo en el mismo tipo de cumbre para Apple. En la de Microsoft, la mayoría de los ponentes dedicaban una buena parte de su conferencia a hablar sobre cómo ganar a Apple. En cambio, en el acto de Apple, el 100% de los ponentes pasaron el 100% del tiempo hablando sobre cómo Apple estaba intentando ayudar a profesores y alumnos a aprender. Un grupo parecía obsesionado con superar a la competencia, y el otro, por hacer avanzar una causa.
Después de mi charla en Microsoft, me dieron un regalo: el nuevo Zune (cuando aún existía). Era la respuesta de Microsoft al iPod de Apple, el jugador dominante en el mercado de reproductores de MP3 en aquel momento. Como no quería quedarse atrás, Microsoft presentó el Zune para intentar robar cuota de mercado a su archirrival. Sabía que no sería fácil3, pero, en 2006, el entonces CEO de Microsoft Steve Ballmer confiaba en que Microsoft, con el tiempo, pudiera «vencer» a Apple. Y si la calidad del producto fuera el único factor, Ballmer no se equivocaba al ser optimista. Tengo que admitir que la versión que me regaló Microsoft (el HD Zune), era excepcional. Tenía un diseño elegante. La interfaz de usuario era sencilla, intuitiva y fácil de utilizar. Me gustaba muchísimo. (Para dar toda la información, se lo regalé a un amigo por la sencilla razón de que, a diferencia de mi iPod, que era compatible con Windows de Microsoft, el Zune no lo era con iTunes. Así que, por mucho que quisiera utilizarlo, no podía.)
Después de mi discurso en el acto de Apple, compartí un taxi para volver al hotel con un ejecutivo sénior de esa empresa. Concretamente, era el empleado número 54, lo que significaba que llevaba en la compañía desde el principio y estaba completamente inmerso en la cultura y el conjunto de creencias de Apple. Al estar sentado junto a él, un público cautivo, no lo pude evitar. Tenía que provocarlo un poco. Así que me giré hacia él y le dije: «¿Sabes?, fui a dar una charla a Microsoft y me regalaron el nuevo Zune, y que sepas que es MUCHO MEJOR que vuestro iPod Touch». El ejecutivo me miró, sonrió y contestó: «No lo dudo». Y ya está. La conversación había acabado.
El ejecutivo de Apple se quedó como si nada al oír que Microsoft tenía un producto mejor. Quizás estuviera mostrando la arrogancia de un líder que dominaba el mercado. Quizás estuviera haciendo teatro (y lo hacía muy bien). O quizás hubiera algo más en juego. Pese a que yo no lo supiera en aquel momento, su respuesta era consecuente porque era la respuesta de un líder que tenía mentalidad infinita.
Las ventajas de una mentalidad infinita
En el Juego Infinito, el verdadero valor de una organización no se puede medir por el éxito que haya logrado en función de unos parámetros arbitrarios en marcos temporales arbitrarios. El verdadero valor de una organización se mide por el deseo que tienen otros de contribuir a la capacidad de dicha organización de seguir teniendo éxito, no solo durante el tiempo que están ahí, sino mucho después de dejar su cargo. Un líder con mentalidad finita trabaja para obtener algo de sus empleados, clientes y accionistas para cumplir parámetros arbitrarios. En cambio, el líder de mentalidad infinita trabaja para asegurarse de que sus empleados, clientes y accionistas continúan inspirados para seguir contribuyendo con su esfuerzo, sus carteras y sus inversiones. Los jugadores que tienen una mentalidad infinita quieren dejar sus organizaciones mejor que como las encontraron. Lego inventó un juguete que ha resistido el paso del tiempo no porque tuviera suerte, sino porque casi todos los que trabajan allí quieren hacer cosas para asegurarse de que la empresa viva más años que ellos. Lo que les impulsa no es superar el trimestre4, sino «continuar creando experiencias de juego innovadoras y llegar a más niños cada año».
Según Carse, un líder de mentalidad finita juega para acabar el juego, para ganar. Y si quiere ser el ganador, tiene que haber un perdedor. Juega para él y quiere derrotar a los demás jugadores. Hace todos los planes y todas las jugadas pensando en la victoria. Casi siempre cree que debe actuar así aunque no sea así en absoluto. No hay ninguna regla que diga que tenga que hacerlo, sino que es su mentalidad la que lo conduce a ello.
En cambio, el jugador infinito de Carse juega para seguir jugando. En el ámbito de los negocios, eso significa construir una organización que pueda sobrevivir a sus líderes. Carse también espera que el jugador infinito juegue por el bien del juego. En los negocios, eso significa ver más allá de los resultados. Donde un jugador de mentalidad finita hace productos para poderlos vender a personas, el jugador de mentalidad infinita hace productos que la gente quiera comprar. El primero se centra principalmente en cómo beneficia la venta de esos productos a la empresa; el segundo, en cómo benefician los productos a quienes los compran.
Los jugadores de mentalidad finita tienden a seguir estándares que les ayudan a lograr sus objetivos personales con menos consideración por los efectos que puedan causar. Preguntar «¿Qué es mejor para mí?» es pensamiento finito, y, «¿Qué es mejor para nosotros?», infinito. Una empresa construida para el Juego Infinito no piensa solo en ella misma, sino que considera el impacto de sus decisiones sobre su gente, su comunidad, la economía, el país y el mundo. Hace esas cosas por el bien del juego. George Eastman, fundador de Kodak, estaba entregado a su visión de hacer que la fotografía fuera fácil y accesible para todo el mundo. También reconoció que el hecho de fomentar su visión estaba íntimamente relacionado con el bienestar de su gente y la comunidad en la que vivían. En 1912, Kodak fue la primera5 empresa que pagó a los empleados un dividendo basado en los resultados de la empresa y, varios años después, emitió lo que ahora conocemos como opciones de compra de acciones. También proporcionó a sus empleados un generoso paquete de beneficios, concedía tiempo libre remunerado para la baja por enfermedad (entonces, era una idea nueva) y pagaba la matrícula de los empleados que se apuntaban a clases en universidades locales. (Todas estas cosas han sido adoptadas por muchas otras empresas; es decir, no fue bueno solo para Kodak, sino también para el juego de los negocios.) Además de las decenas de miles de puestos de trabajo proporcionados, Eastman construyó un hospital, fundó una escuela de música y dio sumas generosas a instituciones de enseñanza superior, como el Mechanics Institute of Rochester (que más tarde fue renombrado Rochester Institute of Technology) y la Universidad de Rochester.
Como juegan pensando en un punto final, según Carse, a los jugadores de mentalidad finita no les gustan las sorpresas y temen cualquier tipo de interrupción. Las cosas que no pueden predecir o controlar podrían desbaratar sus planes y aumentar sus probabilidad de perder. En cambio, los jugadores de mentalidad infinita esperan sorpresas, incluso se deleitan en ellas, y están preparados para que dichas sorpresas los transformen. Aceptan la libertad de jugar y están abiertos a cualquier posibilidad que les mantenga en el juego. En vez de buscar formas de reaccionar a lo que ya ha pasado, buscan maneras de hacer algo nuevo. Una perspectiva infinita nos libera de fijarnos en lo que hacen otras empresas, lo que nos permite concentrarnos en una visión más amplia. Por ejemplo, en lugar de reaccionar al desafío de la nueva tecnología para su modelo de negocio, las personas que tienen mentalidad infinita son más capaces de prever las aplicaciones de una tecnología nueva.
Ahora, es fácil ver por qué el ejecutivo de Apple con el que fui en taxi podía estar tan tranquilo sobre el Zune de buen diseño de Microsoft. Comprendía que, en el Juego Infinito de los negocios, a veces Apple tendría el mejor producto y a veces lo tendría otra empresa. Apple no intentaba superar a Microsoft, sino a sí misma. La empresa tenía la vista puesta en lo que vendría después del iPod. La mentalidad infinita de Apple les ayudaba a pensar no en lo poco común, sino en lo que va más allá de lo normal. Alrededor de un año después de la aparición del Zune, Apple lanzó el primer iPhone. Este teléfono redefinió toda la categoría de teléfonos inteligentes, y provocó que tanto el Zune como el iPod quedaran obsoletos. Aunque algunas personas creían que Apple podía prever las preferencias de los consumidores y ver el futuro, no era así. En realidad, era su perspectiva infinita la que abrió un camino para que ellos innovaran de formas que las empresas con liderazgo más finito, simplemente, no podían.
Una empresa de mentalidad finita puede tener formas «innovadoras» de incrementar los resultados, pero esas decisiones no suelen beneficiar a la organización, los empleados, los clientes y la comunidad (los que existen más allá de los resultados). No dejan necesariamente la organización en mejor estado para el futuro. Y la razón es sencilla. Es porque esas decisiones se toman principalmente en beneficio de las personas que las toman y no pensando en el futuro infinito…, sino solo en el próximo. En cambio, los líderes que tienen una mentalidad infinita no piden a su gente que se obsesione con objetivos finitos, sino que les piden que les ayuden a descubrir una forma de avanzar hacia una visión más infinita del futuro que beneficie a todo el mundo. Los objetivos finitos se convierten en los marcadores del progreso hacia esa visión. Y cuando todo el mundo se concentra en la visión infinita, se impulsa la innovación y también aumentan los números. De hecho, las empresas dirigidas por líderes de mentalidad infinita suelen disfrutar de beneficios que baten récords. Es más, los beneficios, la inspiración, la innovación, la cooperación y la lealtad a la marca que resultan del liderazgo de mentalidad infinita sirven a las empresas no solo en momentos de estabilidad, sino también cuando hay inestabilidad. Las mismas cosas que ayudan a la empresa a sobrevivir y prosperar durante los buenos tiempos hacen que la empresa sea fuerte y resiliente en los tiempos difíciles.
Una empresa construida para la resiliencia está estructurada para durar siempre. No es lo mismo que una empresa construida para la estabilidad. Por definición, la estabilidad trata de permanecer igual. Una organización estable, en teoría, puede capear un temporal, y después será igual que era antes. En términos más prácticos, cuando se describe a una empresa como estable, normalmente es para fijar un contraste con otra que tenga mayor riesgo y mayores resultados. El razonamiento es «crecer despacio pero de forma estable». Sin embargo, una empresa construida para la estabilidad sigue sin comprender la naturaleza del Juego Infinito, porque es probable que no esté preparada para lo impredecible. Ni para una tecnología nueva, un competidor nuevo, un cambio del mercado o los acontecimientos mundiales que puedan hacer descarrilar en un instante su estrategia. Un líder de mentalidad infinita no quiere simplemente construir una empresa que pueda capear el temporal, sino una que pueda transformarse cuando se enfrenta a una tormenta. Quiere construir una empresa que acepte las sorpresas y se adapte a ellas. Las empresas resilientes puede que salgan del otro extremo de la convulsión totalmente distintas a como entraron (y suelen agradecer esa transformación).
Victorinox, la empresa suiza que fabrica las famosas navajas suizas, vio su negocio gravemente afectado por los atentados del 11 de Septiembre. En un abrir y cerrar de ojos, se había prohibido llevar aquel tipo de objeto en el equipaje de mano. Aquella navaja era un objeto promocional omnipresente en las empresas, un regalo habitual para jubilaciones, cumpleaños y graduaciones. La mayoría de las empresas se habrían puesto a la defensiva (obsesionándose por el golpe para su modelo tradicional y cuánto iba a costarles), pero Victorinox adoptó una posición ofensiva. Aceptó la sorpresa como una oportunidad y no como una amenaza, un rasgo característico de los jugadores de mentalidad infinita. En lugar de hacer una reducción de costes extrema y despedir a su personal, los líderes de Victorinox pensaron en formas innovadoras de salvar los puestos de trabajo (no hubo despidos), aumentaron la inversión en el desarrollo de productos nuevos e inspiraron a su personal a imaginar cómo aprovechar su marca en mercados nuevos.
En los buenos tiempos, Victorinox6 había acumulado reservas de efectivo. Era consciente de que en algún momento llegarían tiempos más difíciles. Como afirma el CEO Carl Elsener: «Cuando miras la historia de la economía mundial, siempre es así. ¡Siempre! Y en el futuro siempre será así. No irá siempre solo hacia arriba, ni solo hacia abajo. Irá arriba y abajo, arriba y abajo… Nosotros no pensamos en trimestres, sino en generaciones». Este tipo de pensamiento infinito puso a Victorinox en una postura en la que estaba lista tanto filosófica como financieramente para enfrentarse a lo que para otra empresa podría haber sido una crisis fatal. Y el resultado fue asombroso. Ahora, Victorinox es una empresa distinta e incluso más fuerte de lo que era antes del 11 de Septiembre. Las navajas representaban el 95% de las ventas totales de la empresa (las navajas suizas solamente ya eran el 80%). Hoy en día, las navajas suizas representan solo el 35% de los ingresos totales, pero las ventas de artículos de viaje, relojes y fragancias han ayudado a Victorinox a casi duplicar sus ingresos en comparación con las cifras que manejaban antes del 11 de Septiembre. Victorinox no es una empresa estable, sino resiliente.
Las ventajas de jugar con una mentalidad infinita son obvias y polifacéticas. Entonces, ¿qué ocurre cuando jugamos con una mentalidad finita en el Juego Infinito de los negocios?
Los perjuicios de una mentalidad finita en un juego infinito
Décadas después de la conclusión de la guerra de Vietnam, Robert McNamara, el secretario de Defensa estadounidense durante la guerra, tuvo la oportunidad de reunirse con Nguyen Co Thach, el ministro de Asuntos Exteriores norvietnamita y especialista jefe sobre Estados Unidos desde 1960 a 1975. McNamara se quedó de piedra por lo mal que había interpretado EE UU a su enemigo. McNamara recuerda que Thach le regañó diciéndole: «No debe de haber leído nunca un libro de historia7. De lo contrario, habría sabido que no éramos títeres de los chinos ni de los rusos… ¿No entiende que llevamos mil años luchando contra los chinos?» Y añadió: «¡Luchábamos por nuestra independencia! ¡Y lucharíamos hasta el último hombre! ¡Estábamos decididos a hacerlo! ¡Y ningún bombardeo ni ninguna presión estadounidense nos habría detenido!» Vietnam del Norte jugaba un juego infinito con una mentalidad infinita.
Estados Unidos supuso que la guerra de Vietnam era finita porque la mayoría de las guerras lo son. En general, en una guerra hay una apropiación de tierra o algún otro objetivo finito fácil de medir. Si los combatientes entran en guerra con objetivos políticos claros, el que logre el objetivo finito antes será declarado ganador, se firmará un tratado y la guerra habrá acabado. Pero no siempre se da este caso. Si los líderes estadounidenses hubieran prestado más atención a este tema, quizás habrían reconocido la verdadera naturaleza de la guerra de Vietnam antes. Había pistas por todas partes.
Para empezar, no hubo un inicio, nudo y fin claro en la implicación estadounidense en Vietnam. Tampoco había un objetivo político claro que, una vez logrado, les permitiera declarar la victoria y hacer que las tropas volvieran a casa. Y si lo hubiera habido, los norvietnamitas no habrían estado de acuerdo. Los estadounidenses no parecían haber entendido contra quién luchaban. Creían que el conflicto de Vietnam era una guerra indirecta contra China y la Unión Soviética. Sin embargo, los norvietnamitas defendían ardientemente que no eran títeres de ningún otro Gobierno. Vietnam llevaba décadas luchando contra la influencia imperialista, contra los japoneses durante la Segunda Guerra Mundial, y, después, contra los franceses. Para los norvietnamitas, la guerra con Estados Unidos no era una extensión de la Guerra Fría, sino una lucha contra otra potencia intervencionista. Incluso el modo en el que luchaban los norvietnamitas (tendían a desobedecer las convenciones de la guerra tradicional y se negaban a seguir luchando sin importar las personas que perdieran) podría haber indicado a los líderes estadounidenses que habían interpretado mal la naturaleza del juego en el que estaban.
Cuando jugamos con una mentalidad finita en un juego infinito, aumenta la probabilidad de que topemos con un atolladero, que agota enseguida la voluntad y los recursos que necesitamos para seguir jugando. Eso es lo que le sucedió a EE UU en Vietnam. Estados Unidos actuaba como si el juego fuera finito, luchando contra un jugador que jugaba con la mentalidad adecuada para el Juego Infinito en el que estaban realmente. Mientras EE UU jugaba para «ganar», ¡los norvietnamitas luchaban por su vida! Y los dos bandos tomaron decisiones estratégicas de acuerdo c