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¿Qué es el liderazgo servicial?

Ken Blanchard

Bueno, empecemos. Como cantaba Julie Andrews en Sonrisas y lágrimas: «Empecemos por el principio…». ¿De qué va todo esto del liderazgo servicial? En este ensayo, te expongo mis ideas. —KB

Cuando las personas oyen la expresión liderazgo servicial, a menudo se quedan desconcertadas. Suponen que significa que los directivos deberían trabajar para su gente, que debería ser quien decidiera qué hacer, cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si es de eso de lo que va el liderazgo servicial, entonces no les parece que eso sea liderazgo en absoluto. Más bien parece propio de los reclusos que imponen su ley en la cárcel o de alguien que trata de complacer a todo el mundo.

El problema es que esa gente, al no comprender lo que es el liderazgo, aún entienden menos el liderazgo servicial.4 Piensan que uno no puede dirigir y servir al mismo tiempo. Pero se puede, siempre que se entienda que el liderazgo servicial consta de dos partes:

• un cometido visionario/directivo, o estratégico, la dimensión liderazgo del liderazgo servicial; y
• un cometido de implantación, u operativo, la dimensión servicial del liderazgo servicial.

Hay personas que opinan que el liderazgo es en realidad el cometido visionario/directivo, o hacer lo correcto, y que la gestión es el cometido de la implantación, o hacer las cosas bien. En lugar de enredarnos en el debate del liderazgo en contraposición a la gestión, consideremos ambos como cometidos del liderazgo.

En este libro nos centramos en el liderazgo como un proceso de influencia por el que intentas ayudar a que la gente cumpla con sus objetivos. Todos los buenos liderazgos empiezan con un cometido visionario, tal como Jesse Stoner y yo explicamos en nuestro libro ¡A toda máquina!5 Tal cosa no solo implica la fijación de unos objetivos, sino también la determinación de una visión convincente que te diga quién eres (tu finalidad), adónde te diriges (tu idea del futuro) y qué es lo que guiará tu camino (tus valores). En otras palabras, el liderazgo empieza con una noción de la dirección.

Me encanta el dicho de que «un río sin orillas es un enorme charco».6 Las orillas permiten que el río fluya; le proporcionan un rumbo. El liderazgo consiste en ir a alguna parte; no se trata de deambular sin rumbo. Si las personas no tienen una visión convincente a la que servir, lo único que les queda para servir es su propio interés.

Walt Disney puso en marcha sus parques temáticos con un propósito claro. «Nos dedicamos al negocio de la felicidad», decía. Eso es muy diferente a dedicarse al negocio de los parques temáticos. Dedicarse al negocio de la felicidad contribuye a que los miembros del reparto (empleados) comprendan cuál es su cometido primordial en la empresa.

Son muchas las organizaciones que se complican demasiado la vida cuando se trata de declarar su finalidad, caso de tener alguna. Jamás olvidaré mi charla con la totalidad de los principales directivos de un gran banco. Antes de mi intervención, les pedí que me enviaran la declaración de su finalidad, si es que tenían alguna, cosa que hicieron. Cuando estuve frente al grupo, les dije lo mucho que agradecía que me la hubieran enviado. «Desde que la recibí, duermo mucho mejor. ¿Y por qué? Porque la puse junto a mi cama, y si no podía conciliar el sueño, la leía.» La tal declaración era un cúmulo de tonterías. Continué: «Si trabajara con ustedes, esperaría que dijeran: “Estamos en el negocio de la tranquilidad financiera; si la gente nos entrega su dinero, lo protegeremos e incluso lo haremos crecer”». Todos se echaron a reír, porque sabían que eso sería algo que todos sus empleados podrían compartir y seguir fácilmente.

Una vez que tienes una finalidad clara que te dice quién eres, tienes que establecer una imagen del futuro, de manera que todos sepan adónde te diriges. La idea del futuro de Walt Disney iba expresada en la orden que les daba a todos los miembros del reparto: «Haced que la gente mantenga la misma sonrisa en la cara cuando abandonen el parque que cuando entraron». A Disney le traía sin cuidado si un visitante permanecía en el parque dos horas o diez; solo quería que no dejaran de sonreír. Después de todo, se dedicaban al negocio de la felicidad. Tu idea del futuro debería centrarse en los resultados finales.

El último aspecto de una visión convincente se refiere a tus valores, los cuales existen para guiarte en tu trayectoria. Los valores te proporcionan las directrices de cómo deberías actuar mientras persigues tu finalidad y tu futuro imaginado. Son las respuestas a las preguntas: «¿Para qué quiero vivir?» y «¿Cómo?» Los valores tienen que estar descritos con claridad, de manera que sepas con exactitud las conductas que acreditan que tales valores son vividos.

Los parques temáticos de Disney tienen cuatro valores jerarquizados: la seguridad, la amabilidad, el espectáculo y la eficiencia. ¿Por qué la seguridad es el valor prevalente? Walt Disney sabía que si un visitante tenía que ser sacado de uno de sus parques en una camilla, esa persona no tendría la misma sonrisa en su cara al abandonar el recinto que cuando entró.

El segundo valor en jerarquía, la amabilidad, tiene que ver con la actitud amistosa que esperas recibir en un parque temático de Disney. ¿Por qué es importante saber que es el valor número dos? Supón que uno de los miembros del reparto de Disney está respondiendo a la pregunta de un visitante de una manera amable y amistosa y que oye un grito que no procede de una montaña rusa. Si ese miembro del reparto quiere actuar de acuerdo con la jerarquía de valores del parque, se excusará con el visitante lo más deprisa y educadamente posible y echará a correr hacia donde proviene el grito. ¿Por qué? Porque el valor número uno acababa de gritar. Si los valores no estuvieran jerarquizados y el miembro del reparto se lo estuviera pasando bien con el visitante, podría decir: «La gente no para de gritar en el parque» y abstenerse de dirigirse hacia el grito. Más tarde, alguien podría acercarse a ese empleado y decirle: «Eras el que estabas más cerca del grito. ¿Por qué no te moviste?» Y la respuesta podría ser: «Estaba atendiendo a nuestro valor de la amabilidad».

La vida se compone de una sucesión de conflictos de valores. Habrá ocasiones en que no puedas reaccionar ante dos valores al mismo tiempo. Tengo el pálpito de que esa es la razón de que Walt Disney pusiera la eficiencia —tener un negocio rentable— como el cuarto valor. Quería dejar claro que no harían hada para conseguir un ahorro de dinero que pusiera a la gente en peligro ni hacer un recorte de personal que tuviera un efecto negativo en el valor de la amabilidad.

Una vez que una empresa tiene una visión convincente, puede establecer los objetivos y definir las iniciativas estratégicas que indiquen aquello en lo que la gente debería centrarse en este momento. Con una visión convincente, tales objetivos y iniciativas estratégicas adquieren más significado y, por consiguiente, no se ven como una amenaza, sino como una parte del cuadro al completo.

La tradicional pirámide jerárquica (véase figura 1.1) es válida para la dimensión liderazgo del liderazgo servicial. Los hijos recurren a sus padres, los jugadores a sus entrenadores, y la gente a sus líderes empresariales para que les proporcionen la visión y la dirección. Aunque estos líderes deberían involucrar a las personas con experiencia en la determinación de la dirección, la responsabilidad última sigue siendo de los propios líderes, y no puede delegarse en los demás.

En cuanto las personas tienen claro hacia dónde se dirigen, el papel del dirigente se transforma en una actitud de servicio propicia para la tarea de la implementación, la segunda dimensión del liderazgo servicial. La pregunta pertinente ahora es: ¿cómo vivimos de acuerdo con la visión y cumplimos con los objetivos establecidos? En la implementación es donde la dimensión servicial del liderazgo servicial entra en juego.

Figura 1.1. Cometido liderazgo/visionario.

La mayoría de las organizaciones y los dirigentes tienen problemas con la fase de implantación del proceso de liderazgo. Con los dirigentes egoístas al frente, la tradicional pirámide jerárquica se mantiene viva y con buena salud. Cuando eso sucede, ¿para quién piensa la gente que trabaja? Para las personas que tiene por encima. Y en cuanto piensas que trabajas para que la persona que tienes encima realice la implementación, estás asumiendo que esa persona —tu jefe— es el responsable y que tu trabajo está siendo receptivo a ese jefe y sus vaivenes o deseos. Ahora la «supervisión del jefe» se convierte en un deporte popular, y la gente es ascendida en función de sus habilidades para influir en el superior. De resultas de ello, toda la energía de la organización se mueve de manera ascendente por la jerarquía y se aleja de los clientes y de los empleados de primera línea que más cerca están de la acción. Lo que consigues es un estanque de patos. Cuando surge un conflicto entre lo que los clientes quieren y lo que el jefe quiere, el que gana es este último. Y tienes a la gente graznando como patos: «Es nuestra política», «Yo solo trabajo aquí», «¿Quiere que le vaya a buscar a mi supervisor?» Los líderes serviciales saben cómo corregir esta situación poniendo filosóficamente patas arriba la tradicional pirámide jerárquica cuando llega el momento de la implementación (véase figura 1.2).

Y cuando eso ocurre, ¿quién está en la cúspide de la organización? La gente que está en contacto con el cliente. ¿Y quién está realmente en la cima de la organización? Los clientes. ¿Y quién está ahora en la base? La «alta» dirección. En consecuencia, ¿quién trabaja para quién cuando se trata de la implantación? Tú, el líder, trabajas para tu gente. Este único cambio, aunque parezca insignificante, cambia las cosas considerablemente. La diferencia estriba entre quién es el responsable y quién el receptivo.

Cuando le das la vuelta a la pirámide organizacional, en lugar de que tu gente se muestre receptiva a ti, se convierte en responsable —en capaz de responder—, y tu labor como líder/directivo es la de ser receptivo a tu gente.

Figura 1.2. Cometido servicial/implementación.

Esto origina un clima muy diferente para acometer la implementación. Si trabajas para tu gente como hacen los líderes serviciales, entonces ¿qué sentido tiene ser directivo? El de ayudar a que tu gente se convierta en águilas y no en patos y sobrevuele por encima de la multitud, cumpliendo objetivos, resolviendo problemas y viviendo de acuerdo con la visión.7

Como cliente, siempre puedes darte cuenta de cuándo una empresa está dirigida por un líder egoísta. ¿Por qué? Porque si tienes un problema y acudes a un empleado de primera línea de atención al cliente para resolverlo, es con un pato con quien hablas. Estas personas te dicen: «Es nuestra política», cuac, cuac; «Yo no hago las normas», cuac, cuac; «¿Quiere hablar con mi supervisor?», cuac, cuac.

Hace algunos años, un amigo mío tuvo un experiencia en unos grandes almacenes que ilustra bien a las claras esta cuestión. Cuando estaba comprando, se dio cuenta de que necesitaba hablar con su esposa y que se había dejado el móvil en casa. Le pidió a un dependiente del departamento de caballeros si podía utilizar el teléfono.

«No», fue la respuesta del dependiente.

«Tiene que estar de broma. En Nordstrom siempre me dejan utilizar el teléfono», respondió mi amigo.

El dependiente dijo:

«Mire, amigo, ni a mí me dejan utilizar el teléfono aquí. ¿Por qué debería dejar que lo utilizara usted?»

Sin duda, esto no es en lo que consiste el liderazgo servicial. ¿Para quién piensas que trabajaba ese dependiente: para un pato o para un águila? A todas luces, para un pato supervisor. ¿Y para quién trabajaba este pato? Para otro pato, quien a su vez trabajaba para otro más. ¿Y quién se sentaba en la cúspide de la organización? El pato real jefe, un pato inmenso. Si el dependiente hubiera trabajado para un águila, ¡tanto él como el cliente habrían podido utilizar el teléfono!

Ahora compara esto con la experiencia de águila que tuvo uno de mis colegas cuando fue un día a Nordstrom a comprarle cierto perfume a su esposa. La mujer de detrás del mostrador le dijo:

«Lo siento, no vendemos ese perfume en nuestros almacenes. Pero sé un sitio en el centro comercial donde puedo conseguirlo. ¿Cuánto tiempo va a estar usted en nuestra tienda»?

«Una media hora», respondió mi colega.

«Fantástico. Iré a comprarlo, lo traeré, lo envolveré para regalo y lo tendrá listo para cuando se marche.»

La mujer salió de Nordstrom, fue a la otra tienda, compró el perfume que quería mi colega, volvió a Nordstrom y envolvió el perfume para regalo. ¿Sabes cuánto le cobró? Lo mismo que había pagado en la otra tienda. Así que Nordstrom no ganó ningún dinero en la transacción, pero ¿qué ganaron? Un cliente fanático alucinado.

En mi opinión, el liderazgo servicial es la única manera de garantizar unas relaciones y unos resultados fantásticos. Esto me quedó todavía más claro cuando caí en la cuenta de que los modelos de liderazgo por los que más se me conoce en todo el mundo —El ejecutivo al minuto® y el Liderazgo situacional® II (LSII®)— son ejemplos, ambos, de la aplicación del liderazgo servicial.

Al fin y a la postre, ¿cuál es el Primer Secreto del ejecutivo al minuto?: los objetivos al minuto. Todo buen rendimiento empieza con unos objetivos claros, lo cual a todas luces forma parte de la dimensión liderazgo del liderazgo servicial. En cuanto la gente tiene claros los objetivos, un ejecutivo al minuto eficaz se da una vuelta por ahí tratando de sorprender a la gente que hace algo bien, de manera que pueda hacerle un elogio al minuto, el Segundo Secreto. Si, por el contrario, la persona está haciendo algo mal o no rinde de acuerdo con lo convenido, lo indicado es una reorientación al minuto, el Tercer Secreto. Cuando los ejecutivos al minuto eficaces elogian y reorientan, están ejercitando la dimensión servicial del liderazgo servicial, están trabajando para ayudar a que su gente triunfe, a que cumpla sus objetivos.8

El Liderazgo situacional® II69 también tiene tres dimensiones que generan por igual unas grandes relaciones y unos resultados fantásticos: fijación de los objetivos, diagnóstico y adecuación. Una vez establecidos unos objetivos claros, un líder LSII eficaz trabaja con sus subordinados directos para realizar un diagnóstico del nivel de desenvolvimiento de estos últimos —competencia y compromiso— en relación con cada uno de los objetivos concretos. A partir de ahí, determinan juntos el estilo apropiado de liderazgo —qué grado de apoyo u orientación— que se adecue al nivel de avance de la persona en cada objetivo, de manera que el ejecutivo pueda ayudarla a cumplir sus objetivos. Lo fundamental a este respecto, en la dimensión servicial del liderazgo servicial, es que los ejecutivos recuerden que, dependiendo del objetivo y del nivel de desenvolvimiento de la persona, deben utilizar diferentes estilos para las distintas personas, y también diferentes estilos para la misma gente.

¿Por qué los planteamientos del ejecutivo al minuto y del SLII se utilizan de manera tan generalizada en todo el mundo? Me parece que la razón hay que buscarla en que son unos ejemplos claros de la práctica del liderazgo servicial. Ambos enfoques reconocen que la visión y la dirección —la dimensión liderazgo del liderazgo servicial— son responsabilidad de la jerarquía tradicional. Por su parte, la dimensión servicial del liderazgo servicial tiene que ver con poner la jerarquía patas arriba y ayudar a todos en toda la organización a establecer grandes relaciones, obtener unos resultados fantásticos y, en última instancia, satisfacer a los clientes.

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