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Elaboración de la cuadrícula

Cuando le explico a alguien la cuadrícula por primera vez, hago un esbozo en un papel, detallándola paso a paso. Verla crear gradualmente ayuda a asimilarla y a darse cuenta de que su sencillez no va en detrimento de su eficacia. Teniendo esto presente, voy a explicarla como si estuviéramos sentados juntos con la libreta delante.

Hay tres cosas que hacen que una empresa tenga éxito.

La primera es la deseabilidad. Si la gente no quiere ni necesita lo que se le ofrece, tenemos un problema primordial.

La segunda es la rentabilidad. Si a la gente le gusta lo que se les proporciona, pero su coste de fabricación supera el precio por el que se puede vender, no duraremos mucho tiempo.

El tercer aspecto es la continuidad. No vale la pena hacer una fortuna hoy si se pierde todo mañana. Si ganamos 100 dólares al día, cuantos más días los ganemos, mejor. Además, la gente es reacia a comprarle a una empresa que podría no estar presente para respaldar la compra en el futuro.

Estos tres objetivos son interdependientes. La deseabilidad sin rentabilidad no sirve de nada, y no hay continuidad sin las otras dos. Una decisión empresarial inteligente es aquella que mejora los tres o que plantea las soluciones de compromiso entre las tres: un poco menos de deseabilidad para conseguir un enorme aumento de los beneficios podría estar bien, pero llévese esto demasiado lejos y se comprometerá la continuidad cuando los clientes nos cambien por una alternativa.

La verdadera dificultad estriba en que hay que tomar decisiones sobre esos tres objetivos mientras el panorama está en constante cambio. Una empresa es como un barco que flota en el océano, con las corrientes moviéndolo en una dirección y el viento impulsándolo en otra. En un momento las aguas están tranquilas, y al siguiente unas enormes olas rompen contra la proa. Para mantener el rumbo del barco deben considerarse estos factores mientras se navega. Lo mismo es aplicable a la toma de decisiones empresariales, pues, en líneas generales, los cambios se experimentan en tres categorías distintas.

Lo que los clientes quieren y cómo pueden cambiar su comportamiento. Puesto que sin clientes no se tiene una empresa, prestar atención a tales cambios resulta primordial.

Las condiciones del mercado también pueden cambiar. Surgen nuevos competidores, los sectores crecen y decaen, nuevas leyes entran en vigor; cualquiera de estas cosas puede afectar a los buenos resultados.

Por último, la organización —la empresa en sí— está en permanente cambio. A medida que la empresa crece, descubriremos que sus capacidades y sus puntos fuertes y débiles cambian. Por ejemplo, a lo mejor tenemos una plantilla más numerosa y más liquidez de las que teníamos, pero ya no somos tan ágiles como antaño.

Y ahora viene lo interesante. Tenemos tres objetivos: la deseabilidad, la rentabilidad y la continuidad. También tenemos tres niveles cambiantes: los clientes, el mercado y la organización.

Dado que en una empresa todo está interconectado, cada nivel puede afectar a cada uno de los objetivos: un cambio en la competencia puede influir en nuestra rentabilidad, por ejemplo, o un cambio relacionado con nuestros clientes podría hacer nuestros productos menos deseables.

A fin de ilustrar esto, dibujamos una tabla con una columna para cada uno de nuestros objetivos —deseabilidad, rentabilidad y continuidad— y una fila para cada tipo de cambio: clientes, mercado y organización. Esto nos proporciona una cuadrícula con nueve casillas, cada una de las cuales contiene un factor que afecta a nuestro resultado y que cuando los consideramos conjuntamente nos dan una visión holística de la empresa. Juntas, estas nueve casillas determinan el éxito o el fracaso de todas las empresas.

¿Y qué hay en las nueve casillas? Vamos a empezar con una columna cada vez, comenzando con la deseabilidad.

Deseabilidad

Hay tres factores que determinan la deseabilidad: los deseos y necesidades de los clientes, la rivalidad que encontramos en el mercado y las ofertas que crea nuestra empresa. Analicemos algunas hipótesis.

Si los deseos y necesidades de los clientes cambian, pero las ofertas permanecen inmutables, es razonable esperar que la deseabilidad decaiga.

Si nos enfrentamos a un nuevo y magnífico rival, podemos esperar que eso también nos afecte. Aunque un cambio en la rivalidad también puede obrar en nuestro beneficio, ya que los errores de un competidor pueden volver nuestros productos más deseables que antes.

Por ultimo, si los deseos y necesidades de los clientes y la rivalidad a la que nos enfrentamos permanecen ambas inmutables, pero nuestro trabajo mejora lo que ofrecemos, podemos esperar que la deseabilidad mejore.

Utilizo el término «ofertas» para reflejar la amplitud de cosas que una empresa crea: además del producto o servicio en sí, hay también una marca y un experiencia general de ser cliente, todo lo cual afecta a la deseabilidad. Asimismo, y puesto que a menudo utilizarán la cuadrícula para decidir dónde hacer sacrificios, ¡el termino «ofertas» [ofrendas] parece el apropiado!

Rentabilidad

No es nada sorprendente que los ingresos procedentes de los clientes y los costes que sufre su empresa afecten a su rentabilidad, pero ¿qué pasa con esa casilla de en medio, la capacidad negociadora? Generalmente se pasa por alto, aunque resulta absolutamente decisiva para tener éxito.

Todas las empresas están atrapadas entre sus clientes y sus proveedores. Los proveedores le cobrarían alegremente el doble en la mitad de los artículos porque eso aumentaría sus beneficios. Y, como es natural, sus clientes buscan también la mejor oferta para ellos. Esto significa que no solo estamos compitiendo con los rivales, sino que también existe un elemento competitivo en nuestras relaciones con proveedores y clientes. Y quien tenga la mejor capacidad negociadora consigue el negocio más ventajoso en general.6

La capacidad negociadora es importante porque sin ella la rentabilidad se verá exprimida por los clientes que hacen bajar los precios, por los proveedores que hacen subir los costes o por ambas cosas. Cuando se tiene una posición dominante se puede invertir la presión, reduciendo los costes mediante una dura negociación con los proveedores, o aumentando los precios si los clientes apenas tienen otra alternativa que seguir con nosotros.

Aunque, como veremos, explotar nuestro poder puede resultar peligroso. Si abusamos de él, eso genera resentimiento, lo cual, en ultima instancia, puede perjudicarnos. Abordaremos con más detalle este aspecto después.

Continuidad

Sin clientes, no hay empresa. Cuantos más clientes se tengan, y más tiempo se conserven, más probabilidades hay de sobrevivir y prosperar. Esta es la razón de que una cartera de clientes creciente y/o comprometida sea un objetivo para todas las empresas del mundo.

Bajando de fila, un producto rentable y oportuno que nadie pueda copiar contribuye sin duda a un futuro halagüeño. Los gigantes suecos Ikea y Tetra Pak hicieron multimillonarios a sus fundadores al crear empresas con unos detalles inimitables; la primera, con un ecosistema que es sumamente difícil de copiar en su integridad;7 la segunda, al patentar un envase de leche aséptico.8

Cuanto más fácil sea algo de imitar, más intensa se vuelve la competencia y, a largo plazo, es probable que el producto o servicio acabe siendo menos rentable. Así pues, la imitabilidad desempeña un papel trascendental a la hora de determinar la continuidad de nuestra empresa.

Por último, la capacidad de una empresa para adaptarse determina directamente si sobrevivirá en el futuro. Tarde o temprano, en la puerta de todas las empresas acaba aterrizando un cambio descomunal (y, a menudo, sumamente inesperado); piensen en las descargas digitales para el sector de la música o en los buscadores para las Páginas Amarillas.

Cuando eso ocurre, si se ha diseñado la adaptabilidad sin tener en cuenta el negocio, acabaremos arruinados en un santiamén. Con demasiada frecuencia, y a fin de conseguir un beneficio a corto plazo, las empresas sacrifican su capacidad adaptativa, y se dan cuenta del problema solo cuando es demasiado tarde. Volviendo a nuestra metáfora náutica, un barco que está firmemente anclado no puede moverse cuando el tiempo cambia y, en consecuencia, acaba en el fondo del mar.

Conclusiones inmediatas

Ahora que les he conducido por una gira relámpago por la cuadrícula, veamos qué conclusiones básicas se pueden extraer.

Todas las casillas son importantes

Para empezar, podemos observar que todas las casillas tienen importancia. Si alguna de estas nueve perspectivas es olvidada, no se medita bien o se ignora, eso puede conducir a decisiones que harán descarrilar a una empresa próspera o bien garantizar que una nueva nunca consiga despegar.

El éxito no está garantizado por la perfección en una o dos áreas, sino que surge de las nueve casillas de la cuadrícula. Como es natural, habrá ocasiones en que alguna adquiera mayor trascendencia que otras, pero pasar por alto una casilla por completo puede acarrear el desastre.

Imagínese que lanza al mercado un producto maravilloso solo para darse cuenta de que un rival más poderoso no solo puede copiarlo, sino mejorarlo. Lo único que ha hecho es proporcionarle la prueba de que la oportunidad existe, y todo el esfuerzo se ha ido a la basura por culpa de una casilla: la de la imitabilidad.

Y lo que es peor aun, supongamos que se asumen todos los costes de crear un producto logrado, solo para darse cuenta de que no encaja con los deseos y necesidades de los clientes, o de que no generará los ingresos suficientes para permitir la recuperación del dinero invertido. Esto es algo descorazonador y sucede a diario, no porque la gente no sea inteligente o trabajadora, sino porque es fácil pasar por alto las cosas sencillas. Las nueve casillas son importantes, y si ignoramos una, tendremos un problema.

Un cambio en una provoca cambios en las demás

Otra conclusión importante es que un cambio en una casilla provoca un cambio en las otras. Si se pasa por alto, un cambio en los deseos y necesidades de los clientes afectará al volumen de la cartera de clientes y a los ingresos de la empresa. Si nos volvemos más fáciles de imitar, esto provocará un aumento de la rivalidad y reducirá nuestra capacidad de negociación. La reducción en los costes gracias a la mejora de la eficiencia, generalmente, va en detrimento de la adaptabilidad, y así sucesivamente.

Antes he mencionado que el pensamiento empresarial suele centrarse en la reducción y el análisis: descomponer los problemas en partes cada vez mas pequeñas y analizarlas con todo lujo de detalles. Ahora puede verse que el verdadero problema no es en absoluto el análisis; lo es la síntesis. La toma de decisiones no tiene nada que ver con optimizar un área a expensas de las demás; tiene que ver con mantener el equilibrio entre esos nueve elementos: escojamos nuestras batallas para ganar la guerra.

El conocimiento general tiene importancia

Puesto que el éxito surge de las nueve casillas de la cuadrícula, esto repercute en los conocimientos que debemos adquirir como individuos. Para los pequeños empresarios, los emprendedores y los presidentes ejecutivos, la comprensión general de la empresa siempre ha sido imprescindible, pero la cuadrícula pone de manifiesto que también es igualmente importante para todos los demás.

En un mundo donde todo el mundo está especializado, las mejoras en el rendimiento no provienen tanto de tener mayores competencias como de que estén mejor coordinadas; no tanto de profundizar en nuestra especialización como de ampliar nuestra comprensión general. Cuanto más grande se hace una organización, más acuciantes se vuelven los problemas.

No es lo brillante que seas en tu trabajo lo que define el éxito general, sino el impacto latente de tu experiencia en otras áreas de la cuadrícula. Para crear una empresa próspera hay que asegurarse de que los nueve elementos funcionen, en vez de que se obstaculicen, para que se refuercen mutuamente.

Hay que tener presentes los fines, no solo los medios

Muchas cuestiones fundamentales para el éxito empresarial no figuran en la cuadrícula: los elementos cuantificables, como los procesos y la tecnología; y los cualitativos o inmateriales, como las personas y la cultura. Se trata de consideraciones fundamentales que ocupan la mayoría de las actividades cotidianas de los responsables de las empresas. Entonces, ¿por qué no tienen una presencia propia y claramente etiquetada en la cuadrícula?

Pues porque tales elementos contribuyen a alcanzar el éxito empresarial, en vez de ser la causa directa de ello; más que el fin, son los medios. Y la cuadrícula persigue proporcionar una manera más consistente de reflexionar sobre ellos.

Así, por ejemplo, una cuestión habitual en una empresa es la de decidir si se invierte en una nueva tecnología. Y esa decisión se puede examinar desde la perspectiva de cada una de las casillas de la cuadrícula: ¿reducirá los costes? ¿Afectará a la imitabilidad? ¿Cómo podría esa tecnología mejorar lo que ofrecemos? ¿Nos hará más o menos adaptables?

Como puede verse, la tecnología en sí no determina directamente el éxito; su impacto se manifiesta en todas las casillas de la cuadrícula. Una tecnología que ahorra dinero puede resultar una mala inversión si pone en peligro la experiencia de los clientes o la capacidad para adaptarse en el futuro.

Otro tanto cabe decir en cuanto al efecto de la cultura de una empresa en el éxito del negocio, puesto que ese aspecto también se pone de manifiesto a través de las nueves casillas. Por lo general, las organizaciones hacen hincapié en algunos elementos de la cuadrícula por encima de otros: aprecian el aumento de los ingresos por encima del beneficio; adoptan un planteamiento agresivo hacia la rivalidad; o se obsesionan con el atractivo de la marca en lugar de con la viabilidad comercial. Para otros, su cultura puede conseguir que no consigan adaptarse cuando el entorno se lo exija. De nuevo, la cuadrícula proporciona los medios para ver el impacto de la cultura de una empresa desde lo alto y valorar dicho impacto en la empresa en su conjunto.

Lejos de restar importancia a las personas, la cuadrícula es una herramienta que ayuda a trabajar conjuntamente con más efectividad, al permitir compartir perspectivas y resolver los problemas en equipo. También puede establecer las deliberaciones sobre el personal en un contexto más amplio, ayudando a realizar argumentaciones más sólidas para tomar decisiones relativas a la contratación y a la manera en que deben asignarse los recursos humanos.

Detrás de cada elemento de la cuadrícula está la experiencia, el talento y el juicio de las personas. Son ellas las que crean la experiencia de los clientes, discurren propuestas y toman decisiones sobre la marca; son ellas las que se encargan de los proveedores y controlan los costes. Más que no estar en ninguna parte de la cuadrícula, están en todas. No están en ella como elementos individuales porque su influencia es ubicua.

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