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Universidades corporativas: 10 casos de éxito
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  • Universidades corporativas: 10 casos de éxito

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  • Title
  • Copyright
  • Content
  • Prólogo
  • “Corporate U”, proyecto de referencia
  • Capítulo I. Objetivos estratégicos: alineamiento con los objetivos de la organización
  • Capítulo I. Objetivos estratégicos: alineamiento con los objetivos de la organización
  •     Introducción
  •     1. La estrategia de negocio como base para la creación de la Universidad Ferrovial
  •     2. Los cuatro pilares de la Universidad Ferrovial
  •         2.1. Implicación de los primeros niveles directivos
  •         2.2. Modelo de desarrollo común: objeto y alcance de la Universidad Ferrovial
  •         2.3. El compromiso de los expertos internos
  •         2.4. La importancia de una sede física
  •     3. Alineación de los objetivos de negocio con los de la Universidad
  •         3.1. Identificación de las necesidades estratégicas de negocio:
  •         3.2. Los expertos internos y su relevancia en la identificación de necesidades estratégicas
  •         3.3. La identificación de necesidades de desarrollo, aprendizaje y formación
  •     4. Universidad futura: asegurando la alineación estratégica
  •     5. Algunos datos sobre la Universidad Ferrovial
  • Capítulo II. Organización: formación del órgano de gobierno
  • Capítulo II. Organización: formación del órgano de gobierno
  •     1. Origen de la Universidad Corporativa Campus BBVA
  •         1.1. Visión
  •         1.2. Campus BBVA: un modelo de aprendizaje
  •     2. Relaciones entre los objetivos de la formación y los de negocio
  •         2.1. Plan anual de formación
  •     3. Organigrama y funciones clave
  •         3.1. Estructura de BBVA
  •         3.2. Organigrama
  •         3.3. Gobierno de Campus BBVA
  •         3.4. Campus BBVA: esquema organizativo
  •             3.4.1. Formación corporativa
  •             3.4.2. La cadena de valor de Campus BBVA
  •             3.4.3. Orientación a negocio y globalidad
  •             3.4.4. Detección de necesidades
  •             3.4.5. Elaboración de la oferta
  •             3.4.6. Metodología multipaís
  •             3.4.7. Esquema de relación con proveedores
  •             3.4.8. Proceso de certificación de conocimientos
  •     4. Recursos de Campus BBVA
  •         4.1. Recursos físicos
  •         4.2. Recursos humanos
  •         4.3. Comunicación y marca
  •             4.3.1. Comunicación interna
  •             4.3.2. Comunicación externa
  •     5. Próximos retos
  • Capítulo III. El modelo de aprendizaje
  • Capítulo III. El modelo de aprendizaje
  •     Introducción
  •     1. Crea tu futuro: un nuevo modelo de aprendizaje en Orange.
  •         1.1. Quiénes somos
  •         1.2. Nuestro hito
  •     2. Nuestro modelo
  •         2.1. Objetivos del modelo
  •         2.2. Bondades del modelo / Beneficios / Puntos fuertes del modelo
  •     3. Evolución
  •         3.1. Su estructura
  •         3.2. Reconocimientos
  •     4. Organización en escuelas
  •     5. Nuestros Orange trainers y sponsors de formación: figuras clave
  •     6. El plan de formación
  •         6.1. Detección de necesidades
  •         6.2. La formación continua
  •     7. Algunos datos de interés
  •     8. Evaluación de la formación
  •     9. Seguir avanzando
  • Capítulo IV. El plan de formación: concreción del modelo de formación
  • Capítulo IV. El plan de formación: concreción del modelo de formación
  •     Introducción
  •     1. Universidad Corporativa Asepeyo: origen y consolidación de un proyecto
  •     2. Definición y principios de la Universidad Corporativa Asepeyo
  •     3. Modelo y estructura organizativa
  •     4. Programas formativos. Definición y alcance
  •     5. Campus y centros de formación
  • Capítulo V. Las operaciones: procesos clave
  • Capítulo V. Las operaciones: procesos clave
  •     Introducción
  •     1. Origen de la Universidad Prosegur
  •     2. Relación entre los objetivos de formación y los de negocio
  •     3. Modelo organizativo y funciones clave
  •     4. Principales hitos de la Universidad Prosegur
  •     5. Relaciones institucionales
  •     6. Procesos clave
  •         6.1. Detección de la necesidad de formación
  •         6.2. Elaboración del curso
  •         6.3. Lanzamiento del curso
  •         6.4. Evaluación y seguimiento del proyecto
  •     7. Próximos retos
  • Capítulo VI. La evaluación: garantizar la calidad y la consecución de los objetivos
  • Capítulo VI. La evaluación: garantizar la calidad y la consecución de los objetivos
  •     Introducción
  •     1. Gas Natural Fenosa y el talento
  •     2. La Universidad Corporativa Gas Natural Fenosa
  •         2.1. Antecedentes
  •         2.2. Misión y objetivos
  •         2.3. Estructura y funcionamiento
  •         2.4. Las cifras del Plan anual
  •         2.5. El modelo de liderazgo
  •         2.6. Los itinerarios de aprendizaje
  •         2.7. Grandes programas
  •         2.8. La gestión del conocimiento
  •         2.9. La Universidad Extendida
  •         2.10. Los planes para el futuro
  •     3. La evaluación del impacto de la formación
  •         3.1. La importancia de la evaluación
  •         3.2. Modelos de evaluación: Kirkpatrick, Phillips, Wade
  •         3.3. El modelo de Gas Natural Fenosa
  •         3.4. Planificación
  •         3.5. Eficacia
  •             3.5.1. Evaluación de satisfacción
  •             3.5.2. Evaluación de aplicación
  •             3.5.3. Evaluación de percepción directiva
  •             3.5.4. Acciones de mejora
  •     3.6. Eficiencia
  •         3.6.1. Cálculo de costes
  •     3.7. Impacto
  •         3.7.1. Beneficios
  •         3.7.2. Cálculo de la rentabilidad
  •         3.7.3. Ejemplo de cálculo de la rentabilidad
  •     3.8. Comunicar resultados
  • Capítulo VII. Gestión económica: horizonte a largo plazo
  • Capítulo VII. Gestión económica: horizonte a largo plazo
  •     Introducción
  •     1. Evolución de la experiencia formativa en Repsol
  •     2. El Centro Superior de Formación Repsol. Sus primeros años
  •     3. La nueva etapa del Centro Superior de Formación Repsol. De formación a aprendizaje
  •     4. Instalaciones
  •     5. La formación como apuesta para la captación y retención del talento
  •         5.1. La apuesta de Repsol por el aprendizaje para el desarrollo de talento interno
  •         5.2. Una apuesta por una cultura propia
  •         5.3. Atracción del talento
  •         5.4. Retención del talento
  •     6. Un modelo de aprendizaje propio
  •     7. Estructura de la oferta del Centro Superior de Formación Repsol
  •         7.1. Empleados Repsol
  •         7.2. Socios estratégicos y otros colectivos
  •     8. Esquema de funcionamiento del Centro Superior de Formación
  •     9. Gestión económica de la universidad corporativa con visión a largo plazo
  •     9.1. El caso del CSF
  •     9.2. Facturación de los servicios de formación
  •     9.3. Elaboración y aprobación del presupuesto de formación
  •     9.4. Proceso de facturación
  •     9.5. El impacto de la formación en Repsol: el cuadro de mando
  •     9.6. Nuestra experiencia en la implantación: lecciones aprendidas
  • Capítulo VIII. Los recursos: humanos, físicos y virtuales al servicio del conocimiento y la formación
  • Capítulo VIII. Los recursos: humanos, físicos y virtuales al servicio del conocimiento y la formación
  •     Introducción
  •     1. El compromiso de la alta dirección
  •     2. Certificación CLIP: la acreditada calidad de los recursos empleados
  •     3. Executives as teachers y formadores internos
  •     4. Participantes en los programas de formación
  •     5. Equipo y socios estratégicos
  •     6. El Solaruco, Centro Corporativo de Conocimiento y Desarrollo
  •     7. Recursos virtuales y digitales: más allá de la formación
  •     8. Conclusión: recursos al servicio del conocimiento de todos y para todos
  • Capítulo IX. Campus: de la Universidad Corporativa a las escuelas técnicas
  • Capítulo IX. Campus: de la Universidad Corporativa a las escuelas técnicas
  •     Introducción
  •     1. Aspectos generales de la formación en Iberia
  •     2. Marco general de formación de Iberia
  •         2.1. Modelo de aprendizaje de Campus Iberia
  •         2.2. Herramientas formativas de apoyo: IB-Learning, Portal de formación
  •     3. Origen de la Universidad Corporativa (Campus Iberia)
  •     4. Objetivos de Campus Iberia
  •     5. Estructura de Campus Iberia y su integración con las escuelas técnicas
  •         5.1. Escuela de Liderazgo
  •         5.2. Escuela de Gestión de Proyectos
  •         5.3. Escuela Comercial
  •         5.4. Escuela de Idiomas
  •         5.5. Escuela de Verano
  •         5.6. Escuela de Valores Iberia
  •         5.7. Escuela de Formadores
  •             5.7.1. Objetivos específicos de la Escuela de Formadores
  •             5.7.2. Proceso de incorporación de los formadores internos
  •             5.7.3. Proceso de certificación de los formadores internos
  •         5.8. Centro de Instrucción de Mantenimiento (CIM)
  •         5.9. Centro de Instrucción de Operaciones
  •         5.10. Centro de Instrucción de Servicio a Bordo
  •         5.11. Centro de Formación de Aeropuertos
  •     6. Fortalezas del modelo actual, aprendizajes y próximos pasos
  • Capítulo X. 'Guest experience': el alumno como protagonista
  • Capítulo X. 'Guest experience': el alumno como protagonista
  •     Introducción
  •     1. Universitas Telefónica: mucho más que un centro de formación
  •     2. El papel de la guest experience en Universitas
  •     3. El campus Universitas Telefónica y su rol en la experiencia del participante
  •     4. Factores clave del éxito: clima de confianza y propósito claro



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