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La gestión de la calidad total

La calidad puede definirse como el conjunto de características que posee un producto o servicio, así como su capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario. La calidad supone que el producto o servicio deberá cumplir con las funciones y especificaciones para los que ha sido diseñado y que deberán ajustarse a las expresadas por los consumidores o clientes del mismo. La competitividad exigirá, además, que todo ello se logre con rapidez y al mínimo coste, por lo que la rapidez y bajo coste serán, con toda seguridad, requerimientos que pretenderá el consumidor del producto o servicio.

Atendiendo a las definiciones de interés que pueden encontrarse acerca del concepto de calidad, exponemos a continuación algunas de ellas:

Según la norma ISO 8402, la calidad es «la totalidad de características de un ente que le confieren la aptitud de satisfacer necesidades implícitas o explícitas». El concepto de ente engloba una variedad extensa de actividades, situaciones u objetos tales como productos, servicios, sistemas, procesos, personas, organizaciones, etc.

La norma DIN establece que «la calidad en el mercado significa el conjunto de todas las propiedades y características de un producto, que son apropiados para satisfacer las exigencias existentes en el mercado al cual va destinado».

Además, los más importantes «gurús» de la gestión de la calidad hacen referencia expresa a diferentes significados como «Adecuación al uso y ausencia de defectos» (J. M. Juran), «Cumplimiento de las especificaciones» (P. B. Crosby), o algunos tan originales como la denominada función de pérdida de Taguchi, expresada como «la mínima pérdida que el uso de un producto o servicio causa a la sociedad» (G. Taguchi).

Por otra parte, existen algunos conceptos que hay que tener en cuenta a la hora de definir la calidad, que no están incluidos de forma explícita en las anteriores definiciones. La satisfacción plena de los clientes implica no tan solo a los consumidores habituales de un bien, sino que también se consideran todos aquellos empleados, operarios, directivos, proveedores, accionistas, propietarios, etc., que aparezcan involucrados en la calidad. La calidad debe representar un coste social mínimo para la sociedad, es decir, debe reducir los costes derivados de las reparaciones o desperfectos creados al consumidor, los perjuicios medioambientales, etc. A ello hace referencia expresa la ya citada función de pérdida de Taguchi.

Todavía perduran hoy día conceptos erróneos acerca de la calidad, como por ejemplo, que es cara, intangible, no medible o que representa necesariamente lujo, peso, brillo, tamaño o prestaciones. La calidad bien entendida y aplicada en consecuencia, resulta económica y rentable, aunque requiera tiempo, inversión y esfuerzos de forma continua.

Evolución del concepto de calidad

El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, ampliando objetivos y variando la orientación (figura 1.1). Se puede decir que su papel ha adquirido una importancia creciente al evolucionar desde un mero control o inspección, a convertirse en uno de los pilares de la estrategia global de la empresa. En sus orígenes, la calidad era costosa porque consistía en rechazar todos los productos defectuosos, lo que representaba un primer coste, y después recuperar de alguna forma dichos productos, si era posible, lo que representaba otro coste adicional. La calidad era responsabilidad exclusiva del Departamento de Inspección o Calidad.

Posteriormente se comenzaron a aplicar técnicas estadísticas de muestreo para verificar y controlar los productos de salida. Suponía un avance en la inspección de todos los productos de salida.

El concepto de calidad sufre una evolución importante, al pasar de la simple idea de realizar una verificación de calidad a tratar de generar calidad desde los orígenes. Se busca asegurar la calidad en el proceso de producción para evitar que este dé lugar a productos defectuosos.

Con la gestión de la calidad total, la calidad sigue ampliando sus objetivos a todos los departamentos de la empresa, involucra a todos los recursos humanos liderados por la alta dirección y aplica desde la planificación y diseño de productos y servicios, que da lugar a una nueva filosofía de la forma de gestionar una empresa; con ello, la calidad deja de representar un coste y se convierte en un modo de gestión que permite la reducción de costes y el aumento de beneficios.

Consecuentemente, se pueden establecer cuatro etapas de la evolución del concepto de calidad, cuyas características principales se resumen en la tabla 1.1.

1. Inspección: verificación de todos los productos de salida, es decir, después de la fabricación y antes de que fueran distribuidos hacia los clientes. Aquellos productos que no cumplen las especificaciones, no se encuentran entre los márgenes de tolerancia o simplemente son defectuosos, deben ser rechazados. Se realiza una labor de filtrado de todos los productos para garantizar que solo accedieran al mercado aquellos en perfectas condiciones. La inspección empleada como único instrumento de calidad genera un nivel bajo, pero supone coste elevado, lo que ocurría en la etapa en que este era el único instrumento para obtener la calidad exigida.

Figura 1.1.

2. Control del producto: la aplicación de los conceptos estadísticos para el control y verificación de los productos ya fabricados supuso un avance considerable que permitió la reducción de la inspección. Este tipo de control emplea técnicas basadas en el muestreo de los productos salientes. Aunque supone una reducción de las tareas de inspección, no deja de ser un simple control de los productos de forma estadística. Los defectos siguen existiendo y de lo único que se trata es de detectarlos antes de que lleguen a los consumidores, mediante una verificación de las muestras seleccionadas. La calidad obtenida en la etapa en que no se utilizaban otros instrumentos seguía siendo costosa, para un nivel bajo, al menos con relación al total del volumen producido.

3. Control del proceso: la evolución desde el control del producto hasta el control ejercido sobre el proceso es el primer paso importante hacia una calidad auténticamente controlada y a un coste aceptable. En esta etapa la calidad de los productos ya no se controla únicamente al final del proceso, sino que este se verá sometido a un control a lo largo de dicha cadena de producción para evitar los defectos o el incumplimiento de las especificaciones de los productos. Se trata de controlar la calidad generada por el proceso de producción para asegurar la obtención dela misma. De esta forma, la calidad pasa a ser una característica del producto: no solo cumple las especificaciones, sino que además satisface las expectativas de los clientes. La calidad, en esta etapa, no solo es competencia del Departamento de Calidad, sino que además participan otros departamentos como producción, I+D, compras y marketing. Precisa incluso la implicación de los proveedores. Los procesos de inspección y control de salida se reducen considerablemente debido a que la calidad se planifica desde el diseño, lo que disminuye drásticamente el número de fallos y defectos.

4. Gestión de la Calidad Total (GCT):¹ la calidad se extiende a toda la empresa en su crecimiento conceptual y en sus objetivos. No se considera solo como una característica de los productos o servicios, sino que alcanza el nivel de estrategia global de la empresa. La calidad se convierte en «calidad total», que abarca no solo a productos, sino a los recursos humanos, a los procesos, a los medios de producción, a los métodos, a la organización, etc.; en definitiva, se convierte en un concepto que engloba a toda la empresa y que involucra a todos los estamentos y áreas de la misma, incluyendo a la alta dirección, cuyo papel de líder activo en la motivación de las personas y consecución de los objetivos será fundamental. En este entorno surge la gestión de la calidad total como una nueva revolución o filosofía de gestión en busca de la ventaja competitiva y la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de los clientes. Se ponen en práctica aspectos como la mejora continua, círculos de calidad, el trabajo en equipo, la flexibilidad de procesos y productos, automantenimiento, etc. La calidad se convierte en uno de los factores estratégicos para la gestión de una empresa.

Figura 1.2. Técnicas de diseño para la calidad y su interrelación.

En los desarrollos más recientes correspondientes a esta etapa aparecen técnicas que permiten introducir la calidad antes de llevar a cabo el proceso: en la etapa de diseño y desarrollo de productos y del propio proceso, lo que posibilita alcanzar un elevado nivel de calidad a costes muy bajos. Destacan las técnicas QFD, DEE y AMFE, que constituyen las herramientas de la calidad del futuro (porque actúan para procesos que se desarrollarán en el futuro y no en el momento actual).

El diseño y desarrollo del producto parte de las expectativas del cliente y su influencia se extiende hasta la salida del producto acabado. Por tanto, hay que traducir las necesidades del cliente en especificaciones internas para las distintas funciones.

El QFD, también conocido como Despliegue de las Funciones de Calidad, es una herramienta de diseño de productos para la calidad y máxima satisfacción del consumidor que puede ser de gran utilidad como método de planificación y aseguramiento de la calidad en todas las fases de diseño, pues ofrece un método para traducir estas expectativas del cliente en especificaciones y transmitirlas a todas las funciones involucradas.

En la determinación de los valores óptimos de los requerimientos de diseño, tanto de producto como de proceso, existen dos herramientas muy poderosas: se trata del DEE (Diseño Estadístico de Experimentos) y del AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos).

El DEE es una herramienta de optimización de diseños que nos permite reducir la variabilidad de los factores que intervienen en el diseño del producto y del proceso, por lo que obtendremos productos de gran robustez y procesos capaces y controlables.

El AMFE es una herramienta de prevención de fallos derivados de un diseño, pues evalúa de forma sistemática todos los posibles modos y causas de fallo y sus consiguientes efectos, aplicable al diseño de producto y de proceso, y nos asegura la calidad en los distintos puntos de las etapas de desarrollo del producto.

Debido a la importancia de estas tres herramientas de diseño optimizado y sin fallos llevaremos a cabo en esta obra un estudio detallado de las mismas, que incluirán dentro del diseño estadístico de experimentos la metodología de Taguchi, debido al auge que experimenta en la actualidad.

Evolución histórica de la calidad y su gestión

La calidad es un concepto que ha ido evolucionando en su significado a lo largo de la historia. Con anterioridad a los tiempos recientes en que se ha desarrollado profundamente este concepto, fueron apareciendo algunos otros que pueden considerarse como la «prehistoria» de la calidad y su gestión. Así, por ejemplo, durante la Revolución Francesa (1794) se crea un Taller Nacional de Calibres cuyo objetivo era lograr la estandarización de las municiones para su empleo en diferentes tipos de fusiles, donde ya se aplicaron conceptos de inspección y control de fabricación. A lo largo de la historia, actividades como esta contribuyeron a la aparición de la idea moderna de calidad, tal como se conoce en la actualidad.

Se puede establecer la aparición del concepto moderno de la calidad en torno a los años 1920, en Estados Unidos, impulsada por grandes compañías como Ford Motor Company, American Telephone & Telegraph, Western Electric, etc., que comienzan a implantar el criterio de calidad de diversas formas.

En esta etapa (1920), Ronald Fisher comienza a aplicar el Diseño Estadístico de Experimentos (DEE), enfocado a la mejora de la productividad de algunos cultivos. También se desarrolla en este período el Control Estadístico de la Calidad (SPC), en manos del considerado padre de la calidad, Walter A. Shewhart.

La Segunda Guerra Mundial (1939-1945) constituyó el detonante fundamental para un notable desarrollo del Control Estadístico de Procesos (SPC), así como del interés general por todos los temas relacionados con la calidad. Durante esta época, importantes maestros de la calidad como Walter E. Deming o Joseph M. Juran desarrollan el programa de gestión de la calidad. Durante el conflicto se avanza de forma considerable en los diferentes aspectos de la calidad.

También en esta época, Armand V. Feigenbaum comienza a desarrollar un nuevo concepto: «el control de la calidad total». En él se incluye una gestión de la calidad más extensa que abarca todas las áreas de la empresa y que persigue la satisfacción plena de los clientes. Se puede considerar el origen de lo que hoy se denomina la Gestión de la Calidad Total (GCT).

Una vez concluida la guerra, se produce un trasvase de ideas y conceptos hacia Japón. Los japoneses aprenden las técnicas de control estadístico de proceso adoptándolas de forma rápida, en principio como mera inspección, estableciendo tolerancias de calidad en los productos, para pasar, en una segunda fase, a controlar el proceso evitando los fallos en el producto final. A ello contribuyeron una serie de conferencias y seminarios que fueron impartidos en Japón sobre esta temática por los maestros Deming y Juran.

Coincidiendo con el auge de la calidad en Japón, la industria americana sufre un estancamiento en su evolución. No se incentivaba la aplicación de las técnicas de calidad debido a la falta de competidores cualificados y solo se puso interés en producir y vender bienes para abastecer al mercado mundial. Este fenómeno coincide con un aumento paulatino de las prestaciones, fiabilidad y calidad de los productos japoneses, más preocupados por la mejora continua y por una constante evolución, alentados por las ideas que les inculcaron Deming y Juran. Con este panorama, Japón aprovecha el encasillamiento americano para lanzarse a su conquista.

Será durante la década de los ochenta cuando la calidad experimenta una evolución en la industria norteamericana, que pasa a considerarse un elemento estratégico fundamental. Philip B. Crosby introdujo el programa de mejora tratando de concienciar a las empresas para que centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. El objetivo consistía en suprimir gran parte de las inspecciones haciendo las cosas bien desde el principio, es decir, «a la primera».

El concepto de calidad evoluciona hacia la gestión de la calidad total como nueva filosofía. La calidad se considera algo global presente en todos los departamentos de la empresa, liderada por la alta dirección y con la participación e involucración de todos los recursos humanos. Esta nueva filosofía engloba e integra técnicas que se venían practicando, como el control estadístico de procesos, el diseño estadístico de experimentos, con otras herramientas de más reciente incorporación como el análisis modal de fallos y sus efectos, o el moderno despliegue funcional de la calidad. Estas y otras técnicas se emplean de forma integrada y complementaria en la planificación, optimización y control de la calidad de productos y servicios.

Los grandes gurús de la calidad

La evolución histórica de la gestión de la calidad ha estado jalonada de desarrollos de sistemas de gestión, herramientas y técnicas, impulsadas por grandes personajes (gurús) que han sido por ello determinantes en el importante avance que todo ello ha supuesto. Destacaremos especialmente los que siguen:

Walter A. Shewhart: considerado el padre del Control Estadístico de Procesos (SPC). Fue el primero en realizar estudios sistemáticos sobre la calidad desarrollando métodos estadísticos. Empezó a implantar en la Bell Telephone Company el control estadístico de procesos en el año 1924. Consiguió reducir el porcentaje de defectos en la empresa. Describe su teoría en el libro Economic Control of Quality of Manufactured Products.

W. Edwards Deming: discípulo de Shewhart y consultor eminente, nace en 1900 en Wyoming (Estados Unidos). Profundo conocedor de la estadística. En 1950, la Unión de Ingenieros y Científicos Japoneses le invita a preparar una serie de conferencias sobre el uso de la estadística en el control y mejora de la calidad. Deming les inculcó sus ideas, y caló tan hondo que en su homenaje se estableció en Japón un premio en su honor, el Deming Prize, en el año 1951. Ignorado en su propio país, hasta que en 1980, durante un documental televisivo realizado por Lloyd Dobyns titulado Si Japón puede, ¿por qué no podemos nosotros?, se hace referencia a las ideas del doctor Deming. Es conocido por sus diez puntos para la competitividad de la empresa y por el ciclo Deming,¹ que establece una espiral de acciones para la mejora continua: planificación, realización, comprobación y actuación.

Joseph M. Juran: nacido en Rumanía en 1904, contemporáneo de Deming, se trasladó a vivir a Estados Unidos en 1912. En el año 1954 visita Japón como consultor y realiza, al igual que Deming, conferencias y seminarios. Conocido por desarrollar la trilogía de la calidad: planificación, control y mejora de la calidad. En 1945, Juran ya trata de inculcar en la Western Electric un nuevo enfoque de la calidad que persigue una mentalización de las personas, de todos los miembros, más allá de la simple inspección.

Armand V. Feigenbaum: trabajó en la General Electric de Nueva York, donde desarrolla en los años cuarenta el concepto de la calidad total ampliando el concepto de gestión de la calidad a los ya existentes desde el punto de vista técnico y estadístico. Se puede considerar el precursor de la moderna gestión de la calidad total. Publicó diversos artículos, así como diversos libros expresando sus ideas: 1951, El Control de la Calidad Total, y en 1961, Control de la calidad total: ingeniería y gestión, en los que promulgaba la participación de todos los estamentos y departamentos de la empresa en busca de la calidad en todas las actividades y de esta forma alcanzar la máxima satisfacción de los clientes.

Kaoru Ishikawa: experto y pionero en el control de calidad en Japón, es conocido por el desarrollo de los «círculos de calidad»¹ en el año 1960. Considera la calidad la principal característica para obtener el éxito a largo plazo. Trabajó de profesor en la Universidad de Tokio y fue miembro de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses. Creador, en 1943, del diagrama que lleva su nombre—Diagrama de Ishikawa—, también llamado de «espina de pez» o diagrama de causa-efecto,² contemplado como una de las siete herramientas básicas de la calidad. Obtuvo el Deming prize por las teorías sobre control de calidad.

Philip B. Crosby: en los años sesenta lanza el concepto de cero defectos, aplicándolo en la ITT, donde estuvo catorce años de director de Calidad, en los que logró reducir gran cantidad de inspecciones. Propone un programa de 14 puntos para la gestión de la calidad. Preocupado por la prevención de la calidad, la mejora continua y por los costes de la ausencia de calidad. En 1962, cuando era director de Producción de la empresa Martin Company que fabricaba los misiles Pershing, comienza a ofrecer incentivos a los trabajadores si se reducían los defectos. En 1980 introduce el programa de mejora de la calidad.

La calidad y su gestión

La correcta gestión de todos los aspectos relacionados con la calidad supone la planificación, diseño y desarrollo de productos y procesos en el marco de una organización y gestión de los recursos humanos para la calidad, así como la adecuada implantación y control de calidad y su certificación final. Todo ello supondrá una gestión de la empresa, sus productos y procesos, basada en la calidad, y llevará a la misma a obtener el máximo de ventajas competitivas y la satisfacción total de los clientes mediante la identificación, aceptación y satisfacción de todas sus expectativas y necesidades a través de los procesos, productos y servicios. Cuando se mencionan las expectativas de los clientes, no solo se refiere a aquellas necesidades definidas de forma explícita por el cliente, sino a todas aquellas que potencialmente puedan satisfacerle.

Figura 1.3. Etapas de la implantación completa de la calidad en los procesos.

Los clientes podrán ser los receptores del producto o servicio que se esté entregando fruto de un proceso, por lo que igual puede ser el mercado como el proceso productivo. Por ello diferenciaremos dos clases de clientes: clientes externos y clientes internos. El cliente externo corresponde a la acepción que normalmente se emplea de consumidor del bien o servicio, en el que se incluyen las personas, las empresas o el mercado en general y que tiene la característica de ser independiente a la empresa; es el destinatario del producto o servicio que producimos. Por otra parte, los clientes internos representan el área, departamento, sección, personal, etc., que emplean o consumen los productos obtenidos, pero con la característica particular de que pertenecen al conjunto de la empresa. De esta forma, dentro de la empresa todos se convierten en clientes y proveedores a la vez. Si para los clientes externos se busca la satisfacción plena de sus necesidades, para los clientes internos se persigue el mismo trato, de tal forma que todos los inputs que reciban o consuman deben cubrir todas las necesidades y cumplir con las especificaciones, satisfaciendo plenamente todas sus expectativas.

A consecuencia del aumento de la calidad se produce un incremento de la productividad. La calidad y la productividad no están reñidas, en contra de lo que se pueda pensar. La idea es sencilla: la productividad y con ella la rentabilidad, aumenta porque disminuyen las reparaciones de aquellos productos que salen defectuosos o no cumplen las especificaciones que deben pasar a una fase que resuelva el problema, con el consiguiente coste en tiempo y dinero que conlleva.

La calidad reduce costes y aumenta los beneficios. Aunque la obtención de calidad represente por sí misma una inversión determinada, la disminución de los enormes costes de control, inspecciones, recuperaciones, pérdida de facturación, etc., que surgen por falta de calidad son tan importantes que permiten rentabilizar la inversión realizada. Esta reducción de costes totales trae consigo un aumento de los beneficios que favorecerán las inversiones, la repartición de dividendos, etc. Pero con la calidad no solo se obtienen beneficios económicos, también se consigue el aumento de prestigio de la empresa, la satisfacción de los clientes, la imagen de marca, etcétera.

Logrado este primer objetivo, se puede optar por dos opciones distintas, bien por seguir una estrategia basada en la disminución de los precios para captar mayor cuota de mercado, fruto del aumento de productividad y con ello la disminución de costes internos; o bien, aprovechando la satisfacción de los clientes con el aumento de calidad y prestigio de marca, optar por una estrategia de aumentar los precios. En ambos casos, el resultado conlleva el aumento de beneficios, como se puede apreciar en la figura 1.4.

No obstante, no hay que caer en el error de seguir una estrategia basada exclusivamente en la reducción de costes. Es conveniente emplear una estrategia centrada en la obtención de calidad y a consecuencia de ello, los costes se reducirán. Es decir, la disminución de los costes será el resultado del aumento de calidad, que es el objetivo fundamental.

Figura 1.4.

El CWQC (Company Wide Quality Control)

En Japón, país en el que los desarrollos en materia de calidad han ido tradicionalmente por delante del mundo occidental hasta hace poco, se ha desarrollado desde la década de los sesenta la calidad «a todo lo ancho de la compañía» o CWQC (Company Wide Quality Control) como sistema de gestión, en el que se compromete realmente a toda la empresa en la implantación de la calidad. Con el CWQC se desarrollan por igual nuevas herramientas de gestión y técnicas para su implantación, pero es de destacar el papel preponderante de los recursos humanos, desde los conocidos círculos de calidad de Ishikawa en los años sesenta. El CWQC supone la integración de la calidad de la dirección, recursos humanos, operaciones, ambiente de trabajo, producto y servicio, en este orden. El cuadro de la figura 1.5 recoge los siete aspectos que paulatinamente incorpora el CWQC, indicando con TQC (Total Quality Control) lo que para los japonenes ha sido durante muchos años el límite de la gestión de la calidad occidental: calidad en el producto, calidad incorporada en el proceso y calidad en todo el sistema empresarial.

El CWQC añade, como puede verse, la calidad en la gestión de los recursos humanos, las herramientas de planificación y optimización (todavía hoy más ampliamente utilizadas en Japón) y la preocupación por el coste y el consumidor y sus requerimientos como punto de arranque de la calidad que realmente importa.

La calidad es un concepto dinámico y vivo, y depende de muchos factores, como los gustos y motivaciones del consumidor, la competencia, etc. La calidad evoluciona y es necesario estar pendiente en todo momento, anticipándose a los diferentes cambios y reaccionando de forma rápida y flexible. La calidad no es un proceso que se acaba cuando se alcanza un determinado nivel, sino que requiere una mejora y superación continua, pensando a medio y largo plazo con el objeto de evolucionar constantemente.

Actualmente, las empresas persiguen una certificación que testifique que los sistemas de calidad que han implantado se ajustan a unas determinadas normas. La certificación debe entenderse no como una meta final, sino como un inicio o un buen punto de partida que permita mejorar día a día la calidad y conseguir la excelencia como objetivo o última meta de la empresa.

En la gestión orientada hacia la calidad es el propio cliente el que determina el grado de calidad que precisa. Escuchar, entender y asimilar la «voz del cliente» es el método más rápido y útil para satisfacer de forma plena sus necesidades. Pero una cosa es lo que el cliente desea (calidad requerida) y otra la que entiende que se la entrega (calidad percibida). Se puede establecer un enfoque de la calidad desde diferentes puntos de vista (figura 1.6).

La gestión de la calidad tiene como objetivo básico conseguir plenamente la calidad necesaria expresada por los clientes. Para ello ha de procurar que los dos círculos que dependen de la empresa y que representan la calidad de producción y la calidad de diseño coincidan al máximo hacia el que determina la calidad necesaria definida por el cliente, de tal manera que los tres círculos lleguen a ser concéntricos; en la figura 1.6, se puede observar la tendencia correcta que debe seguirse y cómo, de hecho, los tres círculos solo acaban coincidiendo parcialmente.

Figura 1.5. La implantación del CWQC por etapas.

Características determinantes de la calidad y su gestión

A continuación exponemos algunos aspectos relacionados con la gestión de la calidad, que deben establecerse como características del sistema de calidad, pautas de actuación u objetivos que alcanzar:

1. Establecimiento de la calidad y su nivel

Ante todo, el nivel de calidad y los requerimientos del producto o servicio los establece y define el cliente. El que decide si el producto o servicio es adecuado y verifica si el cumplimiento de las características satisface sus necesidades es el propio cliente. Por tanto, la empresa ha de captar su confianza ofreciéndole la calidad que desea. Se debe tratar de comprender y determinar los criterios y valoraciones que tiene el cliente, saber escucharle en todo momento y actuar en consecuencia.

Figura 1.6. Diagrama de las tres calidades.

2. Información, educación y motivación

No se puede exigir una implicación activa de todos los recursos humanos sin una adecuada información y formación sobre los conceptos de calidad, los objetivos que persigue la empresa, las mejoras que se obtienen y, sobre todo, la forma práctica y efectiva de cómo aplicar las ideas de calidad. La información y formación llevan asociado otro concepto importante: la motivación. La información y la formación son la base, la motivación es la acción o actitud que involucra a las personas, fomentando la participación activa, la aportación de ideas y mejoras. De nada servirá aplicar las técnicas y procesos más avanzados para la mejora de la calidad sin una motivación importante de los recursos humanos.

La información también implica la comunicación a los clientes del nivel de calidad proporcionado y procura conseguir una asociación de la empresa con el concepto de calidad, resaltando aquellos aspectos o características de los procesos, productos o servicios que diferencian a la empresa del resto de los competidores.

3. El liderazgo activo de la dirección

La aportación de la dirección es fundamental en la implantación efectiva de la calidad. La gestión de la calidad debe contar con todo el apoyo y liderazgo de la alta dirección y esta, a su vez, debe implicarse practicando con el ejemplo en la consecución de los objetivos de la calidad de forma activa y constante. En el marco de este liderazgo es aconsejable un estilo de gestión participativa que promueva un consenso en la toma de decisiones, con la implicación de todos los participantes.

4. Ventaja competitiva

La calidad constituye un factor básico para obtener ventaja competitiva. La empresa debe adoptar una estrategia que persiga la calidad en todos sus productos, procesos y servicios, que la diferencie del resto de la competencia y le permita afrontar los nuevos retos desde una posición de privilegio. La consecución de esta ventaja es fundamental para el crecimiento de la empresa y es uno de los objetivos principales de cualquier empresa en la actualidad.

5. Implicación de todos los recursos humanos

Para aplicar una gestión estratégica basada en la calidad es necesario que toda la organización, comenzando desde la alta dirección y terminando por el último operario, esté involucrada y participe del proyecto común. Por este motivo, los recursos humanos representan un papel esencial en el desarrollo y obtención de los objetivos de calidad. Será imposible llevar a cabo tales objetivos de calidad marcados si no existe una clara motivación de todos los estamentos que forman la organización de la empresa, con entusiasmo y con la convicción plena de que es la mejor forma para satisfacer plenamente a todos los clientes y alcanzar el grado de excelencia.

La idea de que la calidad solo es tarea del Departamento de Calidad queda en desuso. La calidad es tarea de todos y su implicación va a depender de una correcta selección del personal que, mediante un proceso de formación adecuado, trabaje con criterios acordes con la «cultura de la calidad».

6. Los proveedores

El papel que desempeñan los proveedores resulta fundamental para que la aplicación de la calidad llegue a realizarse de forma efectiva. Los proveedores constituyen el primer eslabón de la cadena y sobre ellos habrá que actuar para obtener la calidad desde el origen. Debe existir un compromiso de calidad para que los objetivos sean comunes. La calidad de nuestros productos no depende exclusivamente de nuestra organización, sino que vendrá supeditada al nivel que presente la misma en los suministros de los proveedores. Es muy importante trabajar conjuntamente con ellos de forma que asuman la responsabilidad de proporcionar los niveles de calidad que tenga por objetivo nuestra empresa o nuestros clientes. Cada día es más frecuente que dichas empresas exijan a sus proveedores la certificación de sus sistemas de calidad de acuerdo con las normas ISO 9000, o normas equivalentes, como las UNE 66900 o las EN 29000.

7. Ética de la calidad

Existen una serie de preceptos o actitudes positivas que constituyen la ética de la calidad, algunos de los cuales se enumeran a continuación:

Los cuatro pilares de la calidad total

La gestión de la calidad total (TQM), el enfoque de gestión eficiente de la calidad por excelencia, en la actualidad, está basado fundamentalmente en una adecuada organización y la correcta gestión de los recursos materiales y humanos que la integran, de forma que todos ellos estén absolutamente involucrados (de ahí la expresión «total» de las siglas del TQM).

En los epígrafes anteriores hemos estado analizando diversos aspectos de la organización y gestión para la calidad; destacaremos ahora los cuatro que constituyen la base de la gestión de la calidad total:

Costes de la calidad y de la no calidad

La implantación de la calidad supone unos costes que deben afrontarse, al tiempo que otros deberán evitarse. Por ello, en relación con los costes globales o totales de la calidad hay que diferenciar claramente dos tipos: costes de calidad y costes de no calidad. Los costes de calidad se pueden considerar costes producidos por la obtención de la calidad. Los costes de no calidad son aquellos derivados de la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad o no cumplimento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos. Basándose en la clasificación de J. M. Juran, por una parte los costes de calidad se dividen en costes de evaluación y costes de prevención. Por otra, los costes de no calidad se diferencian como costes internos y costes externos.

La estrategia más conveniente podría ser la que denominamos de prevención de la calidad, cuyos costes (tabla 1.2) representan una parte muy pequeña del porcentaje de costes totales de calidad. De esta forma, y en consecuencia, se reducirán los «costes de no calidad». El incremento de la calidad general también disminuirá los «costes de calidad» provocados por la evaluación o inspección, ya que se reduce el número de controles. Los costes debidos a la no calidad y a la evaluación suelen representar el mayor porcentaje sobre los costes totales, como también se aprecia en la tabla 1.2. En definitiva, así se invierte proporcionalmente poco, pero en la dirección más efectiva, al lograr reducir los costes en los aspectos más caros y poco eficientes; además, si aumenta la calidad, se lograrán mayores beneficios y cuota de mercado y se reducirán de forma global los costes totales de calidad.

Tabla 1.2.

En la situación actual de gran competencia, una mala imagen debido a la falta de calidad puede provocar la pérdida de clientes. Los clientes insatisfechos pueden incidir sobre otros clientes potenciales y extenderse la mala imagen de la empresa, con las graves consecuencias que ello pueda acarrear. Conseguir recuperar la imagen perdida puede llegar a ser muy complicado y costoso en tiempo y dinero. Por tal motivo es imprescindible mejorar, controlar y, sobre todo, prevenir la calidad evitando en lo posible que las no conformidades puedan llegar a los clientes. La prevención requiere una inversión relativamente pequeña, pero suficientemente rentable en términos de disminución de los «costes de no calidad» y de los «costes de calidad» relacionados con la evaluación.

Los «costes de no calidad» tienen el inconveniente de que son difíciles de evaluar. Existen una serie de costes evidentes de no calidad que representan la punta de un iceberg de problemas que se identifican fácilmente, pero por debajo de ellos existen otros costes a consecuencia de los problemas de no calidad, de difícil control, normalmente intangibles y por ello difíciles de reconocer, y que es necesario tenerlos en cuenta. Los costes intangibles son siempre complicados de evaluar y obligan a la aplicación de nuevos criterios con el objeto de poder cuantificar de alguna forma su impacto para tenerlos en cuenta en el cálculo total. Conviene no modificar los criterios aplicados para que el resultado sea homogéneo y se puedan establecer comparaciones. Ejemplos típicos de costes intangibles son los provocados por la desmotivación de la plantilla, la subactividad, la pérdida de imagen, etc. Los costes tangibles, en cambio, se pueden evaluar desde criterios contables y suponen un coste que desembolsar o una pérdida cuantificada.

La evolución de los costes globales de calidad puede apreciarse en la figura 1.7, donde se observa que invirtiendo en obtención y prevención de calidad, los costes totales disminuirán con el tiempo. También se afronta en dicha figura cómo el esfuerzo o inversión en prevenir la calidad provoca un aumento de «los costes de calidad» a corto plazo que se corresponde con la disminución paulatina de «los costes de no calidad». A largo plazo, la reducción de ambos tipos de coste es evidente.

Figura 1.7.

El objeto de una gestión encaminada hacia la calidad es la obtención de beneficios basados en la misma y no en una estrategia de costes. Aun así, se puede controlar y cuantificar la evolución de los costes para obtener una serie de conclusiones. Por ejemplo, en la figura 1.8 se puede apreciar cómo existe una zona óptima en la que los costes globales son mínimos para un determinado nivel de calidad. No obstante, queremos insistir en que la actitud de las empresas se debe encaminar a la aportación del nivel de calidad requerido por los clientes como mejor sistema de obtención de beneficios y no el que propocione el mínimo coste. Sin embargo, también es cierto que, a consecuencia del aumento de la calidad, los costes se reducirán de forma indirecta.

Costes de la calidad

Los costes de la calidad son los derivados de la consecución del nivel de calidad asumido. Surgen a raíz de la implantación de la calidad. Se clasifican en costes de evaluación y en costes de prevención. Son por lo general costes previsibles y controlables y dependen en gran medida del grado de inversión en calidad que la empresa está dispuesta a llevar a cabo.

Figura 1.8.

Costes de prevención

Son aquellos que resultan de evitar o reducir errores y problemas de calidad en cualquier proceso, función o actividad de la empresa, mediante una planificación preventiva de la calidad. Invertir en la prevención de la calidad es rentable porque con poco esfuerzo se reducen notablemente los costes totales.

Abarcan una gran variedad de aspectos posibles. Algunos de los costes más significativos son:

Costes de evaluación

En este apartado se incluyen los costes de medición, análisis, inspección y control de los servicios o productos ya elaborados, así como de los productos en recepción y en proceso de fabricación o semielaborados.

La evaluación o valoración por sí misma no crea calidad, sino que se limita a una labor informativa sobre el nivel de calidad que se posee. Actúa como un filtro que permite el paso de los productos o servicios que cumplen con las tolerancias o especificaciones, pero no evita que aparezcan los problemas por falta de calidad, tan solo evita que salgan productos defectuosos, por lo que la calidad que se deriva de la evaluación es costosa.

Algunos de los costes de evaluación que se pueden considerar son:

Costes de no calidad

Son aquellos que se derivan de la ausencia de calidad y, por tanto, de los fallos y errores en el diseño, desarrollo y producción, y que puedan trascender o no hasta el cliente o consumidor. También se incluyen los costes por falta de un adecuado servicio al cliente: posventa, garantía, reparaciones, etc., que provocan una insatisfacción en las expectativas y necesidades que tiene el cliente. A consecuencia de no alcanzar el nivel de calidad deseado, el cliente puede optar por productos o servicios de la competencia, arrastrando consigo a otros clientes potenciales.

Dentro de este grupo diferenciamos los costes internos y externos. Más que costes deberían considerarse pérdidas por fallos.

Costes de calidad interna

Este tipo de costes es el que llega a detectarse antes de que el producto acceda al consumidor externo, es decir, aquellos que se producen y se detectan dentro del sistema de producción. Representan un coste relativamente menor dentro de los costes de no calidad al no trascender al exterior y no alcanzar a los clientes. En el caso contrario, es decir, cuando los defectos trascienden a los clientes, el coste de los mismos adquiere unas dimensiones superiores. Por tanto, resulta esencial detectar los fallos y defectos internos.

Se pueden considerar costes o pérdidas internas los siguientes aspectos:

Costes de calidad externa

Constituyen el tipo de costes originados una vez que el producto o servicio trasciende al cliente o consumidor. Los fallos o defectos no detectados a tiempo, antes de que lleguen a los clientes, desencadenan este tipo de costes, difíciles de evaluar y de una trascendencia realmente importante para las empresas.

Los fallos detectados fuera de la empresa representan como mínimo un coste de una magnitud equivalente al mismo fallo interno. A partir de aquí, el coste puede incrementarse de manera ostensible, dependiendo de la trascendencia que haya tenido en los clientes, y provocar quejas, reclamaciones, pleitos, pérdida de imagen, etcétera.

Algunos de los numerosos y más comunes costes o pérdidas externas que puede sufrir una compañía se enumeran a continuación:

La gestión de los procesos orientados al cliente. Voz del cliente

La correcta gestión de la empresa orientada a la calidad, a la eficiencia, a la rapidez y a los bajos costes, supondrá tomar como punto de partida de toda la actividad empresarial y sus procesos el cliente final de los productos y servicios de la empresa y sus requerimientos, y disponer la organización adecuada para que toda esta actividad esté directamente encaminada a satisfacerlos rápida y eficientemente.

Ello significa operar con estructuras organizativas «planas» y orientadas a los procesos (organización denominada horizontal). En efecto, un organigrama con pocos escalones jerárquicos (plano) facilitará la conexión «horizontal», de acuerdo con la cual una persona o departamento no dependerá solo de su superior jerárquico, sino que estará en conexión horizontal con las personas o departamentos que conectan las actividades de los procesos que conducen desde la recepción de la orden de compra y requerimientos del cliente, pasando por el diseño y desarrollo de productos y procesos, hasta la distribución y servicio al cliente, etapa final de todo el proceso.

Es evidente que todo ello se llevará a cabo con más rapidez y eficiencia con la conexión directa de todos los elementos que intervienen en el proceso, que en una estructura jerárquica esencialmente «vertical». En efecto, en esta, cada persona o departamento recibe su carga de trabajo de su superior jerárquico, muchas veces sin saber para qué sirve y sin conexión con otros elementos de la cadena de suministro al cliente.

La figura 1.9. recoge en forma de esquema las características, ventajas e inconvenientes de las organizaciones empresariales enfocadas a la jerarquía (verticales) y las enfocadas a los procesos (horizontales), y cómo de estas últimas se deriva una mayor eficiencia y se mejoran los distintos aspectos de la calidad implantada.

Por su parte, el destino final de todos los procesos de la empresa, el cliente y sus requerimientos (voz del cliente) es en realidad el punto de arranque de los enfoques de los procesos y sus mejoras, puesto que toda la actividad que se desarrolla en ellos debe estar realmente dirigida al cliente.

La calidad resultante de los procesos destinados al cliente, en todos los aspectos que emanan de sus requerimientos, debe ser evaluada en tres aspectos:

Esta última debería coincidir con la que la empresa cree que suministra al cliente, pero con frecuencia la percepción que tiene el mismo de la calidad que se le suministra es diferente.

Como elementos de importancia que tener en cuenta para la evaluación de estas tres calidades podremos considerar:

Figura 1.9. Estructuras organizativas y comparación entre el enfoque vertical (jerárquico) y horizontal (procesos).

A consecuencia de ello conviene identificar las deficiencias que presenta el sistema empresarial en cuestión y determinar las áreas de actuación para mejorar la calidad percibida por el cliente.

De hecho, sin una investigación específica, el nivel de calidad percibido por nuestros clientes solo llegamos a conocerlo en una proporción mínima (es como la punta de un iceberg). Será bueno recordar en este sentido que, en general y por término medio:

Una forma de llevar a cabo un estudio interesante de la calidad en sus diferentes aspectos y objetivos es la de efectuar una tabla de «perfiles de calidad», en la que pueden compararse las calidades resultantes de distintos procesos de la empresa (más allá incluso de la producción) con la requerida por el mercado y con la de una empresa del sector (que puede ser la líder).

La figura 1.10 de la página anterior representa una evaluación de la calidad de los distintos procesos de una empresa respecto a diferentes requerimientos del mercado, vía perfiles de calidad. De la comparación de los distintos perfiles podemos obtener conclusiones respecto de aquellos aspectos en los que puede mejorarse y en qué medida hacerlo.

La calidad en los servicios

Las empresas que fabrican bienes de consumo también cuentan con un servicio al cliente (de entrega, de asistencia técnica, de reclamaciones, etc.), que según acabamos de ver resulta de una importancia decisiva para la competitividad, dado que se trata de una atención directa al cliente, a su calidad percibida y a sus reclamaciones.

Además, existen muchas empresas cuya actividad entra de lleno y de forma exclusiva en el servicio al cliente. Son las empresas de servicios, que representan, actualmente y en la mayoría de los países desarrollados, un elevado porcentaje de los empleos globales que puede alcanzar fácilmente el 70-75 % de los mismos, en detrimento de los empleos industriales o de los empleos en los sectores primarios: agricultura, ganadería, pesca, etc.

Así pues, entre las actividades de las empresas plenamente dedicadas a los servicios y los servicios que prestan las empresas con actividad industrial, el servicio al cliente está presente en una muy importante proporción de actividades empresariales; por otra parte y dado que en los servicios el centro de atención está directamente relacionado con el cliente, podemos comprender fácilmente que la calidad adquiere, si cabe, mayor importancia. Recordemos que siempre identificamos la calidad con la satisfacción del cliente. Para ello será necesaria la interacción armónica de tres factores:

Figura 1.10.

Diferencias entre la producción de servicios y la de productos

Es evidente que deben existir características diferenciales entre la producción de servicios y la de productos; estas diferencias podemos resumirlas fundamentalmente en tres aspectos que hacen referencia al tipo de producto y su producción, cómo son consumidos y cómo son evaluados:

Intangibilidad de los servicios

Se puede afirmar que los servicios son prestaciones y experiencias en contraposición con los objetos. Esto comporta que sea más complicado establecer las especificaciones precisas para su elaboración. Es decir que para definir los requisitos se requiere un proceso más laborioso.

Contrariamente a lo que sucede en los productos tangibles, como, por ejemplo, impresoras o disquetes, en el asesoramiento informático o servicios de comunicaciones el resultado no podrá ser previsto, medido y verificado para garantizar la calidad antes de la ejecución.

Heterogeneidad de los servicios

Aquellos servicios que precisan mucha colaboración humana hacen que su prestación varíe de un día a otro debido a la variabilidad de los factores intrínsecos humanos de los usuarios o clientes del servicio y de los proveedores.

Inseparabilidad de la elaboración y el consumo

En los productos tangibles, primero se pasa por una fase de producción y posteriormente el cliente consume el producto. En el mundo de los servicios, el producto se produce al mismo tiempo que el cliente lo consume. La calidad de los servicios se califica durante su prestación. Los usuarios no solo evalúan el servicio por el resultado final sino también por el proceso de recepción del mismo.

El conjunto de estos tres factores hace que el usuario o cliente evalúe el servicio de una manera diferente a los productos, lo que provoca que para la empresa suministradora sea más difícil comprender los criterios de evaluación que utilizan los usuarios.

Por ejemplo, la forma en que una secretaria evalúa al Departamento de Microinformática cuando no puede recuperar un documento y pide ayuda es diferente a cómo evalúa la función del teclado de un PC, ya que entonces intervienen factores de relación humana.

Características de la calidad en los servicios

Según las normas ISO, varias son las razones para prestar una especial atención a la calidad del servicio, entre las que se cuentan:

Ello supondrá realizar un esfuerzo especial para gestionar los procesos sociales del servicio, considerar las interacciones humanas como un elemento esencial de la calidad del servicio, desarrollar las competencias y aptitudes del personal y motivar al personal a la mejora de la calidad y a alcanzar las expectativas del cliente, sin olvidar lo ya comentado anteriormente acerca del reconocimiento de la importancia de la percepción del cliente, de la imagen de la cultura y de las prestaciones de la organización de servicios.

En cuanto a los requisitos (recordemos que calidad es cumplir con los requisitos), que son las características que han de cumplir los outputs de manera que el cliente quede satisfecho, también existen diferencias entre los productos y los servicios, puesto que en los productos estos requisitos se discuten con el cliente y se llega a definir cómo ha de ser el resultado o salida, mientras que en los servicios, para definir estos requisitos, no siempre se puede hablar previamente con el cliente. Claro que siempre habrá unos requisitos que el cliente espera y no nos comunica. Este conjunto de requisitos del servicio son las expectativas del cliente, y para cumplirlas se ha de igualar o superar aquello que el cliente espera del servicio.

Podemos concluir, pues, que la calidad del servicio estará muy orientada a igualar o sobrepasar las expectativas que tiene el cliente respecto al servicio.

Así, por ejemplo, si al reparar un teclado que no funciona el servicio técnico de una empresa informática además de arreglarlo explica al cliente por qué se ha estropeado y qué ha de hacer para que no vuelva a pasar, seguramente está cumpliendo y superando las expectativas del cliente, que eran que le reparasen el teclado. Se habrán cumplido todos los requisitos y, por tanto, el cliente podrá decir que aquel servicio era de calidad.

Por eso, el incumplimiento en los servicios podrá equipararse con la amplitud de la diferencia que exista entre las expectativas del cliente y lo que reciba realmente.

Para comprender estos nuevos requisitos será interesante analizar cuáles son los factores que influyen en las expectativas de los clientes.

Criterios generales de evaluación de los servicios

Los servicios tienen sus propios criterios de evaluación y en ello, como en ningún otro caso, cuentan los requisitos o expectativas que utiliza el cliente para juzgar el servicio. Vamos a resumir estos en los diez que siguen:

Deficiencias en los servicios y sus causas

Los incumplimientos con el cliente son el elemento distorsionador más importante en la prestación de servicios. En estos se considera un incumplimiento cuando el cliente no resulta satisfecho; es decir, siempre que no se cumplan sus expectativas. Las causas que llevan al incumplimiento se denominan deficiencias.

La deficiencia general es la diferencia entre lo que el cliente espera y lo que recibe y se puede distribuir en cuatro clases de deficiencias internas. Estas corresponden a las percepciones que tienen los directivos sobre la calidad de los servicios y las tareas asociadas por la prestación de los mismos:

Organizaciones para el impulso y mejora de la calidad. Modelos de calidad

La calidad se fundamenta en un sistema desarrollado de acuerdo con los principios de la gestión de la calidad total (TQM), lo que normalmente se lleva a cabo basándose en un modelo de implantación. El más común en Europa es el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management).

La EFQM se fundó en 1988, cuando catorce compañías líderes de distintos sectores la crearon con el objetivo de potenciar la posición de las empresas europeas en los mercados mundiales. Para cumplir con su papel, la EFQM utiliza dos vías:

Premios para las implantaciones de modelos de calidad

Una de las acciones más importantes de la EFQM fue impulsar la creación del Premio Europeo a la Calidad, que se gestó en 1991, en dos modalidades:

Las empresas que presentan su candidatura reciben una pormenorizada evaluación con los puntos fuertes y áreas de mejora sobre su gestión de la calidad, basadas en el modelo europeo EFQM.

Por otra parte, en Estados Unidos también se ha desarrollado un modelo de calidad (no muy distinto del creado por la EFQM) y se ha instaurado asimismo un premio para las mejores implantaciones.

El presidente Reagan estableció el galardón, el 20 de agosto de 1987, con el nombre de Malcolm Baldridge, en memoria del que fuera secretario de Comercio de Estados Unidos hasta 1987, fallecido y principal impulsor de la creación del premio. Como responsable del programa del premio fue elegido el Instituto Nacional de Normas y Tecnología (INNT), mientras que la Sociedad Norteamericana para el Control de Calidad (SNCC) ayuda en la administración del programa del premio.

El premio Malcolm Baldridge pretende reconocer los logros en la mejora de la calidad, del establecimiento de directrices para la autoevaluación y de procurar que los ganadores del premio permitan a otros compartir sus experiencias.

Malcolm Baldrige establece seis premios: dos para el sector industrial, dos para el sector servicios y dos para las pequeñas empresas independientemente del sector al que pertenezcan.

Aparte de las empresas que se presentan como candidatas al premio, es de destacar que muchas empresas usan los criterios del premio como herramientas de evaluación y mejora del sistema de calidad total.

Pero también en Japón se ha instaurado un modelo de calidad y el correspondiente premio. Durante varios años, después de la Segunda Guerra Mundial, la principal tarea de Japón fue elevar la calidad de vida de su población mediante la revitalización de su economía. Deming, especialista norteamericano en la aplicación de técnicas de control estadístico de calidad, ayudó estimulando la calidad en el sector industrial japonés.

El efecto movilizador que produjo esta iniciativa hizo que en 1951, por resolución de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE), se instituyera el Premio Nacional a la Calidad, que recibió el nombre de Premio Deming, como homenaje a la persona que les ayudó a despegar.

El Premio Deming ha supuesto un gran estímulo para los ganadores del mismo y un ejemplo para los demás participantes y, lo que es más importante, se trata de una auténtica herramienta de evaluación y mejora de la calidad en las empresas, muchas de las cuales han tomado el modelo del Premio Deming como pauta para establecer la estrategia de calidad total (al igual que en Europa se toma el modelo EFQM).

El Modelo EFQM de Excelencia 2013

Breve introducción

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) relanza el Modelo de Excelencia EFQM para ayudar a las organizaciones europeas a mejorar el rendimiento sostenible y la competitividad.

Se trata de una actualización que recopila las aportaciones de los últimos tres años de cientos de profesionales de la gestión de toda Europa.

El Modelo Europeo de Calidad EFQM de Excelencia 2013 tiene en cuenta nuevos términos como la velocidad, la agilidad, la flexibilidad y el espíritu emprendedor.

Para Marc Amblard, CEO de la EFQM, «el Modelo EFQM de Excelencia ha sido actualizado para asegurarse de que refleja el mundo actual en el que vivimos. Anima a las organizaciones a pasar de la rigidez de las estructuras corporativas a otras más ágiles que se adapten mejor a los rigores del entorno económico actual. Por ejemplo, el modelo actual estimula a las organizaciones a desarrollar una cultura emprendedora. Además, enfatiza el desarrollo organizativo, no solo internamente, sino en toda la cadena de valor» (Executive Excellence, 2015).

Según Herman Van Rompuy (octubre 2012), presidente del Consejo Europeo, «todas las organizaciones europeas, tanto del sector público como privado, están buscando nuevas oportunidades. El incremento de la presión para competir en un escenario global con recursos limitados significa que tenemos que trabajar de manera conjunta para asegurarnos un futuro próspero para las generaciones venideras. El Modelo EFQM de Excelencia proporciona un marco que fomenta la cooperación, la colaboración y la innovación que necesitamos para asegurarnos que este objetivo se cumpla».

Fundamentos del Modelo

El Modelo EFQM de Excelencia está basado en un conjunto de valores europeos plasmados por vez primera en la Convención Europea de Derechos Humanos (1953) y la Carta Social Europea (revisada en 1996). Este tratado fue ratificado por los 47 Estados miembros del Consejo de Europa, que incorporan sus principios en su legislación nacional.

Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia basados en estos Derechos Humanos básicos, así como la aplicación de los diez principios del Pacto Mundial de la ONU (2000), están presentes en el Modelo EFQM de Excelencia, por lo que se acepta que toda organización excelente respeta y cumple dichos principios independientemente de si está legalmente obligada a ello.

Necesidad de un Modelo

El mundo no se detiene, está cambiando cada vez más rápidamente. La interdependencia entre las organizaciones, comunidades, países y economías está creciendo y haciéndose cada vez más fuerte.

Con el fin de mantener la competitividad en este entorno, cualquier organización necesita innovar y mejorar continuamente. Ahora, más que nunca, una organización necesita comprender, valorar y gestionar las necesidades y expectativas de sus grupos de interés, y es el Modelo EFQM de Excelencia el marco idóneo para comprender y gestionar esta complejidad.

El Modelo EFQM de Excelencia es pragmático y práctico, ha sido desarrollado por organizaciones líderes con el fin de promover una mejora continua.

Permite a las personas entender la causa y el efecto de la relación entre lo que hacen sus organizaciones y los resultados que consiguen.

Asimismo es un modelo de gestión flexible, dinámico y de equilibrio, aplicable a todo tipo de organizaciones que les ayuda a gestionar sus procesos para evolucionar hacia la excelencia empresarial.

Sabemos que excelencia es una filosofía de gestión que persigue el éxito a largo plazo, por lo que «las organizaciones excelentes logran y mantienen niveles sobresalientes de rendimiento que satisfacen o exceden las expectativas de todos sus grupos de interés». (Definición en Modelo EFQM 2013).

El modelo está compuesto por los tres elementos integrados siguientes:

Figura 1.11.

El Modelo EFQM de Excelencia 2013 representado en la figura adjunta es un marco de trabajo no prescriptivo basado en nueve criterios. Cinco de ellos son «agentes facilitadores» que tratan sobre lo que la organización hace (Causas) y cuatro son «resultados» que tratan sobre lo que la organización logra y cómo lo logra (Efectos).

Los «resultados» son consecuencia de los «agentes facilitadores», y los «agentes facilitadores» se mejoran utilizando la información procedente de los «Resultados».

Las flechas de la figura adjunta subrayan la naturaleza dinámica del modelo y muestran que el aprendizaje, la creatividad y la innovación ayudan a mejorar los «agentes facilitadores» que, a su vez, dan lugar a la mejora de los «resultados».

Cada criterio tiene una definición que explica su significado con carácter general y para desarrollar los criterios cada uno se apoya en un número variable de subcriterios.

Figura 1.12.

Criterios de «Agentes Facilitadores»

Hay cinco criterios de «agentes facilitadores» definidos a la izquierda del modelo. Estas son las acciones que una organización necesita llevar a acabo para desarrollar e implementar su estrategia.

1. Liderazgo

Definición: las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, que actúan como modelo de referencia de sus valores y principios éticos e inspiran confianza en todo momento. Son flexibles, permiten a la organización anticiparse y reaccionar de manera oportuna con el fin de asegurarse un éxito continuo.

El liderazgo se apoya en los siguientes subcriterios:

1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia.

1b. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento.

1c. Los líderes se implican con los grupos de interés externos.

1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización.

1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz.

2. Estrategia

Definición: las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia. La estrategia se apoya en los siguientes subcriterios:

2a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo.

2b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades.

2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan.

2d. La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan.

3. Personas

Definición: las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura que permite lograr los objetivos personales y los de la organización de manera beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las capacidades de las personas y fomentan la equidad e igualdad.

Se preocupan por las personas de la organización, potencian la comunicación interna, recompensan y dan reconocimiento a los esfuerzos para, de este modo, motivar a las personas, incrementar su compromiso con la organización y favorecer que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.

Las personas se apoyan en los siguientes subcriterios:

3a. Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización.

3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas.

3c. Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad.

3d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organización.

3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

4. Alianzas y recursos

Definición: las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, proveedores y recursos internos, para apoyar el despliegue y ejecución de la estrategia general y sus políticas de apoyo, así como para el eficaz funcionamiento de sus procesos. Se aseguran de gestionar eficazmente su impacto social y ambiental.

Las alianzas y recursos se apoyan en los siguientes subcriterios:

4a. Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible.

4b. Gestión de los recursos económico-financieros para asegurar un éxito sostenido.

4c. Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales.

4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia.

4e. Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización.

5. Procesos, productos y servicios

Definición: Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos, productos y servicios para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de interés.

Los procesos, productos y servicios se apoyan en los siguientes subcriterios:

5a. Los procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés.

5b. Los productos y servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes.

5c. Los productos y servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente.

5d. Los productos y servicios se producen, distribuyen y gestionan.

5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.

Criterios de «Resultados»

Hay cuatro criterios de «resultados» que se muestran a la derecha del modelo y que son los que las organizaciones consiguen en línea con sus objetivos estratégicos.

En los cuatro criterios de «resultados» podemos encontrar que las organizaciones excelentes:

6. Resultados en los clientes

Definición: las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de sus clientes.

Los resultados en los clientes se apoyan en los siguientes subcriterios:

6a. Percepciones que de la organización tiene los clientes.

6b. Indicadores de rendimiento.

7. Resultados en las personas

Definición: las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de las personas.

Los resultados en las personas se apoyan en los siguientes subcriterios:

7a. Percepciones que de la organización tienen las personas.

7b. Indicadores de rendimiento.

8. Resultados en la sociedad

Definición: las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de los grupos de interés relevantes de la sociedad.

Los resultados en la sociedad se apoyan en los siguientes subcriterios:

8a. Percepciones que de la organización tiene la sociedad.

8b. Indicadores de rendimiento.

9. Resultados clave

Definición: las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de los grupos de interés que aportan la financiación. Los resultados clave se apoyan en los siguientes subcriterios:

9a. Resultados clave de la actividad.

9b. Indicadores clave de rendimiento de la actividad.

Como resumen podemos decir que:

Para alcanzar el éxito, una organización necesita reforzar su liderazgo y establecer una clara estrategia. Necesita desarrollar y mejorar la política con sus empleados, así como cuidar a los colaboradores y mejorar los procesos con el fin de dar valor añadido a los productos y servicios que ofrece a sus clientes.

Si los enfoques son correctos y bien implementados, podrá alcanzar los objetivos que desea y lo que sus grupos de interés esperan.

Según la lógica REDER, toda organización necesita:

La herramienta REDER de evaluación y gestión es el método de evaluación utilizado para puntuar las memorias de las organizaciones que se presentan al Premio EFQM a la Excelencia y a la mayoría de los premios nacionales a la excelencia europeos.

También pueden utilizar la herramienta REDER las organizaciones que deseen realizar autoevaluaciones o emplear la puntuación para actividades de benchmarking o de otra índole.

El principio en que se basa la puntuación con REDER indica que cuando el rendimiento de una organización mejora con el paso del tiempo, su puntuación respecto al modelo aumenta.

Figura 1.13.

REDER asigna un 50 % del total de puntos a los «agentes facilitadores» y el 50 % restante a los «resultados», lo que garantiza la capacidad de la organización para mantener su rendimiento en el futuro. El total de la puntuación es del 100 % equivalente a 1000 puntos.

Al puntuar una organización mediante REDER, se asigna a cada uno de los nueve criterios del Modelo EFQM una ponderación que permitirá calcular el número total de puntos asignados a la organización.

En la figura 1.14 se muestra el esquema actual de las ponderaciones.

En general, dentro de cada criterio se le asigna el mismo peso específico a todos los subcriterios. Por ejemplo, cada uno de los cinco subcriterios de Personas contribuye con un 20 % de los de los 100 puntos asignados al criterio 3.

Todos los subcriterios se evalúan mediante la matriz REDER y se acuerda la puntuación. A continuación se combinan estas puntuaciones para puntuar el criterio en cuestión. Se aplica entonces la ponderación para hallar la puntuación total en una escala de 0 a 1000 puntos.

La matriz REDER para «agentes facilitadores» y para «resultados» se pueden leer en el documento oficial publicado por EFQM 2013, citado en la Bibliografía de Referencia.

Figura 1.14.

Beneficios de la aplicación del modelo

Según Palmira López-Fresno, experta europea en cooperación internacional, destacan entre otros los siguientes beneficios de su aplicación:

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1. Más conocida en la actualidad como TQM (Total Quality Management).

1. Véase «Ciclo de Deming» más adelante.

1. Véase «Círculos de calidad» a los que haremos referencia más adelante.

2. Véase «Diagrama de causa-efecto» desarrollado más adelante.