Capítulo 2

La prehistoria en la ciencia del liderazgo

Pese a que el liderazgo como hecho social se remonta a los albores de la historia de la humanidad y disponemos de innumerables ejemplos históricos de líderes de todo tipo, tal y como te hemos contado en el primer capítulo, el estudio del liderazgo como objeto de investigación es bastante reciente. Parece que en la mente de los estudiosos del comportamiento social subyacía la idea de que el liderazgo era algo innato, indefinible, que se traía o no se traía “de serie”. Algo tan impenetrable e invisible como el alma humana.

Los autores clásicos de la gestión se ocuparon muy poco, salvo excepciones, de ese fenómeno, y solo de forma colateral, como un elemento marginal que ayuda a explicar cuestiones centrales de las que realmente se preocuparon, como la productividad y los factores que la determinan.

Algo más interesó el tema a psicólogos y sociólogos, cuyos primeros intentos de estudiar el liderazgo se basan en tratar de explicar su origen, con cuestiones tales como si el líder nace o se hace, si el liderazgo reside en cualidades innatas o adquiridas, si el líder hace la historia o es la historia la que saca a flote al líder y, relacionado con esto, si el liderazgo es una cualidad permanente o temporal, si personas que inicialmente no son líderes pueden llegar a serlo, y muchas más.

La idea fundamental de las primeras investigaciones es intentar explicar qué es un líder, en qué reside el liderazgo y cómo conseguir identificar o incluso forjar líderes. Pero todavía no hay masa crítica de conocimiento como para crear una ciencia, solo intentos discontinuos de algunos autores. Vamos a conocer qué dijeron los más importantes.

Los clásicos de la administración científica

Es realmente difícil encontrar antecedentes en el estudio del liderazgo anteriores a los años cincuenta del siglo XX, ya que lo que vemos la mayoría de las veces son solo revisiones de la teoría de la administración, dando por sentado que un líder y un gestor o directivo son lo mismo, cuando eso no es necesariamente verdad.

De todas formas, en el estudio de la administración se fueron apuntando algunos elementos significativos para la construcción de una teoría del liderazgo y hubo autores —y especialmente, autoras (aquí una lanza a favor de la agudeza de las mujeres)— que señalaron cuestiones de gran calado. Hagamos un breve recorrido por esas aportaciones.

De Taylor a Elton Mayo

Son los pioneros en el estudio científico de la administración y en cierto modo los primeros contribuidores a la formación del pensamiento sobre el liderazgo. En gran medida, porque no fueron tanto académicos como verdaderos gestores, dirigentes muy eficaces y verdaderos líderes en su campo profesional. Por eso, sus reflexiones tienen un valor particular para mostrar cómo se ha ido dibujando y modelando el conocimiento sobre este fenómeno complejo y apasionante que es el liderazgo.

Henri Fayol, pensador y profesional de excepción

Considerado uno de los “padres del management” el francés Henri Fayol (1841-1925), fue un ingeniero y directivo de éxito, que ejerció como director general de una empresa minero-metalúrgica que gestionó de manera brillante, pues llegó a consolidarla como uno de los grupos industriales franceses más importantes de su época.

Fayol fue el creador de la administración contemporánea y el primer pensador que elaboró una teoría global y completa del management. Su principal preocupación fue sistematizar su experiencia y difundir su concepto de la gerencia. Su aportación fue de extraordinariamente importante, por varios motivos:

»  Apreció la necesidad del management en todo tipo de organizaciones.

»  Definió las áreas funcionales de la organización, y estableció las funciones técnica, comercial, financiera, de seguridad y contable, todas bajo la dirección de la principal, la administración.

»  Enumeró las funciones de la administración, que son la planificación, la organización, la dirección, la coordinación y el control.

»  Formuló sus famosos catorce principios generales de la administración, a modo de leyes universales del management, que condensan lo esencial de su pensamiento y de su experiencia.

Entre esos principios, y por su interés para el liderazgo, destacan algunos como el espíritu de equipo, la subordinación del interés particular al general, la equidad, la remuneración justa y apropiada al esfuerzo, la iniciativa para la visualización de un plan y su puesta en práctica, etc. Todos ellos dibujan una imagen del directivo como un líder eficaz, honesto y ético en su desempeño.

Pero lo más importante para nuestro propósito fue su idea de las cualidades y capacidades que se le requieren a un directivo, que son en gran medida asimilables a las que te iremos mostrando como claves para ser un líder, entre ellas las siguientes:

»  Cualidades físicas: salud, vigor, habilidad.

»  Cualidades intelectuales: aptitud para comprender y aprender.

»  Cualidades morales: energía, firmeza, valor para aceptar responsabilidades.

»  Cultura general: nociones diversas de todos los temas y no solamente de su función.

»  Conocimientos específicos: referidos a los propios de la función, ya sea técnica o comercial.

»  Experiencia: conocimiento personal que se deriva de la práctica.

Todas estas cualidades se pueden adquirir y desarrollar mediante la educación, que es la forma de generar talento, por lo que Fayol abogaba por la necesidad de dar formación en gestión a todo el conjunto de la población, ya que muchas personas, tarde o temprano, se verán en la necesidad de dirigir proyectos y equipos, y entonces necesitarán saber administrar.

Mary Parker Follett, una adelantada a su época

Conocida como la “madre del management moderno”, Mary Parker Follett (1868-1933) fue una precursora del enfoque humanista de la administración, que anticipó planteamientos muy innovadores para su época.

Su filosofía de la gestión se basaba en una visión de la organización como una unidad social cooperativa y de grupo, y sostenía que cualquier sociedad productiva duradera debe estar fundada en el reconocimiento de los deseos y las motivaciones del individuo y del grupo: una persona, en su trabajo, es motivada por las mismas fuerzas que motivan sus tareas y placeres fuera del trabajo.

Para Follett, el problema básico de la organización es armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo para lograr resultados. Para ello, hay que considerar los aspectos psicológicos, por lo que fue muy crítica con el taylorismo y su pretensión de racionalidad que ignoraba las condiciones psicosociales. Sus aportaciones se centraron en varios aspectos, entre los que cabe destacar su enfoque del liderazgo.

Autoridad, liderazgo y poder

Mary Parker Follett da un sentido dinámico a esos conceptos y así cree que el liderazgo no es fruto de una personalidad dominante, sino de la habilidad de una persona que es capaz, dentro de un grupo, de lograr los mejores esfuerzos del líder y de los subordinados. Cree que el líder no nace, sino que puede ser entrenado a través de la educación en la comprensión del comportamiento y la dinámica del individuo y del grupo, es decir, que el líder se hace.

Pero fue más allá, al explicar a los gerentes que su liderazgo y dirección de los subordinados ocasionarán menos resentimiento y confusión si reconocen la lógica de la situación y se abstienen de adoptar actitudes demasiado directivas o demasiado laxas. Considera que el poder depende de los demás (no existe el poder en solitario) y que la autoridad solo puede ejercerse con el reconocimiento y la aceptación de los subordinados.

También trató el conflicto dentro de la organización, y asumió que es un proceso natural e incluso sano en una organización viva y dinámica. Desarrolló una metodología para resolver conflictos de forma cooperativa (llamada solución integrativa de problemas), algo muy adelantado a su época ya que anticipaba el modelo win-win (yo gano, tú ganas) tan vigente en la actualidad, consistente en buscar un acuerdo, una solución de carácter colaborativo que satisfaga los intereses de todas las partes en conflicto y al que se llega a partir de un intercambio objetivo de información verídica en un ambiente de confianza.

Taylor y la administración científica

Considerado por muchos el pionero de la ciencia de la administración, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) fue el ingeniero norteamericano que creó la administración científica al introducir racionalidad y método en una práctica que era dispersa y arbitraria. Taylor tenía una fe absoluta e inquebrantable en la ciencia, y abogaba por la observación, la experimentación, la determinación de regularidades y de leyes en el estudio del trabajo.

Su enfoque de la administración se basa en el individualismo (creía que el interés individual y material eran el eje de todo progreso), fruto de una mentalidad darwiniana muy propia de su época, donde el mundo se veía como un entorno de lucha por la supervivencia, con el dominio de los poderosos y la extinción de los débiles. En consecuencia, Taylor pensaba que los hombres se dividen en fuertes, aquellos que son sabios, inteligentes, libres, capaces de planificar y dirigir a otros, y en débiles, ignorantes, no motivados, que solo sirven para ser dirigidos y para ser subordinados. Evidentemente, solo los primeros pueden ejercer el liderazgo.

Para él, la lucha de clases no tenía sentido, ya que es fruto de un mal entendimiento de las relaciones de trabajo, porque los obreros (los débiles) no entienden que la cooperación es mutuamente beneficiosa para ellos y para el patrono. Siendo así, para mejorar su desempeño, las organizaciones deben identificar y seleccionar a los trabajadores más capaces, para formarlos y entrenarlos en los métodos científicos del trabajo, y hacer que sirvan de ejemplo a los demás e incluso que asciendan a supervisores.

Según Taylor, por lo tanto, el liderazgo es algo implícito en algunas personas, que son más capaces, más inteligentes y despiertas que las demás, y pueden así asumir posiciones más exigentes.

Elton Mayo y el humanismo en la administración

Como consecuencia del muy conocido experimento de Hawthorne, realizado en Chicago entre 1927 y 1932, que dio origen a la escuela de las relaciones humanas en la administración, se llevó a cabo una investigación en la cual varios grupos de obreros fueron sometidos a situaciones en las que se les cambiaban las condiciones materiales de trabajo (espacio, horarios, luz, descansos, jornada, etc.) y, sorprendentemente, la reacción a los cambios fue positiva, incluso cuando las condiciones empeoraban.

Esto supuso un viraje radical, ya que puso de relieve la importancia de los aspectos sociales y psicológicos en el comportamiento de los trabajadores, más allá de lo que predicaba el taylorismo dominante en el pensamiento de la época. Los trabajadores reaccionaban incrementando la productividad al sentirse considerados y apreciados, al margen de las condiciones físicas en las que trabajaban.

Aunque Mayo no estudió específicamente el liderazgo, el tema surgió por sí mismo cuando los investigadores observaron que el comportamiento de los obreros se regía en gran medida por las directrices que emanaban de los líderes informales, que tenían mayor influencia en el rendimiento de los colegas que las normas de la empresa o las órdenes de los supervisores.

El hecho era que la productividad se elevaba en respuesta a factores, como la moral de los empleados o las relaciones satisfactorias dentro del grupo, que generaban un sentido de pertenencia y lealtad a la organización. También influía la eficacia de la gerencia cuando era comprensiva con el comportamiento grupal y lo fomentaba, cultivando unas buenas relaciones interpersonales y una comunicación fluida, en lugar de abonar el individualismo, que rompía la cohesión y ponía a unos obreros contra otros, deteriorando la cooperación.

El modelo de liderazgo que subyace en la escuela de relaciones humanas es doble:

»  Por un lado, está el líder informal, el trabajador que vela por el bienestar de sus compañeros y los protege de las eventuales arbitrariedades y abusos de la empresa, o incluso que colabora con ella cuando el grupo considera que las normas son justas.

»  Por otro lado, está el gerente líder, que es el supervisor comprensivo con el comportamiento social del trabajador, que entiende que la cooperación requiere cohesión de grupo y la apoya mediante una gerencia democrática.

La escuela de relaciones humanas supuso una ruptura total con los postulados de la administración científica de Taylor y el inicio de un nuevo modo de concebir la dirección de las personas en el trabajo.

Max Weber, la burocracia y el líder carismático

Aunque difícilmente asociamos la idea de burocracia y carisma, lo cierto es que fue el gran sociólogo alemán Max Weber (1864-1920) el primer pensador que se refirió al carisma, ese elemento tan frecuentemente mencionado en el estudio del liderazgo.

Weber estudió la burocracia y la defendió ardientemente como el modelo de organización propio de las sociedades contemporáneas, basadas en la ley. La burocracia es el sistema racional y eficiente por excelencia, en el cual la arbitrariedad, el personalismo, la ineficacia, el favoritismo o la corrupción no pueden tener lugar, ya que en él todo está planificado, diseñado y definido de antemano de forma óptima.

En su defensa de la burocracia, Weber habla de la evolución histórica de las organizaciones, a partir de los tipos de sociedad en las que aparecen. Así, la sociedad más primitiva es la sociedad carismática, creada por el líder carismático, que es alguien con una cualidad indefinible (el carisma) que hace que otros le sigan con devoción y lealtad extrema. Este líder carismático crea una sociedad hecha a su imagen y conveniencia, se rodea de discípulos y “apóstoles”, y todo ello produce una forma de organización marcada por la lealtad y la comunión con la ideología dominante. Son un ejemplo los grupos revolucionarios o, en la actualidad, los grupos terroristas.

Las sociedades carismáticas suelen evolucionar hacia la sociedad tradicional, basada en privilegios dinásticos que se transmiten por herencia, como ocurre en la sociedad medieval. Mientras que el líder carismático se “gana” por sí mismo el apoyo de los seguidores, el “medieval” lo recibe como herencia, y para perpetuarse crea una organización piramidal basada en una rígida jerarquía de clases, donde los privilegios se conceden por la máxima autoridad, el rey, y de ahí hacia abajo hasta llegar a los siervos, que no poseen ninguna propiedad ni derecho pero son los que sostienen el sistema.

Frente a esos sistemas ineficientes e injustos, Weber considera que la burocracia es el modelo propio de la sociedad, basada en leyes democráticas, la forma de organización propia de un modelo donde la racionalidad y la eficacia priman por encima de todo.

Sin embargo, en la burocracia no hay líderes. No hacen falta, pues el sistema es tan potente y válido por sí mismo que el elemento humano no tiene lugar: la burocracia es una máquina perfecta que no necesita que ninguna individualidad la haga funcionar.

Creer que el líder nace

Aunque, como estamos viendo, el liderazgo ya había aparecido en diferentes momentos en las ciencias sociales, los primeros intentos explícitos de entender este fenómeno se basaron en estudiar las características de los líderes, analizando sus rasgos, con la idea de poder identificar y seleccionar a los líderes en potencia.

El estudio de los rasgos personales del líder partió de la suposición de que este nace y no se hace, y se abonó una especie de “teoría del gran hombre” (a nadie se le ocurrió que también podría haber una gran mujer) que recurrentemente aparece desde la Antigüedad (en el recuadro gris siguiente te explicamos la teoría del gran hombre). Estas investigaciones se realizaron en las décadas de los años veinte y treinta del siglo XX, con la intención de usarlos para predecir a los líderes en potencia. Los rasgos identificados como predictores del éxito incluían características de tres tipos:

1. Físicas: sexo masculino, estatura elevada, fortaleza física, buena apariencia, voz grave y persuasiva, etc.

2. Cognitivas: inteligencia superior a la media, educación y erudición.

3. Psicológicas: personalidad dominante, asertividad, confianza en uno mismo, proactividad, orientación al poder y a los logros, etc.

El problema de estas investigaciones basadas en los rasgos es que no han proporcionado resultados demasiado concluyentes, ya que existen muchas personas que poseen esas características y nunca han emergido como líderes, mientras que otros líderes destacados poseen cualidades bien distintas e incluso contradictorias con las consideradas como claves. Por ejemplo, líderes históricos como Mahatma Gandhi, la madre Teresa de Calcuta o Adolf Hitler no poseían los rasgos físicos ni mentales considerados “apropiados”, y nadie puede cuestionar su liderazgo (nos gusten o no algunos de ellos, lo cierto es que arrastraban masas).

Es líder quien se conduce como líder

En vista de que los rasgos no explicaban mucho, el siguiente paso fue estudiar el comportamiento de los líderes, suponiendo que no es el “qué” sino el “cómo” se conducen lo que puede explicar su éxito. Estas investigaciones se desarrollaron en las décadas de los años cuarenta a sesenta del siglo XX y se ocuparon de analizar las conductas de los dirigentes más eficaces, con la intención de usar ese conocimiento para entrenar a futuros líderes.

Dentro de esas líneas de trabajo, que analizaron el comportamiento de los líderes, destacan varias aportaciones:

1. Los estilos de liderazgo según el uso de la autoridad.

2. La rejilla del liderazgo.

3. El continuo del liderazgo.

A continuación, te contamos sus conclusiones más importantes.

El liderazgo según la autoridad

Las investigaciones acerca del estilo de liderazgo según cómo se usa la autoridad se iniciaron con los estudios de la universidad estadounidense de Iowa, que clasificaron la conducta del líder en tres categorías:

1. Liderazgo autocrático, que supone un estilo dogmático donde el líder impone su criterio, ordena y espera cumplimiento, aplicando premios y castigos en consecuencia. No hay participación de los empleados y la toma de decisiones está totalmente centralizada.

2. Liderazgo democrático o participativo, donde se consulta a los subordinados las decisiones, se alienta la participación y hay preocupación por el bienestar de los miembros.

3. Liderazgo liberal o laissez-faire, donde el líder apenas usa su poder y da autonomía e independencia a los participantes en el ámbito interno y reserva su papel más para la interacción con el entorno externo.

Sin que fuera totalmente concluyente, en general, el liderazgo democrático parecía ofrecer mejores resultados que las otras formas. Sin embargo, otras investigaciones en esta línea condensaron más los estilos, y distinguieron solamente dos enfoques:

1. Los líderes orientados a la tarea, que se concentran en la dirección y la supervisión, teniendo como prioridad la realización del trabajo, la productividad y el cumplimiento de las metas.

2. Los líderes orientados a las personas, que se preocupan por la motivación y la satisfacción de los empleados y por su bienestar, así como por crear un ambiente de trabajo grato.

El problema de este enfoque es que tampoco ofrece una conclusión definitiva acerca de si es mejor enfocarse a los resultados o si es mejor preocuparse por las personas, ya que hay líderes eficaces e ineficaces tanto en una como en otra posición.

Una aportación muy conocida dentro de estas líneas de investigación es la rejilla del liderazgo, que te describimos a continuación.

La rejilla del liderazgo

Enmarcada en estudios centrados en el comportamiento de los líderes, probablemente hayas visto alguna vez la muy conocida rejilla directiva de Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton, investigadores y consultores en gestión de la Universidad de Texas.

La rejilla del liderazgo representa la combinación de los estilos más frecuentes de los líderes, según aúnen en su forma de dirigir el interés por la producción (resultados) y el interés por las personas (satisfacción). Estas dos variables son las coordenadas de una cuadrícula de 9 × 9, que puedes ver representada en la figura 2-1, donde se muestran los estilos de liderazgo que combinan esas dos orientaciones (a la producción o a las personas) en diferentes grados:

»  Estilo 1.1, dirección empobrecida: hay un interés mínimo en el cumplimiento del trabajo y en el bienestar del grupo.

»  Estilo 9.1, dirección de tarea: es un estilo autocrático donde los resultados son la prioridad, por encima del clima social o la satisfacción del grupo.

»  Estilo 1.9, “club de campo”: es un estilo paternalista y concesivo, que busca cultivar una organización amistosa y un ritmo de trabajo cómodo.

»  Estilo 5.5, dirección de nivel medio: se trata de equilibrar la necesidad de resultados y el espíritu de grupo sin excesiva presión.

FIGURA 2-2:

Continuo del liderazgo de Tannenbaum y Schmidt.

»  Estilo 9.9, dirección de equipo: es el más exigente, ya que cumplen con el trabajo personas comprometidas, con interdependencia e interés común, para lograr resultados excepcionales en un clima de confianza y respeto.

Los mejores directivos son aquellos capaces de desempeñar el estilo 9.9, que obtienen buenos resultados al tiempo que promueven la confianza y el desarrollo de las personas a su cargo. El problema es que es un estilo sumamente exigente que es difícil de lograr y mantener en el tiempo.

El continuo del liderazgo

La última de las aportaciones sobre la eficacia de la conducta de los líderes es el llamado continuo del liderazgo, debida a Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, investigadores de la UCLA, que marca la transición entre los enfoques tradicionales y los enfoques situacionales del liderazgo.

Según estos autores, los estilos de liderazgo evolucionan dentro de un continuo que va desde el liderazgo autocrático hasta el liderazgo participativo, según cómo se distribuyan las áreas de libertad del líder y de los subordinados. En la figura 2-2 te mostramos las diferentes conductas posibles.

FIGURA 2-2:

Continuo del liderazgo de Tannenbaum y Schmidt.

El liderazgo puede desempeñarse dentro de una amplia variedad de estilos, desde el totalmente centrado en el jefe hasta el que permite a los subordinados la iniciativa de las decisiones dentro del marco fijado. Ningún estilo es correcto o incorrecto en sí mismo. Pero la elección de uno u otro dependerá de una serie de factores, como son el líder, los seguidores y la situación, por lo que esta investigación anticipa el enfoque situacional del liderazgo.

La teoría X y la teoría Y de McGregor

Algo muy importante, que no había aparecido en ninguna de las investigaciones anteriores, es lo que se refiere a las presunciones de los directivos, aquellas creencias profundas que moldean la forma en que se percibe, se interpreta la realidad y se decide.

La idea básica es que, de forma consciente o inconsciente, todas las personas tienen en su mente un modelo estereotipado de cómo es la conducta de los empleados. Estas presunciones, que muchas veces llegan a ser prejuicios, tienden a producir una visión generalizada del comportamiento laboral, es decir, a presumir que las personas se desenvuelven habitualmente de determinada manera, y esto condiciona en gran medida su estilo directivo.

Douglas McGregor (1906-1964), un gran psicólogo, profesor y conferenciante norteamericano, formuló las famosas teorías X e Y, según las cuales el estilo de los directivos puede ser explicado según sus presunciones sobre la naturaleza y el comportamiento laboral de las personas, y estas presunciones corresponden a dos grupos de creencias opuestas.

Teoría X

La teoría X es tradicional, conservadora y pesimista. Quienes se identifican con esta posición asumen que los seres humanos son en general indolentes, evitan el trabajo o rinden lo menos que pueden; por eso, a las personas se las debe dirigir, controlar, presionar e incluso amenazar con castigos para que se esfuercen; además, la mayoría de las personas prefieren ser dirigidas, rehúyen las responsabilidades porque tienen poca ambición e imaginación, y lo que buscan ante todo es seguridad.

De acuerdo con esto, el estilo directivo de quien se identifique con la teoría X estará basado en la desconfianza, abusará del control fiscalizador estrecho de los subordinados, y aplicará amenazas y castigos. Cuando tenga que dar una recompensa, lo cual será raro, optará por las económicas. Su estilo será autoritario, inflexible y distante. Seguro que has conocido algún jefe así. Pero cuidado, no tiene por qué ser un jefe tóxico.

Teoría Y

La teoría Y es optimista y flexible, exenta de prejuicios, más próxima al concepto actual del ser humano como un depósito de talento por desarrollar. Asume que para las personas el trabajar y el comprometerse profesionalmente es tan natural como descansar o divertirse. Por eso, los empleados son capaces de autocontrolarse y autodirigirse cuando se sienten involucrados con un proyecto o unas metas, y desean obtener logros, de forma que el control externo y los castigos no son los mejores medios para conseguir este compromiso. En realidad, las personas, conforme crecen, aprenden a buscar y a asumir mayores responsabilidades, pero lo que ocurre es que, en el ámbito laboral, este potencial de los seres humanos se utiliza de forma muy limitada.

De acuerdo con este modelo, quien haga suya la teoría Y desarrollará un estilo directivo basado en la confianza, fomentará la participación y permitirá bastante libertad y autonomía a sus colaboradores. En vez del control externo, promoverá el autocontrol de las personas, a las que considerará maduras y responsables. Su forma de dirigir será más flexible y democrática, y las animará para que asuman responsabilidades y crezcan profesionalmente.

No olvides que las teorías X e Y son los extremos de un continuo y que lo que nos encontramos casi siempre en la realidad son situaciones intermedias, aunque, por lo general, todas las personas se inclinan hacia alguno de los extremos. ¿Dónde crees que te ubicarías tú?

Rensis Likert y sus sistemas de dirección

La idea de que los dirigentes no son siempre tan extremos llevó al psicólogo de la Universidad de Michigan Rensis Likert (1903-1981) a formular sus sistemas de dirección. Likert considera que la dirección es algo relativo, donde no existen normas ni principios universales, por lo que se deberán adoptar posiciones diferentes según las condiciones internas y externas de la organización.

Ampliando las teorías X e Y de McGregor, Likert estableció una relación entre los estilos directivos y las características de la organización, y asumió que el estilo directivo y el contexto organizativo se condicionan mutuamente. Encontró que hay cuatro sistemas de administración asociados a cuatro estilos directivos, que van desde una posición negativa a una positiva:

1. Sistema 1. Autoritario-coercitivo: es característico de directivos autocráticos, que depositan nula confianza en los empleados, los motivan solo mediante el temor y el castigo, con premios muy escasos, usan solo la comunicación descendente, y toman todas las decisiones de forma centralizada desde los niveles superiores.

2. Sistema 2. Autoritario-benevolente: es un estilo directivo paternalista, con una confianza limitada y condescendiente en los subordinados; se motiva con algunas recompensas más y aun con cierto temor y castigos; se favorece una cierta comunicación ascendente, y ocasionalmente se piden ideas u opiniones a los empleados, y se otorga alguna delegación, controlada estrechamente mediante políticas.

3. Sistema 3. Consultivo: la confianza en los empleados es considerable aunque no completa; los dirigentes hacen uso de sus ideas y opiniones, y les motivan con recompensas y castigos ocasionales; la comunicación fluye en sentido ascendente y descendente; los directivos, aunque se reservan las decisiones generales, delegan muchas de las específicas hacia los niveles inferiores, y en algunos casos piden consulta a los empleados.

4. Sistema 4. Participativo: sistema democrático donde las decisiones se toman por consenso, los castigos desaparecen y solo hay recompensas materiales y también simbólicas. Los gerentes tienen una confianza completa en los empleados, de quienes recaban ideas y opiniones que usan de manera constructiva; conceden recompensas según el grado de implicación en las tareas y los resultados del grupo; la comunicación es fluida en todas las direcciones y se promueve la toma de decisiones en grupo, trabajando juntos jefes y subordinados.

Analiza la organización en la que trabajas, observa la forma en que se toman decisiones, cómo se comunica, cómo se recompensa y motiva y trata de definir en cuál de los sistemas de Likert se sitúa. ¿Crees que hay que cambiar algunas cosas? No olvides lo que decía el pensador y humorista estadounidense Arnold H. Glasow cuando afirmaba que “una de las pruebas del liderazgo es la habilidad de reconocer un problema antes de que se convierta en una emergencia”. Por tanto, si quieres ser un líder, aprende a identificar problemas y a pensar en ofrecer soluciones.