Un diagrama de flujo de procesos es una representación gráfica de la secuencia cronológica de las actividades que lo configuran, es decir, muestra su fluir en secuencia a través de las diferentes actividades. En su conjunto, el diagrama debe contener diferentes elementos como las funciones de las personas, la responsabilidad y las decisiones. Por su sencillez y por la información valiosa que posee es de gran importancia como herramienta de descripción de los procesos.

Los diagramas de flujo se pueden construir con actividades simples o muy complejas, como lo muestra el siguiente diagrama sobre las actividades desarrolladas como rutina de la casa al trabajo.

Ejemplo: diagrama de flujo “desde la cama hasta el trabajo”

Brainstorming o tormenta de ideas

Este instrumento se utiliza para identificar problemas y determinar causas. Es un método de trabajo en equipo que se sustenta en la creatividad y en el conocimiento de los participantes para generar ideas acerca de un problema y su solución. Adicionalmente, crea confianza en los participantes y fortalece el trabajo en equipo.

El proceso es simple, pero se trata de hacerlo de manera ordenada con base en un desarrollo de etapas y unas reglas:

• Las sesiones deben realizarse en un lugar tranquilo que permita a los investigadores estar aislados y cómodos. Se requiere seleccionar un director de la reunión.
• Para designar al director de la reunión no se trata de tener habilidades especiales sino de mantener el orden y fomentar la participación.

Fase de generación

Fase de aclaración de ideas

• Se analiza qué significa cada idea, explicada por su proponente.
• Se aclaran los términos y palabras expresadas.

Fase de evaluación

• Una vez completado el proceso de generación de ideas, el paso a continuación es ponerlas en orden y agruparlas en unas pocas dimensiones. Es necesario limpiar en consenso el listado de ideas a fin de eliminar las duplicadas o integrar varias en una sola y elaborar un listado básico.

La tormenta o lluvia de ideas es de gran utilidad siempre y cuando se respete a los participantes. Usualmente los grupos están compuestos con los funcionarios que conocen directamente el problema y que, por lo tanto, pueden también conocer la solución.

Diagrama de afinidad o diagrama KJ

El cuadro de afinidades es una técnica más compleja que la tormenta de ideas; de hecho, también se considera como la segunda parte de la tormenta de ideas porque sigue sus principios. Se inicia con una tormenta de ideas que son discutidas y agrupadas en áreas según afinidades que identifique el grupo.

Esta técnica fue creada por el antropólogo Kawakita Jiro y combina sesiones de brainstorming (proceso divergente) con procesos convergentes:

Diagrama de causa-efecto o diagrama de espina de pez

También denominado diagrama de Ishikawa por su creador Kaoru Ishikawa, o diagrama de pescado por su forma, o fishykawa por su combinación. Presenta el proceso en el ámbito causal y pretende relacionar un efecto, problema o resultado con las posibles causas o factores primarios o raíces que lo generan, con el supuesto de que si son eliminados se eliminan también todos sus efectos subsiguientes.

La técnica consiste en preguntarse cuál es la causa del efecto y, una vez identificada, volverse a preguntar cuál es la causa de esta causa, y así sucesivamente hasta llegar a la causa primaria o raíz. El objeto es conformar una teoría sobre las causas y sus relaciones. También se puede utilizar para ordenar las ideas después de una sesión de brainstorming.

Construir este diagrama es una tarea de participación del grupo según el criterio individual. Los pasos que se deben seguir son:

1. Describir el efecto o problema con pocas palabras y ubicarlo en un rectángulo a la derecha como parte final de una “espina central de pescado”:

2. Determinar las causas principales: a la espina central se le agregan las causas principales por categorías a través de flechas llamadas huesos o ramas. Por lo general se usan cinco grandes categorías: métodos, entorno, materiales, equipo y personal, pero se pueden emplear otras. Por ejemplo, si el problema es de atención al usuario o quejas, es posible utilizar categorías como atención humana, afabilidad u oportunidad: todo depende del problema que se quiera estudiar.
3. Identificar causas subsidiarias: se identifican las causas de las primeras causas y se ubican sobre los huesos, espinas o ramas, uniéndolas con una línea. Si se ha realizado un ejercicio de lluvia de ideas, se repasa la lista de ideas generadas agrupándolas en las espinas correspondientes.

Confusión en los pedidos de las comidas de un hospital

4. Identifique las causas de las causas subsidiarias: continúe preguntándose la causa de las primeras causas por lo menos en cinco oportunidades y ubíquelas dentro de los respectivos huesos o espinas menores, hasta que se crea que se ha llegado a la causa primaria.

Ishikawa (1985) describe los siguientes beneficios de los diagramas de causa efecto:

• El proceso mismo es de creación educativa. Pone en marcha una discusión, y los unos aprenden de los otros.
• Le ayuda al grupo a concentrase en el tema que está en discusión.
• Da por resultado una búsqueda activa de la causa.

A continuación se muestra el diagrama de un problema que se presenta en los hospitales como el tiempo prolongado que transcurre para ubicar a un paciente en pisos cuando se encuentra en el servicio de urgencias.

Matrices de decisión

Los grupos de trabajo usualmente tienen la tendencia o sesgo de seleccionar una alternativa de solución sin una clara razón para ello, dejándose influenciar por variables como costo, facilidad de implementación, satisfacción del cliente o aceptación de la dirección. Tomar una decisión es más fácil cuando previamente se ha llegado a acuerdos sobre los criterios y la ponderación de las diferentes variables de las alternativas.

Las matrices de decisión son herramientas que ayudan a comparar y escoger racionalmente una alternativa de solución, así como a evaluar el consenso o divergencia cuando existen varias alternativas. Una matriz de decisión tiene los siguientes pasos para su elaboración:

1. Seleccionar los criterios de evaluación de las alternativas: esta es una de las dos etapas básicas, por lo que se debe invertir el tiempo necesario para llegar a un acuerdo entre los participantes al respecto. En un cuadro se anotan los criterios en cada columna.
2. Decidir la ponderación de los criterios: se identifica el peso relativo de cada criterio, usualmente de un valor total (de un total de 100) o asignando valores como el doble o la mitad.
3. Construcción de la matriz: para construir la matriz se cumplen los siguientes pasos:

• Trasladar las alternativas a la primera columna de la matriz.
• Anotar los criterios en la primera fila de la matriz.
• Según cada criterio, se traslada el peso ponderado a una fila.
• En la fila de cada alternativa se establece su valor para cada criterio y se coloca en cada casilla (este valor puede ser 1 si la calificación es baja, 2 si es mediana y 3 si corresponde a una calificación alta). Se debe totalizar la casilla correspondiente a cada criterio y variable multiplicando la calificación por la ponderación. Cada grupo realizará la ponderación libremente, según el criterio individual. Al final del proceso el cuadro se encontrará lleno con los números por cada criterio y alternativa.
• Totalizar las alternativas: sumando cada casilla de cada una de las filas para cada alternativa se obtiene el total aritmético que corresponde a cada alternativa.

4. Seleccionar las alternativas: se debe construir una matriz similar que condense todos los datos individuales, sumando las matrices de cada uno de los participantes y colocando las alternativas de mayor a menor. Luego, las alternativas estudiadas son utilizadas para tomar una decisión final compartida.

Matriz de decisión sobre un problema de personal

C=Calificación; P=Ponderación; T=Total

Diagrama de árbol

Esta estrategia se parece a la espina de pez. La idea central es localizar las causas finales de un problema buscándolas a partir del problema mismo. Se inicia con la identificación de una causa inmediata que, a su vez, es analizada para encontrar otras causas secundarias, y así sucesivamente hasta la última causa o causas que expliquen el problema. También se le llama diagrama de ¿Por qué? ¿Por qué?

Estructura básica de un diagrama de árbol

Planes de acción

No es suficiente conocer las causas de los problemas y sus interrelaciones con otras causas; también se requiere solucionarlos a través de estrategias. Los planes de acción son los pasos que han de darse para la solución e incluyen a los responsables de cada paso, el tiempo, los costos y la evaluación de si se cumplieron los objetivos. Las herramientas del plan de acción deben ser tan claras que cada participante entienda su papel en el proceso.

Los diagramas de árbol son herramientas importantes para elaborar un plan de acción, pero otra muy útil es el diagrama de Gantt. Este es un diagrama de barras horizontales que muestra los pasos por llevar a cabo en la implementación de un plan, las relaciones de los tiempos de cada paso y los responsables de cada uno de ellos. Cada paso del proyecto está representado con una barra que contiene la fecha el inicio y la del final. Es una guía para la vigilancia y control del desarrollo del plan y de su cumplimiento en el tiempo.

Ejemplo de diagrama de Gantt

Tablero de mejoramiento de la calidad

Es una representación visual del equipo de mejoramiento de la calidad y, a su vez, una manera de comunicar sus objetivos y avances que permite a otros funcionarios hacer preguntas sobre el proceso. Este tablero puede ser un tablero real que se coloque en un lugar visible o también cartillas que ilustren en el ámbito individual. Posee diferentes pasos y todos tienen un objetivo, actividades clave para realizar y herramientas o técnicas de apoyo:

1. El problema:

Objetivo: identificar claramente el problema y por qué hay que tratar de solucionarlo.

Actividades clave:

• Definir el proceso del trabajo y sus posibles resultados.
• Definir las áreas de mejoramiento.
• Planear, recoger y analizar los datos.
• Herramientas de apoyo:
• Entrevistas,gráficos,diagramadeflujos,lluviadeideas(brainstorming).

2. Aclarar la situación actual:

Objetivo: clarificar cuál es la situación de la entidad respecto al problema según los datos que se posean.

Actividades clave:

• Estratificar el tema.
• Escribir un planteamiento claro del problema.
• Herramientas de apoyo:
• Hojas de chequeo, histogramas, gráfico de Pareto, diagrama de flujo.

3. Análisis de causas:

Objetivo: identificar cuál es la causa principal del problema y sus causas accesorias.

Actividades clave:

• Seleccionar las causas más relevantes e identificar la más importante.
• Herramientas de apoyo:
• Diagrama de esqueleto de pescado, histograma, diferentes gráficos, diagrama de flujo y gráfico de Pareto.

4. Soluciones:

Objetivo: mostrar las soluciones propuestas.

Actividades clave:

• Desarrollar las soluciones, su incidencia en la solución del problema y sus beneficios.
• Desarrollar un plan de acción y obtener el apoyo para su implementación. Herramientas de apoyo:
• Matriz de soluciones, estimación de costos, plan de acción.

5. Resultados:

Objetivos: confirmar que el problema y sus causas han desaparecido, es decir, que la meta ha sido alcanzada.

Actividades clave:

• Comparar el problema antes y después usando indicadores de cumplimiento.
• Verificar si las causas del problema desaparecieron.
  Herramientas de apoyo:

• Diagrama de Pareto, histogramas.

6. Estandarización:

Objetivo: prevenir nuevas ocurrencias del problema y sus causas.

Actividades clave:

• Asegurarse de que las soluciones se implementen.
• Establecer controles periódicos.
  Herramientas de apoyo:
• Sistemas de control, diagrama de flujos, entrenamiento.

7. Planes futuros:

Objetivo: revisar el desempeño del equipo de mejora hacia el futuro.

Actividades clave:

• Actualizar y analizar los nuevos problemas para reiniciar el proceso.
• Planear acciones futuras.
• Herramientas de apoyo:
• Planes de acción, planeación estratégica.

Círculos de calidad

La idea central de los círculos de calidad es crear conciencia de calidad en cada uno de los usuarios internos de una organización con base en el trabajo en equipo y en el apoyo en el intercambio de las experiencias, con el fin de estudiar y resolver problemas que afecten la calidad de un área específica con propuestas de mejoramiento.

Inicialmente tuvieron una gran acogida porque los empleados sentían que tenían participación en las decisiones de la empresa que siempre le preocupaban sobre aspectos como coordinación, productividad y calidad, al mismo tiempo que integraba a los diferentes niveles de la empresa para mejorar procesos o productos. Un círculo de calidad identifica un problema y establece soluciones para su implementación; por tanto, se concluyó que:

• Contribuye a mejorar la productividad y los procesos.
• Al considerar a todas las personas, dignifica el trabajo y mejora el clima organizacional.
• La aplicación de las recomendaciones es rápida gracias a la participación del jefe inmediato.

En la práctica los círculos de calidad requieren del apoyo permanente de la empresa y del jefe inmediato y deben poseer una estructura organizacional. El proceso que en general todos los círculos de calidad deben aplicar se sustenta en las siguientes actividades o subprocesos:

1. Identificar problemas y diseñar soluciones, jerarquizándolas en orden de importancia y por consenso. Se elaboran las alternativas con un plan de acción correctivo.
2. Exponer la solución propuesta a las diferentes estancias directivas para lograr su apoyo y consenso.
3. La dirección general debe ejecutar y controlar las soluciones bajo la supervisión del círculo de calidad correspondiente.
4. Evaluar el éxito o fracaso de la propuesta, con su explicación respectiva.

Características de los círculos de calidad

Sin embargo, cabe tener en cuenta que algo que puede hacer fracasar a los círculos de calidad en la experiencia, más allá de la no participación del nivel operativo, es la falta de poder de decisión de los grupos.

Continuo

El benchmarking requiere mediciones continuas debido a los constantes cambios del mercado; es necesario actuar rápidamente. Spendolini (1992) describe el benchmarking como “un proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen como representantes de las mejores prácticas” y cuyo propósito es el mejoramiento organizacional. A su vez, Platt destaca que “en el mundo actual, se trata de la supervivencia de los más rápidos más que de la de los más aptos” (Spendolini, 1992).

Mejores prácticas

El proceso de benchmarking se concentra en las actividades más exitosas. Es por ello que representa más que un análisis de la competencia. El objetivo es aprender no simplemente qué se produce, sino también cómo se produce. Los japoneses lo denominan dantotsu (lo mejor de las mejores prácticas, la mejor de las clases, sin importar en dónde se encuentran: en la propia compañía o industria o fuera de ella). Puesto que el objetivo es identificar las mejores prácticas, los socios más convenientes para el benchmarking no son necesariamente los competidores, sino los que marchan a la vanguardia, sin importar en qué área se destaquen.

Sistemático

El benchmarking no es un método arbitrario de reunir información. Más bien se trata de un proceso sistemático, estructurado paso por paso, para evaluar los métodos de trabajo en el mercado. La clase de datos que el benchmarking proporciona permite a las empresas comparar sus productos, servicios y procesos de trabajo con los mejores.

Mejoramiento

Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento debido a que es posible emplear la información recopilada en una variedad de formas y producir un efecto significativo en las operaciones de la organización. Los resultados de un estudio de benchmarking se convertirán en la base de objetivos de corto o largo plazo consistentes con la realidad del mercado.

Por otra parte, el benchmarking puede definirse como una técnica complementaria para aquellas empresas que ya han iniciado un proceso de mejoramiento y por medio de la cual se miden continuamente productos, servicios o prácticas frente a los competidores más fuertes o frente a aquellas compañías reconocidad como líderes mundiales.

Las cinco etapas para un benchmarking de éxito propuestas por Spendolini (2006) son:

1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking: definir quiénes son los clientes para la información.
2. Formarunequipo:determinarquiénessonlosinvolucradosenelproceso de benchmarking (pueden ser especialistas internos, especialistas externos o empleados) y definir funciones y responsabilidades del equipo.
3. Identificar a los socios y los recursos de información y buscar las mejores prácticas.
4. Recopilar, organizar y analizar la información.
5. Actuar: producir y presentar un informe a los clientes con la identificación de posibles mejoras de productos y procesos.

De este modo el premio se ha constituido como medio que fomenta el proceso de mejoramiento institucional, el cual se facilita cuando hay un liderazgo estable, activo y decidido a pesar de las críticas sobre su politización y sesgo.

Premio colombiano a la calidad

En Colombia el Ministerio de Desarrollo Económico (hoy de Comercio, Industria y Turismo), con la asesoría técnica de la Corporación Calidad, no solo impulsa un premio a la calidad, como un Manual de Prácticas Exitosas en Gestión, sino que suministra un Instrumento de Autoevaluación, software gratuito que permite el seguimiento integral de gestión de cualquier empresa. En esa misma línea, el Premio Colombiano a la Calidad, llamado Premio Nacional de Calidad hasta 1992 y que fue creado por el Decreto 1653 de 1975, se ha constituido en una herramienta para apoyar a las empresas hacia la competitividad.

El premio no es una certificación de productos o servicios sino un reconocimiento a la gestión de una entidad. Sin embargo, para la selección y postulación de los candidatos se tienen en cuenta diferentes variables que sirven como elementos de autoevaluación para cualquier entidad.