Introducción

Competencias para liderar

Una revisión de la historia del pensamiento nos permite definir el liderazgo organizacional como la capacidad de organizar y coordinar a personas en un equipo de trabajo, para cumplir con los objetivos propuestos de manera sustentable por medio de acciones que impliquen el mínimo gasto de autoridad en medio de un entorno dinámico, en un marco de efectividad, buen clima de trabajo, calidad de servicio, seguridad y fortalecimiento de la identidad del grupo y el desarrollo de las personas.

Fue el filósofo Aristóteles, en el siglo IV antes de Cristo, quien identificó la importancia de la organización y el orden de los equipos de trabajo para cumplir con sus propósitos. Poco antes que él, Platón introdujo la importancia de orientar la acción de las personas y los equipos al cumplimiento de un fin trascendente, al mismo tiempo que atisbar la relevancia que tenían las organizaciones en la configuración del alma. La tradición religiosa tanto de Santo Tomás como de Agustín de Hipona destacó, entre los siglos IV y XIII después de Cristo, que tanto el trabajo como la organización social deben estar al servicio de la realización y el desarrollo de las personas. Ya en los tiempos modernos, Maquiavelo se alzó como el primero en poner el acento en la importancia de «hacer que las cosas pasen»: con ello, el arte de liderar quedó asociado a la fuerza propia, a la capacidad de prever el futuro y a la virtud de encontrar las circunstancias oportunas y propicias para la acción.

Un hito central en la historia del liderazgo fue el pensamiento de Max Weber, riguroso y analítico profesor alemán que en el nacimiento del siglo XX se percató de que su característica distintiva, que lo diferencia de la mera autoridad, es la legitimidad; es decir, la capacidad de influir en las acciones que otros realizan sin la necesidad de hacer uso de mecanismos de coerción o fuerza. Liderar es influir y por tanto el liderazgo se define por la legitimidad que otorgan los seguidores y no por la autoridad que reclama el que dirige.

La misma tradición sociológica inaugurada por Weber puso de relieve más tarde que en toda organización corren en paralelo un sistema social y un sistema comunitario. El sistema social corresponde a la organización y las interacciones que permiten lograr los objetivos, y el sistema comunitario alude a la cultura, el afecto y los niveles que vinculan a sus miembros. Con esta distinción, tanto la cultura como los valores pasaron a ser un factor determinante en la efectividad organizacional.

En mi opinión, ya a fines del siglo XX fue Howard Gardner quien con claridad evidenció que un buen trabajo no se agota en el cumplimiento de la meta fijada (el «qué»), sino que también importa la forma de lograrlo. Con ello se produjo una ampliación del concepto de buen trabajo, al incorporarse variables como el ambiente, la satisfacción de los clientes, la seguridad y la marca. La misma inspiración guio a David P. Norton y Robert Kaplan cuando propusieron el cuadro de mando integral como un sistema balanceado de resultados entre aspectos financieros y no financieros.

Por otra parte, en la segunda mitad del siglo XX, la teoría de sistemas incluyó, por primera vez en el análisis del liderazgo, la importancia de adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno a través de mecanismos de retroalimentación. También enseñó que el modo en que las distintas partes del sistema se relacionan para transformar los recursos en resultados es clave en la efectividad y bienestar organizacional, y por ello los fenómenos de interacciones comunicativas son fundamentales en el desempeño de un equipo. La conciencia clara de que el equipo es una realidad distinta de las personas que lo componen se la debemos a los desarrollos realizados por los pensadores sistémicos.

Es la tradición llevada a las organizaciones por Daniel Goleman (pero cuyo origen está en la filosofía de Martín Heidegger y la psicología de Carl Jung) la que nos ha permitido ver la importancia de los fenómenos subjetivos y emocionales en el desempeño organizacional, cuestión que coincidió con la aceleración de los procesos de cambio y globalización en el mundo y con la relevancia de la relación con el cliente y su experiencia de compra.

Finalmente, los modelos de calidad como el EFQM o ISO 9000 aportaron los conceptos de calidad y sustentabilidad: el primero referido a la capacidad de crear productos de calidad de manera estable en el tiempo, y el segundo en relación con el cumplimiento de las exigencias medioambientales y éticas que exige el entorno en donde se desarrolla la acción organizacional. No podemos dejar de reconocer que dichos aportes tuvieron su base en la revolución de la calidad total liderada por los japoneses.

Esta breve historia del desarrollo del liderazgo al interior de la tradición del pensamiento occidental nos sirve para ver que es un tema complejo, necesario, importante, sobre el cual podemos aplicar inteligencia, investigación, dedicación y disciplina para que sea realizado de la mejor manera y cumpla su rol esencial en toda comunidad.

Hoy, la realidad del liderazgo en nuestras organizaciones honra esta historia: efectivamente los líderes requieren de una gran cantidad de destrezas y competencias para llevar adelante sus desafíos. Este libro pretende ser una guía en el desarrollo de esas habilidades que permiten que el líder sea, en una organización o equipo, quien logra «hacer que las cosas pasen».

Si tomamos la definición presentada al comienzo como un marco para pensar el liderazgo, podemos describir las competencias básicas que requiere un líder para ejercer su rol: i) competencias de dirección de equipos, ii) competencias de gestión de personas, iii) competencias de pensamiento estratégico, iv) competencias de inteligencia emocional y v) competencias de ejecución.

Revisemos brevemente el contenido de cada una de ellas:

COMPETENCIAS DE DIRECCIÓN DE EQUIPOS. Un líder debe tener la competencia para alinear al equipo con sus objetivos fundamentales; definir la estructura y procesos de trabajo que le permitirán realizar su actividad; crear las condiciones de confianza grupal para lograr que la actividad se realice en forma fluida y dirigir las interacciones de equipo para generar los acuerdos, decisiones y compromisos que permitan la ejecución de las tareas esenciales que lo conducen al objetivo. Aquí las competencias comunicativas y las habilidades de ejecución son las claves para desempeñarse con éxito en la gestión de equipos; en especial, las capacidades de escuchar, orientar, coordinar acciones, evaluar, aprender y construir confianza.

COMPETENCIAS DE GESTIÓN DE PERSONAS. Respecto a los individuos que participan en la organización, el líder debe tener las competencias para gestionar con éxito todo el ciclo de vida de un colaborador; a saber: seleccionar, formar, fijar metas, retroalimentar, dar coaching, empoderar y desvincular a sus colaboradores. Especialmente crítica en este aspecto es la capacidad del líder para establecer metas personales para el trabajo, retroalimentar el desempeño a tiempo para mejorar o estimular la acción y dar coaching a fin de potenciar al máximo las capacidades de las personas.

COMPETENCIAS DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. El hecho de que los equipos de trabajo sean un sistema en constante interacción con el entorno dinámico, cambiante y complejo, esto exige a los líderes competencias para mantenerse en armonía con el medio (homeostasis) a fin de cumplir sus objetivos de manera sustentable. Por ello, el líder requiere desarrollar competencias de sensibilidad respecto de las condiciones del entorno, ya sean del macroentorno político, económico, social, tecnológico, ecológico u otro que afecte a la organización, al microentorno dibujado por el mercado, los clientes, los competidores, los entes reguladores y otros stakeholders (partes interesadas) relevantes, así como el ambiente interno en relación con otras áreas y proveedores que participan en la cadena de valor.

Del mismo modo, el pensamiento estratégico implica tener la capacidad de diseñar planes de largo plazo para el equipo, alineando todos los componentes que participan en el desempeño en torno a dichos fines y, algo normalmente olvidado, establecer las condiciones éticas y de cultura de trabajo para que la organización funcione como un todo armónico. A mi juicio, la herramienta fundamental que permite el cumplimiento de las habilidades estratégicas del líder es la capacidad de gestionar el cambio, pues ello incluye la habilidad para diseñar el tránsito que un equipo debe realizar desde una situación actual hacia una situación deseada en medio de un entorno dinámico a partir de un plan de acción sistémico que incluya aspectos de estructura, tecnología, equipos, personas, cultura, incentivos, etc.

COMPETENCIAS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL. Finalmente, destaco las habilidades de inteligencia emocional que debe poseer todo líder para cumplir con las exigentes labores de dirección de personas y equipos en pos de un objetivo común. Siguiendo a Daniel Goleman incluimos dentro de este ámbito la inteligencia personal para conocerse a sí mismo y regular su conducta y las competencias interpersonales para conocer a los otros e influir sobre ellos. El aporte de Goleman ha sido sustantivo para el desarrollo organizacional, sin embargo, ha desvalorizado las competencias de pensamiento crítico que requiere todo líder para desempeñarse exitosamente en entornos exigentes, y que nosotros aquí incorporamos.

COMPETENCIAS DE EJECUCIÓN. En los últimos años, el entorno institucional fue dominado por modelos de gestión estratégica como el balanced scoarcad u otros, los que profesionalizaron la gestión y permitieron el diseño coherente de organizaciones sustentables y de alto desempeño. Empero, un problema de la planificación estratégica es que confundió la claridad conceptual con la capacidad de «hacer que las cosas pasen». Por ello, voces como la de Ram Charam o del equipo de Stepehn Covey han surgido para llamar la atención sobre la necesidad de desarrollar habilidades de ejecución, simplicidad y agilidad. En concreto, apuntan a: organizar el día a día para asegurar que se ejecute lo importante, definir con claridad los objetivos crucialmente relevantes del equipo, seleccionar aquel conjunto limitado de acciones claves que permiten el logro de los objetivos, hacer seguimiento y control de la ejecución, mantener el ritmo de alto desempeño por períodos prolongados y mejorar continuamente ya sea a través del perfeccionamiento continuo o la innovación.

Si tuviésemos que sintetizar el conjunto de habilidades que requiere desarrollar un líder para cumplir su función, a partir de las competencias que he bosquejado, tendríamos que señalar las siguientes:

1. Competencias comunicativas para la dirección de equipos.

2. Retroalimentación y coaching para gestión de personas.

3. Gestión de cambio para el pensamiento estratégico y sistémico.

4. Gestión de proyectos para la capacidad de ejecución.

5. Inteligencia emocional y reflexiva para la gestión de sí mismo.

Contar con claridad respecto al propósito del liderazgo, más allá de las frases cliché que lo reducen a inspirar y motivar, así como derivar las funciones y competencias que se requieren para lograr dicho propósito en forma ordenada y distinguible, y asociar herramientas de gestión para su ejecución, dan la posibilidad de apoyar tanto la selección, como sus procesos de formación, coaching, evaluación y desarrollo. A continuación presento un breve esquema que resume lo expuesto y que establece cinco preguntas por cada competencia revisada para evaluar el grado de desarrollo del liderazgo.

Gestión de equipos

Alinear al equipo con los objetivos crucialmente importantes
Organizar el trabajo del equipo para alcanzar los resultados en tiempo y forma
Crear un entorno de verdadera confianza y respeto
Dirigir las instancias de equipo para tomar acuerdos y decisiones efectivas
Contar con instancias de equipo para el seguimiento y mejoramiento continuo

Gestión de personas

Seleccionar a las personas adecuadas para integrar el equipo
Fijar metas personales
Dar retroalimentación de manera oportuna
Dar coaching para promover el desarrollo de las personas
Conocer el estilo de trabajo de cada persona

Pensamiento estratégico

Identificar cómo los cambios del entorno afectarán el desempeño del equipo
Enfocar su gestión al cumplimiento de los objetivos de largo plazo
Establecer planes de acción sistémicos y coherentes para implementar cambios
Establecer relaciones con proveedores y grupos de interés relevantes
Liderar procesos de aprendizaje y cambio organizacional

Ejecución

Enfocar su acción cotidiana al cumplimiento de objetivos claves
Planificar el trabajo en función de lo importante
Concentrarse en las acciones claves para el logro de los objetivos
Hacer seguimiento y control periódico
Mantener ritmos de trabajo de alto desempeño

Inteligencia emocional

Conocer sus fortalezas y debilidades
Manejarse bien en situaciones de estrés
Conocer e interesarse por los otros
Tener capacidad de influir
Reflexionar críticamente antes de actuar

En los cinco capítulos que siguen, usted encontrará agrupados por temas los puntos más relevantes para el desarrollo de su tarea de liderazgo. Corresponden a los cinco focos con que podemos observar la realidad del líder: cómo liderarse a sí mismo, cómo liderar equipos, cómo liderar a personas, cómo hacer que las cosas pasen y cómo insertarse en su contexto. Si bien cada uno de estos artículos pueden ser leídos en forma independiente, todos constituyen un conjunto que he desarrollado a lo largo de años de trabajo con diferentes organizaciones para ayudar en el proceso de desarrollo de ser jefe a ser un verdadero y eficaz líder.