Capítulo 2


Si tú no tienes pasión por tu producto, ¿por qué debería tenerla el cliente?

Solamente las pasiones, las grandes pasiones, pueden elevar el alma a las grandes cosas.

 

DENIS DIDEROT, filósofo francés

 

Muchos libros y artículos insinúan que, con las técnicas adecuadas, cualquiera puede vender cualquier cosa. Parecería que los autores de estas obras quieren dar a entender que tú puedes tener éxito en la venta de cualquier producto, incluso si no te gusta del todo. Y, ciertamente, algunos empresarios logran el éxito sin establecer una conexión emocional positiva con sus bienes o servicios. Steve Chou, fundador de Bumblebee Linens, reporta que su tienda en línea pasó de tener cero ganancias, a obtener más de 100 000 dólares en un solo año a pesar de que: “no me apasionaba muchísimo la mantelería para bodas. Para ser honesto, las piezas decorativas de tela no me emocionan. No estoy enamorado de lo que vendemos. Cuando mi esposa y yo comenzamos en el negocio, todo tenía que ver con las cifras y con saber si el negocio podría generar suficientes ingresos para que ella renunciara a su empleo.”

Incluso Tony Hsieh, director ejecutivo de Zappos —una empresa sobre la que escribí en mi libro, The Zappos Experience: 5 Principles to Inspire, Engage and WOW—, señala: “no me apasionan los zapatos en absoluto.” A pesar de dirigir una empresa que tiene un inventario de más de 50 000 variedades de zapatos, Tony ha dicho que él sólo tiene tres pares. Sin embargo, el ejecutivo admite que “le apasiona el servicio a clientes y la cultura de la empresa”, razón por la que, quizá, Zappos alcanzó un nivel de éxito que ninguna otra zapatería ha podido igualar.

Aunque tal vez no se requiera de pasión por el producto para tener ventas exitosas, este aspecto es el que puede diferenciar a los líderes en ventas de la mayoría de sus competidores. Además, la pasión del empleado por el producto impulsa el apego emocional de los clientes y facilita la sostenibilidad. El asesor de ventas Troy Harrison define el vínculo entre la pasión del empleado y el apego del cliente al decir: “La pasión es eso indefinible que crea y construye interés y emoción por parte del cliente.” Desde la perspectiva de Troy, la emoción del cliente surge cuando tu gente tiene “la necesidad de hacer que los compradores sientan la misma emoción” que ellos. Para lograr ese nivel de entusiasmo en el cliente, Troy dice que primero te tienes que vender a ti mismo “tus productos o servicios”. Si estuvieras en la posición del cliente al que le quieres vender, ¿te comprarías? “Eso es lo único que importa.”

Howard Schultz, director ejecutivo de Starbucks, explica la transferencia de pasión de una forma ligeramente distinta: “Tú puedes entrar a cualquier tienda y percibir si el dueño, el comerciante o la persona que está detrás del mostrador tiene una buena sensación respecto a su producto. En la actualidad, si entras a una tienda departamental, lo más probable es que tengas que hablar con un individuo que no fue entrenado; ayer estaba vendiendo aspiradoras y hoy está en la sección de ropa. Así no funciona.”

Howard transfiere su emoción por la oferta de Starbucks de manera constante y ancla ese entusiasmo en el producto que es fundamental para la empresa: el café. El ejecutivo explica que su encanto con el café aumentó en 1982, cuando se unió a Starbucks. Como lo describió en su libro Onward, un año después alcanzó una conciencia enriquecida de la “magia” del café y de su ritual cuando visitó Milán, Italia, y convivió con los artesanos del café que “parecían ejecutar un delicado baile mientras molían los granos de café, calentaban la leche, sacaban shots de espresso, hacían capuchinos y conversaban con los clientes al mismo tiempo que trabajaban hombro con hombro en la barra.” Al reflexionar acerca de sus experiencias en Italia, Howard llegó a la conclusión de que la creación del espresso, el café y el capuchino no era un “trabajo” sino una “pasión”.

Para lograr la misión de la empresa —“inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza de café y una comunidad a la vez”—, los líderes de Starbucks diseñaron una serie de principios que se deben aplicar cotidianamente; el primero involucra a la pasión:

Nuestro café. Siempre ha tenido y siempre tendrá calidad. Nos apasiona abastecernos de forma ética con los granos de café más finos, tostarlos con gran cuidado y mejorar la vida de la gente que los cosecha. Nos importa profundamente todo lo anterior; nuestro trabajo nunca termina.

Para apoyar este principio, los líderes de Starbucks han desarrollado una serie de mecanismos para ayudar a todas las personas que trabajan para la empresa (no solamente a quienes tienen que tratar con los clientes), a entender y, con suerte, a crear una conexión sólida con la rica historia del café; el viaje del producto de una granja hasta los vasos de Starbucks; los aspectos económicos, sociales y ambientales de la industria del café; y también a tener un sofisticado respeto por los ligeros matices de los sabores de cada perfil de café. En pocas palabras, los líderes de Starbucks han producido distintas herramientas para ayudar a los partners a desarrollar o incrementar una genuina pasión por el producto.

En lo que resta de este capítulo echaremos un vistazo a las muchas herramientas que tiene Starbucks para aumentar la pasión por el producto desde el interior, y analizaremos la forma en que dichas herramientas fomentan la emoción en los clientes. En el proceso se te pedirá que pienses de qué manera podrían, el entrenamiento, los rituales corporativos, las experiencias para la inmersión de los empleados y las estrategias alineadas para la excelencia del producto, estimular la pasión en tu gente y tus clientes.

La preparación del escenario por medio del conocimiento

Cuando piensas en alguien que trabaja en Starbucks, lo más probable es que imagines a un barista. De hecho, muchos tenemos una conexión personal con la marca gracias al contacto frecuente con este grupo de servidores. No obstante, como sucede en muchas organizaciones de gran tamaño, el barista es solamente una parte esencial de la compleja diversidad de profesionales que trabajan en todas las instancias corporativas, internacionales, regionales y en la tienda.

Aunque muchos empleados quieren trabajar en Starbucks porque les interesa el café o por la experiencia que tuvieron como clientes, una gran cantidad de personas solicitan el empleo a pesar de no haber probado el producto principal de la empresa. Virgil Jones, director de Servicios para partners de Starbucks, hace su presentación de la empresa señalando: “Cuando estaba en la universidad, solía pasar por la tienda Starbucks de Capitol Hill, en Seattle, y no sabía nada sobre el café ni sobre la empresa. Un día decidí entrar y me quedé confundido al ver tantos productos en el pizarrón. Cuando el gerente me preguntó si era cliente nuevo y le respondí que sí, me dijo: ‘Le voy a preparar un moca’, y me lo entregó. Luego agregó: ‘Yo invito por esta ocasión, pero me gustaría que regresara; la próxima vez le presentaré algunos de nuestros cafés.’ Ese día salí de ahí muy impresionado. Entonces investigué un poco sobre la empresa y, en mi primer año en la universidad, decidí que quería trabajar en Starbucks. Cuando me gradué hice solicitudes para entre quince y veinte puestos en la empresa y, al final, me contrataron como ayudante temporal de tiempo completo para la temporada navideña en la bodega.” Al igual que muchos otros partners de Starbucks, Virgil siguió desarrollándose y creciendo profesionalmente desde aquel empleo temporal en bodega, hasta construir su carrera como director del equipo de Servicios para partners.

Si bien para obtener un empleo en Starbucks no se requiere tener pasión por el café, a los nuevos partners de la empresa siempre se les da una sólida introducción sobre el significado, la particularidad e importancia del café. En la tienda, por ejemplo, Starbucks involucra a los baristas mediante la “primera impresión” que se produce en la entrevista con el gerente de cada sucursal. Normalmente, en esta visita el barista prueba el café preferido del gerente y luego realiza actividades, se genera una conversación en la que se destaca la importancia del café y la deseada “experiencia Starbucks”.

En los días y semanas siguientes, los baristas nuevos aprenden bastante sobre las regiones en que se produce el café, las prácticas de comercio en la compra de éste, los métodos de procesamiento para sacar el grano de la cereza del café, los perfiles de tostado, las habilidades necesarias para producir un shot de espresso de alta calidad, los fundamentos de la preparación del café, los pasos para catar café, las características elementales del sabor y todos los aspectos relacionados con la preparación de la amplia variedad de bebidas y otros productos que se venden en la tienda. Este entrenamiento combina un programa formal con discusiones para el desarrollo individual y sesiones de práctica en el trabajo con el gerente del recién reclutado y otro barista que actúa como entrenador.

Esta educación en torno al café refleja un crecimiento del 70/20/10 y un enfoque en el desarrollo. Lo anterior significa que, con base en la investigación que se ha hecho sobre la forma en que la gente integra y utiliza la información recién aprendida, los baristas nuevos de Starbucks reciben aproximadamente el setenta por ciento de su educación inicial sobre el café por medio de la experiencia, es decir, trabajando en la tienda. El veinte por ciento siguiente del entrenamiento es resultado de la interacción y el respaldo que reciben de sus colegas, el entrenador y la gerencia de la tienda, y el diez por ciento restante proviene de un programa modular en línea. (En el siguiente recuadro se muestran los bloques específicos de aprendizaje que forman parte del entrenamiento para certificar a los baristas de Starbucks.)

 

 

En ciertos intervalos entre el entrenamiento para la certificación y el proceso de desarrollo, los nuevos partners deben aprobar un examen de conocimientos y demostrarle al gerente de la tienda que tienen la capacidad necesaria para tareas como la preparación de un capuchino. Aunque un conocimiento amplio y la educación con base en las habilidades no necesariamente garantizan que los baristas certificados tendrán pasión por los productos que preparen y sirvan, la educación y el crecimiento personal incrementan la conciencia del barista y su aprecio por el café. Ryan, un barista de Denver Colorado, señala: “Después de que empecé a trabajar en Starbucks desarrollé el gusto por el café de grano. Aprendí mucho acerca de las distintas mezclas y regiones. Ahora adoro el café asiático; de hecho, mi preferido es el de Sumatra. Yo no sabía realmente cuánto podía cambiar el sabor de un tipo de café a otro.”

En Starbucks, los líderes también les ayudan a los nuevos partners reclutados a entender la importancia de las comunidades que cultivan el café y los problemas que enfrentan. En las primeras experiencias de entrenamiento se identifica al café como un producto con un fuerte impacto social (de hecho, el café es uno de los insumos de la agricultura más comercializados del mundo, y sobre él se apuntalan las economías de varios países ecuatoriales). Los nuevos partners de Starbucks escuchan reflexiones sobre la importancia del comercio justo y de la transparencia de precios a todo lo largo de la cadena de abastecimiento del café.

Además de brindarles un contexto sobre el impacto social, económico y político del producto, los líderes exhortan a los baristas (tanto a los nuevos como a los veteranos) a que se consideren a sí mismos artesanos de un producto hecho a mano. Una persona puede apasionarse no solamente por el café, sino también por los elementos artesanales involucrados en su creación. En Onward, Howard Schultz señala: “Verter un espresso es un arte que exige que al barista le importe la calidad de la bebida. Si el barista sólo repite los movimientos, si no le interesa y si produce un espresso de mala calidad porque está demasiado diluido o resulta muy amargo, entonces Starbucks pierde la esencia de lo que nos propusimos lograr hace cuarenta años: inspirar el espíritu humano. Me doy cuenta de que ésta parece una causa demasiado elevada para una taza de café, pero eso es lo que hacemos los comerciantes. Tomamos lo ordinario… y le infundimos vida nueva con la creencia de que lo que creemos tendrá el potencial para tocar las vidas de otros porque ya tocó las nuestras.”

¿Puedes imaginar lo diferentes que serían nuestras vidas si la mayoría de los dueños de los negocios trabajara para infundir la pasión por el producto en toda su fuerza de trabajo? ¿Qué pasaría si esos propietarios también estuvieran convencidos de que su misión es mejorar o elevar el nivel de los productos con los que están en contacto? Si eso sucediera, tu siguiente visita a la tintorería, la oficina de correos, la tienda de artículos electrónicos o el supermercado, ¿sería diferente? Y aún mejor, imagina cómo se sentirían tus clientes si todo tu equipo sintiera pasión por los productos y asumiera la responsabilidad de elevar su calidad en cada ocasión.

 

 

Aunque la oportunidad de desarrollar la pasión por el café y por la experiencia artística de su preparación surge desde las experiencias de formación iniciales que tienen los partners recién contratados, los líderes de la empresa entienden que esta pasión se tiene que reforzar, sostener y profundizar por medio de rituales corporativos, oportunidades de aprendizaje en inmersión y estrategias de negocio esenciales. Antes de echar un vistazo al enfoque de Starbucks, definiremos los rituales corporativos y exploraremos su relevancia en el desarrollo de una cultura de pasión por el producto.

Rituales corporativos

Para algunas personas, la palabra ritual suele evocar imágenes de comportamientos religiosos o personales, sin embargo, S. Chris Edmonds, asesor senior de Ken Blanchard Companies, y coautor de Leading at a Higher Level, define los rituales corporativos como “sucesos que comunican y refuerzan el desempeño y los valores deseados.” Chris cree que, “Pocos líderes senior aprovechan los rituales corporativos como una estrategia con la intención de definir y reforzar la cultura deseada de la empresa.”

Edmonds ofrece una estructura para ver los rituales y los criterios necesarios para evaluar su eficacia. De manera específica, divide los rituales de liderazgo en los orientados a celebrar y los orientados a comunicar. Chris comenta que, al evaluar la eficacia de cualquiera de estos enfoques, se deben realizar esfuerzos deliberados para “asegurarse de que todos los rituales corporativos produzcan un vínculo común, inspiren el compromiso y la innovación y sirvan para crear ese ‘fino tejido’ de una cultura eficiente.” Ahora veremos la manera en que los líderes de Starbucks construyen una cultura de pasión por el producto por medio de los rituales de celebración y comunicación, y definiremos las maneras en las que tú puedes hacer lo mismo.

Rituales de celebración

Cuando describí las primeras impresiones que se producen cuando se conocen el nuevo barista de Starbucks y el gerente, te di también un anticipo de uno de los rituales de celebración clave de la empresa: el ritual de la cata del café. Al celebrar el primer día de un barista recién reclutado con una cata de café, el gerente propicia un suceso que comunica la importancia de conocer los perfiles únicos de sabor del café y demuestra los valores que sustentan la pasión por el producto.

El ritual de la cata del café también es un rasgo fundamental de los eventos culturales más importantes de Starbucks. En la Conferencia de Liderazgo de octubre de 2012, por ejemplo, Dub Hay, quien entonces era vicepresidente senior, Autoridad Global de Café, y se acercaba a su retiro después de diez años de trabajar en Starbucks (incluso tuve la oportunidad de hacer catas con él en Costa Rica), fue el guía para un grupo de gerentes de tienda y otros líderes, en una cata de la Mezcla de Acción de Gracias de Starbucks® (Starbucks® Thanksgiving Blend) que acababa de ser presentada al público. Al hablar con los asistentes, Dub dijo: “No les puedo decir lo sobrecogedor que es estar en este escenario… porque sé todo el trabajo, cuidado y amor que se le infundió al café que sostienen ustedes ahora en sus manos. Creo que ésta es una de las catas más numerosas que he hecho en toda mi carrera en Starbucks. No se me ocurre una mejor situación que la de hacer una cata de la Mezcla de Acción de Gracias con 10 000 gerentes de tienda, los doscientos partners de Houston que les entregaron a ustedes este café y, como ya lo notaron en el escenario, el equipo senior de liderazgo y los directores ejecutivos de todo el mundo.” Después del discurso, Dub dirigió la cata masiva. Piensa tan sólo en la logística que se necesitó para que 10 000 partners de Starbucks probaran una taza de café de manera simultánea. Algunos podrían decir que esta hazaña es un ejercicio sin sentido, sin embargo, los líderes de Starbucks la ven como un ritual que refuerza la esencia de la marca.

Tisha Kimoto, gerente de distrito de Starbucks, explica la forma en que ella integra la cata de café a su ritual de liderazgo: “Cuando uno ocupa el puesto de gerente de distrito, siempre tiene que estar fuera de la oficina, trabajando en campo. Yo debo reunirme con los gerentes de las tiendas, y esas reuniones las comenzamos con catas. ¿Qué no sabemos acerca del café? ¿Qué más podemos aprender? En realidad, todo se trata de saber, ¿cuánto podemos apasionarnos por el producto que vendemos?” Para Howard Schultz, Dub Hay; para los líderes y los gerentes de distrito que se reúnen con los gerentes de tiendas, para los gerentes de tienda que se reúnen con los nuevos partners reclutados y sus equipos… para todos, el ritual de la cata del café se mantiene vivo en Starbucks.

Este ejercicio de convertir la cata del café en ritual se sustenta todavía más con los lineamientos que se han establecido en la empresa para los empleados. A los partners que acaban de ser reclutados, por ejemplo, se les exhorta a llenar un “Pasaporte del Café” en los primeros noventa días de su labor en la empresa. El Pasaporte del Café (ver página siguiente), es una especie de mapa y diario que les ayuda a los nuevos partners a probar todos los cafés que ofrece Starbucks. Un barista de Nueva York, comenta: “Hace tres años, cuando empecé a aprender sobre el café en un Starbucks de Connecticut, probé el Caffe Verona®. El partner que hizo la cata vertió un poco más de jarabe de moca en la taza. Olimos el jarabe y el Verona, y fue como una experiencia nueva y llena de gozo. Ahí me di cuenta de que el café tenía distintos niveles de sabor que yo desconocía. Yo creía que el café era solamente algo que te mantenía despierto cuando estabas cansado. Así comenzó mi relación amorosa con el café. Los partners tenemos que completar el Pasaporte del Café como parte del entrenamiento… Tenemos que probar y describir cada uno de los cafés que ofrecemos. Yo llené mi pasaporte en las primeras dos semanas que estuve en Starbucks. Durante ese proceso descubrí cuáles eran mis cafés favoritos y los que no me gustaban tanto, y a partir de entonces no pude dejar de contarle a la gente acerca de la vasta variedad de sabores que existían. Era un mundo completamente nuevo. Era emocionante; me parece que mi gerente entendía bien por qué yo estaba tan entusiasmado. Ella siguió nutriendo mi pasión por el café y yo ya no me detuve.”

De una manera muy similar, Samantha Yarwood, directora de comercialización en Suiza y Austria, nos cuenta que ha visto que los baristas no solamente se emocionan con los cafés que prueban, sino que también guían a otros en las catas: “Conocí a una barista nueva que sólo llevaba dos semanas en la empresa cuando tuvo que dirigir ella misma una cata. Me gustaría tener una fotografía para mostrar la asombrosa presentación que preparó. Fue increíble. Presentó chocolates, galletas, pasteles y fruta que reflejaban el café y se llevaban bien con los tipos de café que nos estaba dando a probar. En realidad estaba involucrada y nos hizo participar. Más adelante me enteré de que había pasado toda la noche despierta preparando los alimentos que presentó. Esa cata me dejó pensando, ‘¡Vaya!’”

El ritual de la cata del café y la herramienta del Pasaporte del Café sirven para generar una exploración estructurada de la riqueza y la complejidad de la maestría del café que a muchos partners de Starbucks les abre la puerta a una fascinación y pasión genuina por el producto. Al mismo tiempo, estos rituales inculcan la importancia del café y la forma en que se hacen las cosas en la empresa.

 

Página del Pasaporte del Café de Starbucks

 

Rituales de comunicación

Los líderes de Starbucks también han convertido la narración corporativa en un ritual. En lugar de ofrecer mensajes que únicamente describan el “qué” y el “cómo” de los productos, los líderes escuchan y comparten historias que les ayudan a los partners a conectarse con los agricultores y con el viaje que el café realiza antes de ser servido en Starbucks. Al hablar con Howard Schultz acerca de los rituales de comunicación de la empresa, él me dijo, “La narración es una de las fortalezas de Starbucks, esa capacidad de enriquecer una historia auténtica y genuina sobre el viaje del café: de dónde viene o la manera en que hacemos las cosas. A estas historias se les ha infundido la pasión y el sentimiento que tenemos con relación a lo que hacemos. Eso no se puede fingir. El cliente es demasiado inteligente y nuestra gente también. Si tus empleados no creen en lo que podrías describir —con cierta libertad— como la historia de amor del café o la verdad detrás de éste, esto se acaba antes de empezar.”

Aunque en Starbucks hay varios métodos para narrar historias (de una persona a otra, en grupo o en video), los temas de comunicación por lo general destacan la travesía del café, la experiencia del cultivo y el impacto del abastecimiento ético en las vidas de los proveedores.

Clarice Turner, vicepresidenta senior de Negocios en Estados Unidos, nos dice, “Cuando les brindamos educación sobre el café a nuestros partners, siempre hablamos de la forma en que la venta de este producto modifica la vida de los agricultores del mundo; tenemos numerosos ejemplos específicos que usamos para demostrar la importancia del precio justo y la transparencia.” Los líderes de Starbucks aprovechan la narración de historias para sensibilizar a los partners de la empresa y conectarlos con el impacto real del apoyo a los agricultores y los esfuerzos que se hacen para mantener un abastecimiento ético, como la práctica Café y Equidad para el Agricultor, también conocida como C.A.F.E. (Coffee and Farmer Equity). Las prácticas C.A.F.E. fueron creadas en conjunto con Conservation International (una organización ambiental sin fines de lucro dedicada a beneficiar a la humanidad mediante la biodiversidad y la protección de la naturaleza) para definir lineamientos que ayudarían a cultivar café de una forma sustentable para los agricultores y para el planeta. Gracias a la implementación de objetivos cuantificables —como los estándares de Starbucks, transparencia de pagos verificados a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, comprobación de las medidas que toman terceros con relación a las condiciones de trabajo justas, seguras y humanas, y el liderazgo ambiental—, Starbucks está en condiciones de trabajar en conjunto con los agricultores para incrementar la sustentabilidad.

Kelly Goodejohn, directora de abastecimiento ético de la empresa, nos da un ejemplo de la eficacia de la narración de historias: “Hace poco fui a Costa Rica para visitar algunas granjas pequeñas que formaban parte de las prácticas C.A.F.E. Debido a que muchos de los agricultores sólo cuentan con un par de hectáreas de tierra, tienen que aprovechar todo lo que puedan ganar para que sus familias prosperen.” Kelly señala que, como siempre, quedó muy conmovida por las inspiradoras historias que compartieron los agricultores con relación al impacto de los suplementos económicos que paga Starbucks de acuerdo con el nivel de participación del agricultor en las prácticas C.A.F.E. Muchos mencionaron que los suplementos económicos habían permitido que sus hijos recibieran educación de calidad y, en algunos casos, incluso que asistieran a la universidad.

Tras comentar que esa visita la realizó después de un período de lluvia en las empinadas colinas y montañas de la región de Tarrazú, Kelly habló de su preocupación por un agricultor en particular que confesó que había participado en las prácticas C.A.F.E., pero de forma limitada. Kelly nos dice, “El agricultor señaló una colina en donde un enorme deslizamiento de tierra había desprendido varios árboles de café. Luego me dijo que, como no les había prestado suficiente atención a las medidas de control de erosión, perdió la tercera parte de sus árboles durante la época más lluviosa del año. Ahora no iba a poder cultivar café ahí entre tres y cinco años; había perdido la tercera parte de sus ingresos. En su rostro se podía ver el arrepentimiento y la pena por el impacto que habían tenido sus decisiones. Me sentí muy conmovida. Luego preguntó si Starbucks podría ayudarle a manejar su tierra de una manera más eficaz, y ahora nuestros agrónomos están trabajando para brindarle las herramientas técnicas necesarias para que, en el futuro, pueda mitigar algunos de los severos impactos del cambio climático. Estas experiencias no sólo promueven la pasión por el café, sino también una compasión profunda por la gente y las familias que trabajan con nosotros a lo largo de todo el proceso.”

Las anécdotas sobre el cultivo del café, la travesía de los granos y el abastecimiento ético (como la que narró Kelley) involucran a los partners de Starbucks de una manera muy clara. Katie McMahon, ejecutiva de cuenta a nivel nacional de Branded Solutions, nos dice, “Una de las imágenes que más impacto tiene en mí es la del agricultor. Si ves sus manos, notarás que están cubiertas de tierra. Creo que eso es parte del fundamento de quiénes somos como empresa, y por eso, cuando trabajo con otros partners y con los clientes todos los días, pienso en los agricultores.” La barista Ruth Anderson señala: “Nuestros cafés viajan desde muy lejos antes de llegar a nosotros. A menudo escucho historias sobre los tres primeros metros de viaje del producto y sobre las vidas de los agricultores. Me interesa mucho que el abastecimiento de nuestro café sea ético y que la gente que participa al principio de su travesía, y a todo lo largo, esté bien cuidada. Como barista, necesito estar en la mejor forma posible para cuidar de los últimos tres metros del viaje del café y hacerlo llegar a los clientes. Considero que mi trabajo no consiste solamente en preparar una bebida, me parece que lo que hago tiene un impacto en el mundo a través de este producto.”

Aristóteles dijo: “Somos lo que hacemos cada día. De modo que la excelencia no es un acto sino un hábito.” Aunque los rituales de celebración y comunicación de tu empresa de seguro son diferentes a los de Starbucks, ¿no valdría la pena evaluar los hábitos, rituales y mensajes que empleas? ¿Éstos facilitan las conexiones emocionales, la noción de comunidad y la excelencia en la pasión por el producto? Si diseñas rituales auténticos de forma eficaz en tu negocio, también podrás definir aspectos específicos de tu cultura y reforzar el propósito más amplio de tu empresa, particularmente si a los rituales los sustenta el aprendizaje enriquecido por la experiencia y una estrategia de negocios congruente.

 

 

Experiencias de inmersión

Una cosa es que los líderes narren historias que ayudarán a vincular a los miembros del personal con la pasión por el producto, y otra muy distinta, exponer a los empleados a situaciones en que ellos mismos podrán acumular sus propias historias. Los líderes de Starbucks han presentado varios enfoques en lo que se refiere a las conversaciones sobre la agricultura del café y el impacto del abastecimiento ético. Entre dichos enfoques se encuentran las visitas de agricultores a las tiendas de Starbucks y un programa bastante peculiar llamado la Experiencia Origen. Si deseas echarle un vistazo a uno de los viajes de la Experiencia Origen, por favor visita la página http://tinyurl.com/mrrk5wr, o dirige tu lector QR a este código:

 

 

Valerie O’Neil, vicepresidenta senior de recursos de partners y liderazgo de marca, nos comparte la idea que sustenta la Experiencia Origen: “Mi equipo y yo dirigimos el lanzamiento del programa piloto con que llevamos a entre treinta y cinco y cuarenta partners de Estados Unidos y toda Latinoamérica a Costa Rica. A los partners de Asia-Pacífico los llevamos a Indonesia; y a los de Europa y Medio Oriente, a Tanzania. Los partners vivieron una inmersión de una semana, durante la que vieron cómo se cultiva, se produce y se procesa el café, y luego cómo es enviado a las plantas de tueste. Esta experiencia no sólo infundió pasión por el producto, también les ayudó a nuestros partners a entender lo que sucede en la vida de los agricultores y de la demás gente involucrada en los procesos, así como todo lo que hacemos para apoyar a esas comunidades. No se trata de lo que compramos y de lo que les damos a los agricultores únicamente, sino también de las escuelas y los programas de apoyo que existen en esas áreas de cultivo. Los partners participantes también plantan semillas y recogen cerezas de café por sí mismos en el programa de inmersión.”

Como podrás imaginar, la selección para estas oportunidades regulares de vivir la Experiencia Origen es un proceso muy competitivo. La mayoría de los participantes ejecuta funciones en la tienda, donde tratan cara a cara con el cliente. Los criterios para participar incluyen el desempeño general en el trabajo, el conocimiento sobre el café y las habilidades de comunicación de cada partner. Valerie señala, “Los participantes deben poder y tener el deseo de compartir las historias que se produzcan en su experiencia. Aunque nos gustaría enviar a los 200 000 partners a estas regiones, eso no sería respetuoso para las comunidades ni práctico para nosotros. Por eso esperamos que quienes vayan transmitan sus experiencias a los otros integrantes de la organización.”

En una cultura en que la narración es todo un ritual, las ricas experiencias de inmersión ofrecen oportunidades únicas para reforzar mensajes muy importantes. En el caso del conocimiento del café, Starbucks también ha creado un intenso programa de entrenamiento que produce apasionados expertos en el tema, a los cuales se les conoce como “maestros y embajadores del café”. Antes de que hablemos sobre los maestros y los embajadores, echemos un vistazo a la importancia de crear oportunidades para que los partners alcancen “la maestría”.

Creación de las condiciones para alcanzar la maestría en el producto

Muy buena parte de la investigación acerca de la motivación humana sugiere que la maestría es un estímulo clave para el desempeño, y que los programas de recompensa innecesarios pueden debilitar el gozo intrínseco del crecimiento y el desarrollo personal. Daniel Pink, autor del libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, señala, “Las recompensas pueden producir una extraña alquimia en el comportamiento: son capaces de transformar una tarea interesante en una carga. Pueden convertir el juego en trabajo. Y como disminuyen la motivación intrínseca, provocan que el desempeño, la creatividad y el comportamiento honorable se desplomen como fichas de dominó.” Con este contexto en mente, los líderes de Starbucks estimulan el desarrollo de la maestría en el café mediante un enfoque de excelencia y reconocimiento social, y no de soluciones monetarias u otro tipo de recompensas. El primero de los dos niveles de este programa de conocimiento del café se llama Coffee Master. El segundo es Coffee Ambassador.

Carrie Dills, quien trabajó en Starbucks como barista, comparte su viaje para llegar a ser maestra del café: “El gerente que me contrató era Coffee Master, y cada vez que hablaba del producto, transmitía un amor y pasión que logró infundirme. Yo ya ni siquiera trabajo para Starbucks y, en realidad, no tengo ningún incentivo para hablar del café, pero cada vez que hablo de cómo se cultivan los granos, de los agricultores o de la forma en que Starbucks cuida a esas personas, los ojos se me desorbitan.” Carrie señala que ha conocido gente que duda de la autenticidad de su pasión por el producto. “Me han dicho: ‘Sólo repites la retórica de la empresa’, pero yo les digo que es algo que siento y creo, y que incluso lo he visto por mí misma cuando he entrevistado a los agricultores.” Carrie cuenta que cuando era barista fue a Costa Rica como parte de sus vacaciones personales. “Visité una granja en donde cultivan granos para Starbucks. Les dije a los agricultores que trabajara para la empresa y se quedaron muy sorprendidos. Busqué esa experiencia como parte de mi participación en el programa Coffee Master por el nivel de interés que generaba en mí.”

Pero las oportunidades para llegar a ser Coffee Master no se limitan a las tiendas que operan en Estados Unidos ni a la gente que prepara y vende café en Starbucks. Wang Bin Wolf, partner de la empresa y supervisor de la sucursal Jianwai Soho Beijín, China, nos cuenta que él no se sentía inspirado por su empleo anterior en una imprenta y con frecuencia terminaba exhausto al final de su jornada laboral. Wolf nos dice que su negativa experiencia de trabajo era un contraste rotundo con la amabilidad y el conocimiento de los baristas que conoció personalmente en Starbucks, y que por eso tomó la decisión consciente de trabajar en la empresa. Después de ser contratado se involucró en el programa Coffee Master.

Como resultado de su participación en el entrenamiento, ahora Wolf puede apreciar que “la preparación del café es todo un arte”. “Yo jamás había bebido café en Starbucks, y por eso su sabor me parecía amargo. A lo largo del proceso tuve que continuar probando y aprendiendo de otros para acumular más experiencia. Poco a poco descubrí la complejidad de los sabores. A pesar de que el café alguna vez fue un extraño, ahora es muy buen amigo mío. Mejoré gracias al aprendizaje y al esfuerzo. Finalmente llegué a usar el mandil negro y ostentar el título de Coffee Master. En lo personal, estoy muy contento y orgulloso.”

Como muchos de los partners cuya labor no implica un trato directo con los clientes, Jenny Cui, gerente de análisis de negocios en el Centro de Apoyo Starbucks de Seattle, Washington, nos cuenta lo peculiar de su viaje para llegar a ser Coffee Master: “Yo crecí tomando té, el café realmente no era lo mío. Cuando me uní a Starbucks de pronto tuve varias experiencias y recibí mucha información relacionada con las regiones en donde se cultiva el café, los distintos perfiles de sabor y los procesos para preparar bebidas. Era un mundo totalmente nuevo para mí, pero lo disfruté. Y ahora tengo mi certificación de Coffee Master.” Con base en las primeras experiencias de aprendizaje que tuvo al llegar a Starbucks, Jenny nos cuenta que decidió inscribirse para aprender más acerca del café y de la manera en que se forja la conexión humana a través de éste: “Gracias al trabajo que realicé para llegar a ser Coffee Master y a la cultura general de la empresa, ahora participo de forma regular en grupos que hacen catas de las distintas mezclas y hablan sobre café. También asisto a los eventos de tueste para entender mejor la elaboración del producto.” Cuando le pregunté a Jenny por qué invertía tanto tiempo para aprender sobre el café si en realidad era una profesional de las finanzas, me respondió, “Me provoca un agradable sentimiento aprender acerca del producto en que se funda nuestro negocio y desarrollar una apreciación más profunda de las complejas características del café y de la forma en que se comercia.”

Aunque la designación de Coffee Master representa un desafío de crecimiento importante para muchos de los partners de Starbucks, los líderes de la empresa crearon un nivel adicional de conocimiento del producto: Coffee Ambassador. Andrea Bader, Coffee Ambassador de Starbucks en Suiza, usa un mandil muy especial y ofrece sus reflexiones sobre cómo obtuvo el título: “Diez Coffee Masters y los gerentes de nuestra tienda participaron en un evento en el que el equipo de liderazgo del distrito fungió como panel de jueces para nuestra región en Suiza. Cada uno de los Coffee Masters tuvo que presentar dos cafés y proponer maridajes perfectos con alimentos. Después de que fui seleccionada para representar a mi distrito, me uní a los representantes de los otros distritos en el desafío Coffee Ambassador para Suiza. En esa ocasión, todos los gerentes de las tiendas del país y el equipo completo evaluaron nuestras presentaciones y los maridajes. Me da gusto haber sido elegida como Cofee Ambassador de Suiza.” Al preguntarle a Andrea si recibió alguna recompensa económica (es decir, si había recibido motivación externa) por alcanzar ese nivel de maestría, ella respondió: “Yo hice esto para tener un impacto mayor en el conocimiento sobre el café de mi empresa. De hecho, hace poco tuve la alocada idea de hacer catas de café en Skype y Facebook. Literalmente, 1 000 personas del mundo se unieron a la sesión. Se le pidió a la gente que preparara una mezcla específica de café y usamos la llamada en Skype para discutir las experiencias de sabor de los participantes.”

Los líderes de Starbucks han diseñado sistemas para que los miembros del personal se sumerjan en ricas experiencias de aprendizaje que provocan oportunidades para desarrollar la pasión por el producto. Asimismo, han encontrado distintas formas de motivar la maestría en el conocimiento, las cuales se basan en un sentido intrínseco de logro que proviene del aprendizaje avanzado y de la habilidad de enseñar a otros. ¿Qué oportunidades de inmersión y fuentes para el reconocimiento de quienes se ofrecen como voluntarios para participar en entrenamiento deberías tomar en cuenta para incrementar la pasión por el producto entre tu gente?

Una estrategia congruente con la pasión por el producto

Jim Collins, autor del bestseller de negocios, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t, afirma que a las empresas visionarias las dirigen individuos que constantemente evalúan la estrategia para asegurarse de que “coincida con la preservación de los valores fundamentales de la organización, refuerce su propósito y estimule el progreso continuo hacia las aspiraciones. Si dicha coincidencia sí existe, podría visitarte alguien de otro planeta e inferir tu visión sin siquiera tener que leerla.”

A pesar de todo el esfuerzo de los líderes por valorar la calidad del café, la pasión y el conocimiento, hubo un tiempo en la historia de Starbucks en que las decisiones estratégicas fallaron en su objetivo de apoyar la pasión por el producto. De hecho, los líderes se enfocaron tanto en impulsar cifras de ventas positivas (que se reflejaron en los reportes comparativos —o comps— de la misma tienda, de año tras año), que la excelencia del café quedó comprometida. Howard Schultz reconoce sin reparos que los comparativos “fueron un enemigo peligroso en la batalla para transformar a la empresa. Habíamos tenido casi doscientos meses consecutivos de comparativos positivos —lo cual es asombroso en la venta al menudeo—, y cuando empezamos a crecer a un ritmo cada vez más rápido en 2006 y 2007, tratamos de mantener esa misma historia de crecimiento positivo, lo cual nos hizo tomar malas decisiones que nos alejaron de los aspectos fundamentales.” Howard nos explica eso a lo que llama “el efecto comparativo” con una anécdota sobre una visita a un tienda en donde se encontró con un montón de animales de peluche a la venta: “‘¿Qué es esto?’, le pregunté con frustración al gerente, al mismo tiempo que señalaba el montículo de animalitos de peluche de enormes ojos, que no tenían nada que ver con el café.” El gerente dijo que los peluches eran benéficos para los comparativos de su tienda porque incrementaban las ventas y generaban altos márgenes de ganancias. Lo anterior hizo que Howard llegara a la conclusión de que el efecto comparativo había producido una “mentalidad que prevalecía en la empresa y era peligrosa.”

En su libro Onward, Howard detalla una serie de pasos estratégicos que se tomaron a líderes senior para retener el “alma” de Starbucks. Algunos de esos esfuerzos demostraron con claridad la pasión por el café que tenían los líderes, y fueron una declaración de que Starbucks “reclamaba su autoridad en el producto”. Algunas de estas estrategias específicas enfocadas en el café incluyeron el cierre de todas las tiendas Starbucks de Estados Unidos por una tarde, con el objetivo de volver a entrenar a los baristas para preparar el shot perfecto de espresso y todas las bebidas que tienen como base este elemento; la creación y el lanzamiento del Pike Place® Roast (un tueste equilibrado y transformador de café que le devolvió a las tiendas el aroma del molido de granos frescos de café), y la adquisición y utilización sensible del sistema Clover® de preparación (un sofisticado sistema de preparación que crea café personalizado de alta calidad por medio de la filtración de agua a través del café finamente molido para retener los aceites de mayor sabor).

Desde aquel giro que dio la empresa, los líderes han mantenido la congruencia con la importancia del café. Esto se hace evidente gracias a innovaciones de producto como el Tueste Rubio Starbucks® (Starbucks® Blonde Roast). Durante años los líderes de la empresa han estado conscientes de que una gran cantidad de consumidores de café (aproximadamente cuarenta por ciento) rechazaba el café de tueste oscuro o prefería tuestes más claros. Las evaluaciones de los perfiles de sabor de tueste habían mostrado de manera constante que los tuestes más claros eran herbosos y tenían un sabor amargo que producía calificaciones de calidad bastante más bajas que las de los tuestes más oscuros.

Brad Anderson, uno de los tostadores responsables del tueste rubio, nos explica cómo, después de ochenta intentos, surgió el tueste más claro. “Queríamos que el tueste rubio tuviera una dulzura ligera y notas de sabor a cereal. No sabíamos cómo obtener ese resultado con los estilos de tueste que ya teníamos, por eso empezamos de cero y modificamos las cosas una y otra vez. Para mí fue un desafío técnico y personal; pasamos mucho tiempo desarrollando ese café. Cada vez que el producto volvía a nosotros, nos preguntábamos cómo mejorarlo. Estoy extremadamente orgulloso del producto final y de la gente de los equipos que mostró tanta devoción para crearlo.”

Los partners en las tiendas siempre valoran el hecho de que las estrategias que se basan en los productos coincidan con los valores. Pero lo más importante es que perciban el impacto positivo de esa coincidencia en las vidas de sus clientes. La barista Elisha nos dice, “Me gusta el café oscuro pero creo que ofrecerles café rubio a los clientes es maravilloso porque ellos no beben del otro tipo. El café rubio es una forma de mantener nuestro compromiso con la excelencia en el producto, pero también es adecuado para el mercado de clientes nuevos. Al atraer a esos clientes tenemos la oportunidad de hablar con ellos acerca del café y acercarlos a una experiencia que otras personas han disfrutado durante años.”

 

 

La combinación de productos innovadores que añaden nuevos segmentos a la base de clientes leales te ofrece la receta perfecta para el éxito y la sustentabilidad en los negocios.

La conexión de los clientes a la pasión

Debido a que los líderes de Starbucks invierten una gran cantidad de energía para crear un ambiente en que los partners puedan apasionarse por el café, es importante definir cuál debe ser la retribución para dicha inversión. Los partners que ya sienten pasión por el producto, ¿en realidad pueden infundírsela a los clientes?

En este capítulo vimos que alimentar la pasión de un cliente por el café puede contribuir a que demuestre un interés en ser partner de Starbucks. Aunque la mayoría de los clientes no se sentirá tan motivado como para solicitar empleo en la empresa, muchos fortalecerán el vínculo que ya tienen con ella e incrementarán la frecuencia, profundidad y amplitud de sus compras. El barista Paul Quinn, por ejemplo, nos cuenta cómo cambió el patrón de compras de una clienta cuando él compartió con ella su pasión por el café: “Estoy en proceso de convertirme en Coffee Master, y me he dado cuenta de que eso ha revigorizado mi pasión por el grano entero y ha mejorado mi habilidad para vender. Todos tienen clientes regulares, pero con el conocimiento que he obtenido gracias a mi Diario de Coffee Master, logré transformar a una de mis clientas que normalmente nos visitan el viernes por la noche, en una especie de amiga del café.” Paul cuenta que él y su clienta hablaron acerca de una variedad de café tostado de Starbucks y de los alimentos adecuados para el maridaje. Luego él preparó una pequeña prensa francesa de Guatemala Casi Cielo® y lo acompañó con una rebanada de panqué de limón. Paul dice que “el rostro de la clienta se iluminó en cuanto empezó a entender a qué me refería cuando le dije que el cítrico realza el sabor del café. Ahora la veo casi todos los viernes, entre 10:30 y 11 p.m., y conversamos sobre lo que se está preparando o sobre bocadillos y pastelillos que van bien con ciertos cafés.” Paul señala que él también le recomienda, por ejemplo, la Mezcla Gold Coast® con una barra de Snickers. Como resultado de esta relación, “Ella casi siempre se lleva medio kilo de café. Hay una conexión genuina con el cliente, lo cual es fantástico; y además, el programa Coffee Master me está ayudando a tener mayores conocimientos y a ser un mejor barista.”

Algunas de las consecuencias deseables de encender la pasión de los miembros del equipo son: incremento en la frecuencia de visitas, mayor penetración del producto, participación de los clientes, venta constante del producto, desarrollo profesional y sentimiento de orgullo de los empleados. ¿Te parece positivo dar a tus clientes una razón para apasionarse con tus productos? ¿Qué harás específicamente para fortalecer la pasión por el producto en tu negocio? Gracias a la gran cantidad de evidencia que han arrojado las investigaciones, sabemos que los “empleados con conocimientos” son uno de los elementos más importantes para los clientes en la actualidad. Imagina lo que pueden hacer los empleados apasionados que saben de lo que hablan, no sólo para los clientes sino para el ánimo y entusiasmo general de tu negocio. ¡En Starbucks no solamente imaginamos!