Capítulo 1
La conexión Starbucks
Una pareja en Suiza visita una tienda de Starbucks® por primera vez y es recibida con entusiasmo. Cuando les preguntan qué desean tomar, ambos responden que no están ahí para comprar una bebida: sólo quieren ver “de qué se trata toda esa fascinación por Starbucks.” Luego se vuelven clientes frecuentes de la tienda.
Un partner —o socio— (así se les llama a los empleados en Starbucks) nos narra lo “conmovido” que se sintió al asistir al funeral de un cliente frecuente. En la lectura de los panegíricos, el hijo del fallecido mencionó la importancia de la convivencia que su padre había tenido con ese partner.
Un hombre se sienta solo en su sucursal favorita de Starbucks a la hora del almuerzo, le dice al barista con mandil verde (la persona que prepara el café) que la tienda es su refugio al mediodía y señala: “En Starbucks tú me tratas con amabilidad, me recuerdas y pareces estar genuinamente agradecido de que esté aquí.”
Estas historias de la vida real son ejemplo de una empresa cuyos líderes establecen una visión convincente y manifiestan comportamientos que no sólo culminan en la venta de producto, sino en conexiones humanas fuertes y llenas de lealtad. Es probable que en las páginas de este libro busques entender “de qué se trata toda esa fascinación por Starbucks”, en esencia. ¿Qué hacen los líderes de Starbucks para resguardar, de una forma estratégica y con tácticas, a la gente y los productos de la empresa con el objetivo de provocar en el cliente compromiso, lealtad, apoyo, e incluso amor por la marca? ¿Cómo modelan e inspiran la excelencia en la entrega del producto, la creación de momentos de servicio auténtico, la valoración —en el ámbito empresarial— de la importancia del accionista y las contagiosas demostraciones de conciencia social? Es posible que también te interese saber qué están haciendo los partners de Starbucks para fomentar las relaciones más allá del ambiente del café, cómo aprovechan la tecnología para mejorar las experiencias del cliente y las formas en que personalizan su oferta para cumplir los deseos locales en todo el mundo. Finalmente, las enseñanzas de los líderes, gerentes y partners en la línea de batalla te enseñarán a crear conexiones con la gente a la que le sirves para enriquecer tu negocio y tu vida personal de una forma eficaz.
Starbucks: punto de referencia en liderazgo
A Starbucks se le reconoce de manera constante como una de las marcas mejor dirigidas y más queridas del mundo. La revista Entrepreneur, por ejemplo, coloca a la empresa entre los diez negocios “más confiables” y la revista Fortune, entre las marcas globales “más admiradas”. Antes de dar un importante discurso sobre el empleo, el presidente de Estados Unidos, Barack Obama, le llamó por teléfono al presidente, jefe de la junta directiva y director ejecutivo de Starbucks, Howard Schultz, porque quería hablar con él sobre su liderazgo en la creación de empleos. La revista Fortune nombró a Schultz hombre de negocios del año, y otras revistas han insinuado que él se encuentra entre los líderes globales más importantes, en lo referente a su impacto en la ética de negocios. El liderazgo en todos los niveles de la empresa le ha dado a ésta como resultado, 54 millones de amigos en Facebook y millones más que la siguen en Twitter y Pinterest.
Lo más importante es que los líderes de Starbucks son responsables de un sustancial impacto económico y social a nivel global, y del cuidado de una fuerza de trabajo considerable. Los líderes de esta empresa guían a más de 200 000 personas que sirven, semanalmente, a más de sesenta millones de clientes en las más de 18 000 tiendas de más de sesenta países en todo el mundo.
Mi anterior libro sobre esta empresa, La experiencia Starbucks: cinco principios para convertir lo ordinario en extraordinario, se enfocó en la manera en que los líderes colocaron a Starbucks en posición de tener un crecimiento meteórico durante buena parte de la década de 1990 y principios del 2000. Tras la publicación del libro, los líderes enfrentaron los cambios generados por su vertiginosa expansión; las decisiones que tomaron para mantener sus cifras de ventas año tras año, los efectos de una economía global que se resbalaba y una disminución en las visitas que solían hacer los clientes frecuentes a las tiendas de Starbucks en Estados Unidos. En 2008, Howard Schultz, quien había estado desempeñando el cargo de jefe de estrategia global, retomó el mando al asumir el puesto de director ejecutivo de la empresa. En la conferencia telefónica para dar a conocer las ganancias del segundo trimestre fiscal de 2008, mientras Howard explicaba el declive del veintiuno por ciento en ganancias con relación a ese mismo período el año anterior, señaló: “Aunque resulta evidente que nuestros resultados financieros están sufriendo el impacto de la reducción en la frecuencia de visitas a las tiendas en Estados Unidos, creemos que si continuamos ejecutando las iniciativas generadas por nuestra agenda de transformación, podremos revigorizar la experiencia Starbucks para nuestros clientes y, en ese proceso, también podremos incrementar el valor para los accionistas.”
La “agenda de transformación” de Howard se detalla en su libro de 2011, titulado Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul. En esencia, los líderes de la empresa diseñaron un plan de transición que proponía una visión a largo plazo para mejorar la misión ya establecida. Si bien la misión de Starbucks era “inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza de café y una comunidad a la vez”, la visión de transformación estableció un objetivo más desafiante y vigoroso: “llegar a ser una gran empresa sólida con una de las marcas más reconocidas y respetadas del mundo, conocida por inspirar y nutrir el espíritu humano.”
Desde una perspectiva estratégica, los líderes identificaron “siete pasos audaces” para enfocarse en las fortalezas ya existentes y detectar las innovaciones y los objetivos para el mejoramiento de los procesos que deberían poner a la empresa en el camino de la viabilidad a largo plazo. Los siete pasos se articularon de la siguiente manera:
1. Ser la autoridad indisputable en el ámbito del café.
2. Involucrar e inspirar a nuestros partners.
3. Encender el apego emocional con nuestros clientes.
4. Expandir nuestra presencia global al mismo tiempo que hacemos que cada tienda se convierta en el corazón del vecindario.
5. Ser líderes en abastecimiento ético e impacto ambiental.
6. Crear plataformas innovadoras de crecimiento, dignas de nuestro café.
7. Ofrecer un modelo económico sustentable.
El apego a estos siete pasos audaces ha generado los resultados esperados tal como lo muestran los trece trimestres consecutivos de crecimiento mayor al cinco por ciento en ventas en tiendas comparables a nivel global. Mientras Starbucks estaba propiciando su cambio de rumbo, los factores económicos globales empezaron a detonar las más altas tasas de fracaso en negocios. Dun & Bradstreet lo reportó de esta manera: “El número de declaraciones formales de bancarrota en los doce meses que terminaron en junio de 2010 aumentaron en un diez por ciento, y el incremento, de año a año, entre 2008 y 2009, fue de cincuenta por ciento.” A diferencia de los líderes de los negocios fracasados que proliferaron en 2008, 2009 y 2010, los de Starbucks lograron situar a la empresa en una posición de rentabilidad duradera y de respeto por la marca.
Este libro, Starbucks, la fórmula del éxito, delinea los principios fundamentales que han guiado a los líderes de la empresa a través de períodos sostenidos de crecimiento meteórico y de declive económico, recuperación y transformación. Como en el caso de la agenda de transformación, Starbucks, la fórmula del éxito se enfoca en estrategias y herramientas clave que los líderes están empleando para lograr éxito sostenido, particularmente en las áreas de creación de producto, crecimiento en categoría, expansión internacional, innovación tecnológica y en redes sociales. Tales principios y estrategias se presentan en un lenguaje que coincide con la cultura Starbucks, a pesar de que los términos puedan resultar poco usuales en la mayoría de las discusiones sobre liderazgo. El fundamento del liderazgo de Starbucks se refleja en términos como conexión, humanidad, humildad, pasión, incluso, amor.
¿Qué tiene que ver el amor?
Liderazgo de una organización de alto desempeño
Si uno se sienta frente a Howard Schultz, verá que no le toma mucho tiempo llegar al centro de la excelencia en liderazgo. Desde su perspectiva, mucho del liderazgo se resume en tres rasgos: “Toma el amor, la humanidad y la humildad, y luego colócalos frente a una organización impulsada por el desempeño; a primera vista, parecen entrar en conflicto, pero yo creo que el desempeño se incrementa de forma significativa con este tipo de liderazgo. Estoy convencido de ello porque a nosotros nos impulsa el desempeño más que nunca antes en nuestra historia y los valores de la empresa están en un punto muy alto. Si logramos infundir amor, humanidad y humildad en el ámbito global e imbuir estos valores a una organización cuyo motor es el desempeño, seremos imparables.”
A pesar de que las opiniones de Howard respecto a las conexiones emocionales y los estándares de alto desempeño son poco usuales entre los directores ejecutivos de las grandes corporaciones, su perspectiva es congruente con una oleada de opiniones y hallazgos de los expertos e investigadores del liderazgo. Por ejemplo, James Autry, autor enfocado en esta área, señala: “La buena administración es, en gran medida, un asunto de amor. Pero si esta palabra te resulta incómoda, puedes usar la palabra ‘cuidado’ porque una administración adecuada implica cuidar a la gente, no manipularla.” El profesor Leonard Berry, de Texas A&M, resume décadas de investigación sobre consumidores con esta idea: “Las grandes marcas siempre hacen una conexión emocional con el público al que intentan llegar. Van más allá del nivel puramente racional o económico y llegan a transmitir sentimientos de cercanía, afecto y confianza. Los consumidores viven en un mundo emocional y sus emociones influyen en sus decisiones. Las grandes marcas trascienden los rasgos y beneficios específicos del producto, y logran penetrar las emociones de la gente.”
Sin embargo, los consumidores no son los únicos “que viven en un mundo emocional”, también los empleados lo hacen. Starbucks demuestra —y la investigación lo confirma— que cuando los supervisores penetran de forma positiva en las emociones de las personas a quienes dirigen, se producen altos niveles de compromiso, retención y productividad entre los partners (empleados).
En Starbucks, los líderes son campeones en la conexión humana en todos los aspectos del negocio. Además, construyen sus estrategias de negocios con base en oportunidades que surgen de los vínculos con los partners, los clientes, las comunidades y los accionistas. Finalmente, estos líderes dirigen la empresa con un enfoque humano y altas expectativas de desempeño.
Estándares, oportunidad y conexión:
La construcción de un enfoque integral de liderazgo
Este libro comparte principios esenciales que usan los líderes de Starbucks para forjar conexiones emocionales que impulsan la innovación y el crecimiento de nuevas líneas de productos, y fomentan la lealtad de clientes y empleados. Estos principios son particularmente relevantes en un mundo de servicio que sufrió una revolución debido a la tecnología móvil, las redes sociales y el incremento en opciones para el consumidor. Cada principio se enfoca en los resultados y se puede aplicar de forma sencilla sin importar en qué etapa de desarrollo se encuentre tu negocio. Los principios de Starbucks, la fórmula del éxito son el resultado de más de dos años de investigación en todas las regiones en donde esta empresa sirve a sus clientes. Para su redacción, se tuvo acceso a líderes y partners en todos los niveles de la empresa, y se obtuvieron más de quinientas horas de entrevistas e investigación. Éstos son los cinco principios del liderazgo:
1. Saborea y eleva.
2. Nos encanta que nos amen.
3. Encuentra los rasgos en común.
4. Moviliza la conexión.
5. Celebra y desafía tu legado.
La ejecución de estos principios produce vínculos sólidos con empleados, clientes, proveedores, incluso con quienes no son clientes. A su vez, estos vínculos emocionales y operativos le ayudarán a cualquier líder a obtener ganancias sustentables, a incrementar el patrimonio de la marca y a generar anécdotas de lealtad y amor en línea y fuera de ella.
En una de estas anécdotas aparece Diana Kelly, una gerente de distrito de Starbucks que se enfrentó a una circunstancia que rara vez se había presentado en su sucursal suburbana en Fredericksburg, Virginia: un indigente en la tienda. En lugar de tratar a aquel hombre llamado Dominic como un intruso en la operación de su tienda, Diana le compró un chocolate caliente y le preguntó acerca de su vida. Para sorpresa de la gerente, el hombre le contó que vivía en un improvisado campamento para indigentes en un bosque cercano. Diana y otros gerentes y baristas de Starbucks decidieron ir al bosque a crear una “conexión” y a servir a Dominic y a otras muchas personas como él.
Tras esa experiencia, Diana y su equipo compartieron historias del campamento de indigentes con los clientes y aprovecharon sus conexiones con cestos que colocaron en cada una de las catorce tiendas del distrito de Diana. Los cestos se convirtieron en un depósito de artículos como cepillos dentales, artículos de baño y ropa, los cuales se distribuyeron en el campamento. Un negociante de la localidad (cliente de Starbucks), donó los fondos necesarios y buscó un abogado para ayudarle a esa comunidad local a establecerse como una organización sin fines de lucro llamada Proyecto Dominic.
¿Por qué se interesó Diana en Dominic? ¿Qué bien podría salir de tal acto, en particular si lo relacionamos con las ganancias sustentables, el patrimonio de marca y amor de Starbucks? Aunque tengo la sospecha de que las intenciones iniciales de Diana sólo se basaban en una preocupación genuina por Dominic y no tuvieron nada que ver con su capacidad para generar un impacto visible en la caja registradora de la tienda, Starbucks se benefició de la disposición de Diana para ofrecerle a Dominic un momento de conexión humana.
De manera específica, los partners de Starbucks en Fredericksburg han recibido el beneficio de marcar una diferencia tangible en su comunidad e involucrarse con los clientes regulares. Estos partners y clientes se enriquecieron gracias a la oportunidad de trabajar juntos para bien. Finalmente, aunque Diana y su equipo no se propusieron que esto produjera beneficios, ahora la gente que está cerca y la que está lejos de Virginia puede leer al respecto e inspirarse para participar en acciones como las que comenzaron de una forma tan modesta en Fredericksburg. La columnista, Petula Dvorak, de The Washington Post, señaló: “El Consejo de la ciudad organizó audiencias y pidió soluciones. Algunos residentes exigieron que los indigentes fueran arreados y encarcelados, los líderes de Micah Ministries, un programa cristiano de alcance que ofrece servicios sociales, solicitó calma y entendimiento… [Diana y el Proyecto Dominic] llevan cientos de bolsas con suministros y, en cada entrega, tratan de convencer a los indigentes de visitar alguno de los centros de la ciudad en donde se brinda asesoría, cuidado médico y refugio. Están ayudando a más de doscientas personas.” Puedes llamarlo como gustes, amabilidad, compasión o amor, pero yo lo llamo, ¡la conexión Starbucks y liderazgo al estilo Starbucks!
Espero que este libro te ayude, como líder de tu organización, a construir y hacer crecer tu negocio mediante una genuina estrategia de relaciones guiada por la excelencia de liderazgo de individuos como Howard Schultz y su equipo en Starbucks. De esta manera, no sólo impulsarás el éxito y la rentabilidad, también desarrollarás un negocio valioso y con propósito, con prácticas de liderazgo compasivas como cimiento.