Capítulo uno

¿Te gustaría simplificar tu trabajo y tu vida?

Roy Grace sentía cada vez más que su vida era un reto constante contra el reloj. Se sentía como el participante en un programa de concursos que no ofrece premios por no tener final. Por cada correo electrónico que lograba responder, entraban cincuenta. Por cada archivo que desahogaba en su escritorio, entraban otros diez.
Peter James, Dead Tomorrow[1]

 

 

¿Te parece que el trabajo es abrumador? ¿Se acumulan los asuntos pendientes en tu bandeja de entrada? ¿Sientes que siempre te retrasas? ¿Luchas por terminar con tu lista de pendientes? ¿Sueles llegar tarde por la noche a tu casa? ¿Sientes que te buscan constantemente en tus dispositivos móviles? ¿Te sientes decaído en tu camino al trabajo y culpable al regresar a casa? ¿Piensas que nunca te pondrás al corriente con la carga de trabajo? ¿Sientes que no tienes el control? ¿Sospechas que tus jefes no comprenden ni se interesan por tu situación?

Si te identificas con alguno de estos postulados, tengo buenas noticias para ti.

 

El trabajo no tiene que ser así

No niego que estas presiones existan, ni que se incrementen a cada paso entre la mayoría de los gerentes.

Cuando comencé en el mundo de los negocios, hace 40 años, trabajé para una gran empresa petrolera. Era frustrante porque había muchos niveles y departamentos en la organización, el trabajo no resultaba abrumador y mucha gente ayudaba con gusto en caso de necesidad. Estos gerentes estaban siempre aburridos porque sus platos distaban de estar llenos. Había procedimientos simples que debían seguir, claras descripciones de puestos y colegas con bastante tiempo libre para mostrarme el camino.

Cada viernes, los jefes de mi departamento se dirigían al pub desde las doce del día para gozar de un almuerzo con tragos de dos o tres horas de duración. Transcurrido cierto tiempo, se me permitía unirme a ellos. Durante estos largos almuerzos supe que a muchos de mis colegas no les gustaba su trabajo, pero jamás los escuché decir que la presión los asfixiaba. El trabajo era una cuestión del todo social. Siempre había tiempo para descansar con los pies encima del escritorio, gozar de la brisa y organizar la vida fuera de la oficina. Nadie —y quiero decir nadie— trabajaba de corrido desde que llegaba hasta la hora del almuerzo en la década de los años setenta.

Más o menos en esta época, Robert Townsend fundó Avis Rent-a-Car. Comenzó como un negocio pequeñito y lo convirtió en una exitosa empresa multinacional. Él hizo algo que resultaba único para un gerente en esos años. ¡Escribió un libro! Estaba cansado de los múltiples niveles burocráticos; los conglomerados se tornaban cada vez más lejanos de su base laboral y de sus clientes, de modo que lanzó una retahíla contra los peces gordos que dirigían las corporaciones estadounidenses, acusándolos de ahorcar a la gente y limitar las utilidades. El simple título de su libro era Up the Organization.[2]

“En la empresa promedio”, comenzaba Townsend, “los muchachos que organizan el correo, el presidente de la empresa, los vicepresidentes y las secretarias tienen tres cosas en común: son dóciles, están aburridos y son sosos”.[3] Estados Unidos se había convertido en “una nación de oficinistas”, de “mortales entrenados para servir a instituciones inmortales”. Su mensaje a los ejecutivos de más alto rango era: “Su gente no es floja e incompetente. Sólo parece serlo… Dejen de pisotear a su gente. Es su culpa que estén oxidados debido a la falta de trabajo.”[4]

Muchos de los reproches de Townsend resuenan todavía hoy, habiendo transcurrido 40 años. ¿Pero en verdad dijo que la gente estaba oxidada por la falta de trabajo? Eso no suena bien a nuestros oídos. ¿Tal vez era sarcástico? No. Hablaba en serio. Allá en los años setenta, había poco trabajo gerencial disponible.

¡Cómo han cambiado los tiempos! El exceso de personal terminó hace mucho. Las perpetuas reestructuraciones han acumulado más y más trabajo en cada vez menos número de gerentes. En estos días, el término del que más se abusa en el léxico gerencial es empoderamiento,[5] proceso que generosamente te permite hacer el trabajo de dos o tres personas y no el de una. Quizá la nueva rutina sea buena para tu hígado, pero la pasarás muy mal tratando de hallar tiempo para comer, por lo menos, un sándwich a mediodía.

Hoy, la frase estrella es excelencia operativa, que significa “costos aún más bajos”. También tenemos los términos comoditización,[6] que significa “hacer y vender productos tan baratos como sea posible, quitando a todo la personalidad”; y responsabilidad, que significa que alguien es empalado de manera rutinaria cuando las utilidades se desploman… y ese alguien puedes ser tú. Si no estás preparado para jugar este juego, puedes estar seguro de que habrá alguien en el mundo dispuesto a hacerlo por una parte de tu salario. Eso es bueno para los clientes y pésimo para los trabajadores, gerentes y la empresa misma.

No es de sorprender que la gran mayoría de los gerentes digan que su trabajo resulta abrumador: frenético, estresante, complejo, implacable y desmoralizador. Pero una minoría se las ha arreglado para romper esta tendencia. Son optimistas, confiados, relajados y felices. Mantienen la simplicidad en su trabajo y en sus vidas.

Este libro trata de estos dos tipos de gerentes: quienes siempre están al corriente y los que nunca lo están. Si piensas que caes en la segunda categoría, la buena noticia es que puedes salir de ese esquema para integrarte al exitoso 20 por ciento. Pero antes de continuar, he aquí un breve cuestionario que te ayudará a saber qué tipo de gerente eres. Responde inmediatamente cada pregunta, sin pensarlo demasiado.

 

Obtén tu calificación global. Al final del capítulo, regresaremos a este tema para conocer el significado de la puntuación.

Dos maneras de ser gerente

Tal vez te enseñaron la forma usual de ser gerente, o quizá la aprendiste en la práctica, sin guía:

 

• Trabajas duro, durante muchas horas por lo regular; eres altamente visible y estás disponible casi todo el tiempo.

• Siempre estás atareado y trabajando sin parar.

• Respondes a los requerimientos de jefes y colegas a tiempo y en forma lineal. Por ejemplo: si alguien te manda un correo respondes rápidamente. Esto parece natural y sólo se trata de buenos modales. Sin embargo, tiene la desventaja de aumentar la comunicación interna y consumir más tiempo.

• Puedes pensar en lo que haces y hacerlo a tu manera, pero siempre dentro de las limitantes de las políticas de la empresa, del equipo de trabajo o de la voluntad de tu jefe.

• Hay una regla no escrita en el sentido de que no debes ser muy distinto de tus jefes y colegas en cuanto a estilo o conducta.

 

En la práctica, esta forma de concebir la gerencia lleva pronto a la saturación. Te retrasas en el trabajo y la verdad nunca estás al corriente. Por lo regular, la tensión se siente más aún cuando se aproximan las vacaciones… y al regresar a la oficina. A veces parece que el trabajo desaprueba tu descanso y determina vengarse de ti.

La otra forma de desempeñar el trabajo gerencial es menos popular, pero no olvidemos que el camino menos transitado suele ser más pacífico. Si eres uno de estos raros gerentes:

 

• Por lo general inviertes menos horas de trabajo que tus colegas. No es raro que, a veces, trabajes más de lo normal, pero sólo porque disfrutas hacerlo o llegas al clímax de un proyecto específico. Una vez que éste termina, sabes cómo relajarte.

• No eres muy orientado a la acción —y vaya que eso no está de moda. A veces te limitas a sentarte tranquilo ante tu escritorio, sin papel o gadgets a la vista. Dedicas mucho tiempo a pensar y hablar con la gente cara a cara. Buena parte de tu tiempo lo pasas fuera de la oficina.

• Te concentras en lo que sale de tu escritorio más que en lo que entra. Tu bandeja de entrada está a reventar. Por más que pones filtros para evitar correos no deseados, tienes muchos sin responder en tu bandeja de entrada. Sin embargo, no sueles sentir la necesidad de responder de inmediato a los correos entrantes o a los mensajes de texto. Los respondes en momentos específicos del día. Cada mañana, trabajas sólo en lo que deseas realizar ese día. No haces otra cosa hasta que la tarea se completó.

• Mantienes la simplicidad en tu trabajo. Evitas o ignoras la actividad trivial que suele estrangular a tus colegas. En principio, trabajas en lo que puede hacerse rápidamente, y que hace grandes diferencias. Y, siempre que te resulta posible, delegas o pasas por alto lo demás.

• No eres conformista, mas sí discreto en ese sentido. Eres un miembro del equipo, accesible y amigable, pero acostumbras decir cosas que sorprenden a tus colegas. Tal vez seas inconsistente. Haces muchas preguntas. Piensas lo impensable. Experimentas. A veces tomas mucho tiempo para llegar a una decisión, pero una vez adoptada te muestras decidido… al menos hasta que cambias de opinión. En otras palabras, haces las cosas a tu manera.

• Te sientes exitoso, ¡aunque puede que tu definición de éxito no coincida con la de los demás!

• En la superficie, te pareces mucho a tus colegas porque no haces ruido en torno a tus diferencias con ellos. Sólo quienes te conocen bien o trabajan estrechamente contigo, saben qué tan inusual eres. La principal diferencia es que sueles estar tranquilo, sin prisas y contento.

 

De modo que la diferencia entre la mayoría de gerentes y esta última versión alternativa y feliz, ¿es sólo cuestión de temperamento y personalidad?

No es así. Lo que hace la diferencia entre uno y otro es lo que piensan, no lo que sienten.

La segunda versión dispone de un arma secreta que, por cierto, nada tiene de secreta. Estarían felices de compartirla contigo si lo solicitas. Pero casi nadie lo hace.

En suma, ellos comprenden el Principio. Lo usan todos los días, dentro y fuera del trabajo.

¿Pero puede explicarse su éxito, felicidad y falta de estrés a partir de este elemento?

Sí. Veremos por qué en el siguiente capítulo.

 

Pero antes, retomemos el cuestionario. ¿Eres hoy uno de los gerentes que conforman la mayoría, cansados y saturados de modo constante, o perteneces a la categoría que llamo “gerentes 80/20”? Mientras más alta sea tu puntuación, es más probable que seas parte de esta categoría. La puntuación mínima es -6; la máxima es 30.

Si tu puntuación fue de 25 o más, ya te comportas como el gerente 80/20.

Si obtuviste entre 15 y 24 puntos, aún no eres un gerente 80/20, pero estás en vías de serlo.

Si sacaste menos de 15 puntos (como sucede a casi todos), ¡también es una buena noticia! Sí, en serio. Si estás preparado para cambiar tu forma de concebir el trabajo, serás mucho más eficiente y feliz. ¿Y por qué no desearías que fuera así?