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El viaje evolutivo de la venta de soluciones

A principios de 2009, el equipo del Sales Executive Council emprendió la tarea de responder a la pregunta más acuciante en la mente de los líderes de ventas en aquellos momentos: ¿cómo podemos seguir vendiendo en la peor situación económica que ha habido en décadas?

Era una cuestión que iba acompañada naturalmente no solo por una apremiante preocupación —incluso miedo—, sino también por la idea de que había un auténtico misterio. En un mundo donde las ventas B2B habían quedado casi paralizadas por completo, los ejecutivos de ventas se sorprendieron al descubrir que un puñado de vendedores cosechaban un negocio típico de los mejores tiempos, no de los peores. Pero, ¿qué hacían que fuera diferente? ¿Cómo era posible que siguieran vendiendo bien cuando prácticamente nadie más vendía nada en absoluto?

Al estudiar esta cuestión a fondo descubrimos algo sorprendente: lo que los distinguía de los demás no era tanto su capacidad para triunfar en una economía en crisis, sino la de tener éxito en un modelo de ventas complejo, que obliga tanto a los vendedores como a los clientes a pensar y actuar de manera diferente. Con frecuencia, nos referimos a ese modelo como «venta de soluciones» o «enfoque de soluciones» —o simplemente «soluciones»—, y ha acabado dominando la estrategia de ventas y marketing en los últimos diez a veinte años.

No obstante, lo que descubrimos en nuestra investigación nos reveló algo muy importante sobre el mundo de la venta de soluciones. Está evolucionando de una manera espectacular. Conforme los proveedores buscan vender «soluciones» cada vez mayores, más complejas, fuera de lo común y caras, es natural que los clientes de B2B compren con un mayor cuidado y resistencia que nunca antes, reescribiendo las reglas del juego de manera drástica al hacerlo. Como resultado, las técnicas de venta tradicionales, de eficacia comprobada, ya no funcionan como antes. Los vendedores con un rendimiento medio se enfrentan a grandes problemas en todas las ventas, salvo las más sencillas, dejando a su paso un número alarmante de tratos cerrados a medias, mientras tratan de adaptarse a las cambiantes demandas del consumidor y a unas actitudes de compra en evolución.

Desde esta perspectiva, la crisis económica que tanto preocupaba a los altos ejecutivos de ventas cuando iniciamos este trabajo demostró ser una pista falsa. La crisis ha exacerbado el desfase cada vez mayor entre vendedores medios y estrellas de las ventas, pero no lo ha causado. De hecho, lo que contamos aquí no tiene nada que ver con la economía. Tiene que ver con el mundo en evolución de la venta de soluciones y las técnicas necesarias para conducir el éxito comercial en el futuro inmediato, con independencia de cuáles sean las condiciones económicas. Mientras el mundo de la venta de soluciones continúa cambiando, la investigación del Sales Executive Council indica que ha surgido un conjunto específico de técnicas de venta que tiene muchas más posibilidades de favorecer los resultados comerciales que aquellas en que se hacía hincapié en la venta tradicional de productos o en las primeras ventas de soluciones. Para comprender por qué tienen tanta importancia, es útil examinar en primer lugar la evolución del modelo mismo de la venta.

El camino a la venta de soluciones

La venta de soluciones tiene muchas caras, pero en general describe el paso desde una práctica concentrada en la venta transaccional de productos indidivuales (por lo general basada en el precio o el volumen) a otra que se centra en la venta consultiva, de amplia base, de «paquetes» de productos y servicios. La clave de su éxito es la creación de ofertas agrupadas que no solo satisfacen las necesidades más amplias del cliente de una manera única y valiosa, sino que, además, a la competencia no le resulta fácil copiar. Por lo tanto, las mejores soluciones no son solo únicas, sino que lo son de manera sostenible y permiten responder a los problemas del cliente de maneras nuevas o más económicas en relación con la competencia.

¿Por qué esto es importante? Lo que impulsa, en gran medida, la venta de soluciones son los intentos que hacen los proveedores por huir de una presión continua hacia la indiferenciación, que aumenta de manera espectacular conforme productos y servicios se parecen cada vez más unos a otros. Como es difícil que un competidor pueda ofrecer todo el espectro de capacidades comprendido en un paquete de soluciones bien diseñado, es mucho más fácil proteger un precio alto en una venta de soluciones que en otra tradicional de producto.

No es de extrañar que, por esta razón, este planteamiento se haya vuelto muy popular en las ventas de empresa a empresa. De hecho, para tener idea de lo mucho que se ha extendido la venta de soluciones, en una reciente encuesta del SEC les pedimos a los líderes de ventas que clasificaran su estrategia básica en un continuo de múltiples pasos desde la venta tradicional de productos en un extremo a la venta de soluciones preparada a medida para el cliente, en el otro. ¿El resultado? Hasta tres cuartas partes de los participantes informaron de que aspiraban a convertirse en algún tipo de proveedor de soluciones para la mayoría de sus clientes. Básicamente, alguna variedad de venta de soluciones es ya una estrategia de ventas dominante en casi todos los sectores.

No discutimos el valor de esta migración a largo plazo hacia la venta de soluciones —en particular como medio para escapar de la implacable presión hacia la generalización—, pero, de todos modos, la estrategia acarrea diversos problemas reales. Entre ellos se destacan dos que explican cómo —y por qué— el modelo de las soluciones ha evolucionado, necesariamente, a lo largo del tiempo. El primero es la carga que este tipo de venta supone para el cliente. El segundo, la carga que supone para el vendedor.

Fuente: Investigación del Sales Executive Council

Figura 1.1. Paso de la venta de productos a la venta de soluciones

La carga que la venta de soluciones representa para el cliente

Por definición, pasar a la venta de soluciones tiene como resultado que el cliente da por sentado que el vendedor «solucionará» un problema real y no solo proporcionará un producto fiable. Y eso es algo difícil de hacer. Exige no solo que comprendamos los problemas o desafíos subyacentes que tiene el cliente igual de bien, o mejor, que él mismo, sino que, además, podamos identificar medios nuevos y mejores de responder a esos retos, articular beneficios claros usando unos recursos limitados para resolver el problema, en comparación con la competencia, y determinar el sistema adecuado para medir el éxito. Y la única manera de conseguir todo esto es hacerle al cliente un montón de preguntas. Así pues, el vendedor se pasa una gran cantidad de tiempo preguntando cosas como «¿Qué le impide dormir por la noche?», en un intento por comprender plenamente los problemas que el cliente tiene para competir.

El problema de todo este «descubrimiento» es que, con frecuencia, puede acabar pareciendo un prolongado partido de ping-pong entre el proveedor y el cliente. El cliente explica sus necesidades, el vendedor resume su interpretación, el cliente confirma si el vendedor lo ha entendido bien o no, el vendedor elabora una propuesta, el cliente la revisa y la corrige, y así sucesivamente,

Este proceso complicado y, con frecuencia, muy prolongado, requiere una enorme participación del cliente en cada etapa, sometiéndolo a dos clases de carga: la primera es tiempo, la segunda es el momento. Esta danza no solo entraña una importante participación de numerosas y diferentes partes interesadas en la empresa del cliente, teleconferencias y presentaciones, sino que, desde el punto de vista del cliente, la mayor parte de este esfuerzo se produce temprano, antes de que vea ningún valor. La verdad es que pensar que va a sacar algo a cambio de tantas molestias es un acto de fe por su parte.

Esto ha conducido a algo que llamamos «fatiga de la venta de soluciones». Conforme la complejidad de este tipo de venta ha ido en aumento, también la carga que representa para el cliente se ha incrementado, haciendo que se relacione con los proveedores de una manera muy diferente cuando se trata de tratos complejos. En realidad, son cuatro las tendencias que se destacan al describir cómo evoluciona rápidamente la conducta compradora del cliente.

Auge de una venta basada en el consenso

Primero, hemos visto un aumento considerable de la necesidad de consenso a fin de cerrar acuerdos. Como los beneficios de comprar una solución compleja son tan inciertos, incluso los ejecutivos del más alto nivel, con una gran autoridad para tomar decisiones, se muestran reacios a aventurarse para decidir una compra importante sin el respaldo de su equipo. Nuestra investigación en el Sales Executive Council indica que lo primero que buscan los responsables de más alto nivel para tomar una decisión de compra es que su equipo apoye de manera amplia al proveedor (un descubrimiento del que hablaremos a fondo más adelante).

Y, claro, esa necesidad de consenso tiene enormes repercusiones para la productividad de las ventas. Ahora, el vendedor no solo tiene que pasar tiempo localizando a todas esas personas y vendiéndoles la solución, sino que el riesgo de que al menos una de ellas diga que no aumenta con cada nuevo interesado con el que tiene que hablar.

Aumento de la aversión al riesgo

Segundo, como los acuerdos se han hecho más complejos y más caros, la mayoría de clientes también se preocupan mucho más sobre si llegarán a ver algún rendimiento de su inversión. Como resultado, muchos actúan decididamente para exigir que los proveedores participen más en el riesgo más alto que perciben en las propias soluciones. No es nada nuevo que los clientes exijan una entrega ‘justo a tiempo’ o la producción ‘según demanda’, pero cada vez más, nos encontramos con revisiones del baremo que aplican para juzgar el éxito de la puesta en práctica de una solución. Como resultado, en el mundo de las soluciones complejas, el éxito de un proveedor se mide, con frecuencia, por los resultados de la empresa del cliente, no por los de los productos de ese proveedor.

Por ello, los proveedores que quieren desarrollar un negocio de venta de soluciones van a tener que hacer frente a los riesgos, incorporándolos a su propuesta de valor, ya que un número cada vez mayor de usuarios no está dispuesto a aceptar, sin más, que las «soluciones» rendirán, finalmente, la clase de valor que los proveedores prometen de entrada.

Una mayor demanda para la oferta a medida

Tercero, según aumenta la complejidad de los acuerdos, también lo hace la tendencia natural del cliente a querer modificar el trato para que satisfaga mejor sus necesidades específicas. Mientras que los proveedores suelen ver la oferta a medida puramente desde una perspectiva del coste, los clientes la ven como parte de la promesa de una venta de «soluciones»: «Si van a ‘solucionar’ mi problema, entonces esto es lo que necesito que hagan. ¿Por qué debería costarme más dinero? Bien mirado, si no hacen eso, entonces no es realmente una ‘solución’, ¿verdad?». Es difícil refutar esa clase de lógica. Ofertas a medida: todo el mundo las quiere, nadie está dispuesto a pagar por ellas.

El auge de los consultores externos

Finalmente, en los últimos años, hemos visto un aumento espectacular e inquietante de consultores que son contratados, como terceras partes, por los clientes para que les ayuden a «extraer el máximo valor de una decisión de compra». Una práctica bien afianzada en algunos sectores —por ejemplo, los seguros sanitarios corporativos en Estados Unidos—, esta tendencia despegó realmente de forma global a finales del 2009, fraguada por la necesidad de reducir gastos que tenían la mayoría de empresas, por un lado, y la necesidad incluso más apremiante de encontrar empleo que tenían expertos que acababan de ser despedidos, por el otro. Habitualmente, estos consultores recién establecidos vendían sus servicios basándose en su capacidad para ahorrarle dinero a las empresas. En ese caso, «extraer el máximo valor de una decisión de compra» no era en realidad más que una manera de decir que harían todo lo posible para atornillar a los proveedores en el precio, tanto en el presente como incluso retrocediendo, auditando acuerdos anteriores para descubrir razones para renegociar.

No obstante, con el tiempo, los jugadores de las organizaciones de mayor tamaño también se han involucrado profundamente en la compra. En su caso, «extraer el máximo valor de una decisión de compra» suele traducirse en algo que se acerca más a ayudar a los clientes a navegar a través de la complejidad de las soluciones. La realidad es que mientras los proveedores tratan de vender soluciones cada vez más amplias para unos problemas cada vez más complejos, es muy frecuente que esa complejidad sea tal que los clientes no estén cualificados para manejar los posibles procedimientos, y mucho menos evaluarlos, por sí mismos. Necesitan ayuda. En lugar de acudir a los proveedores en busca de esa ayuda, recurren a una tercera parte, los expertos «neutrales».

Como resultado, hoy los proveedores suelen enfrentarse a terceros, intermediarios agresivos que buscan hacerse con su parte del «valor» del acuerdo. Y podemos estar seguros de que esa parte de pastel saldrá del lado del proveedor, no del cliente, dado que los consultores trabajan para este. En este mundo, es fácil hacerse con todo el negocio del cliente, pero con nada de su dinero.

Estas cuatro tendencias en el modo de comprar del cliente han conducido a una amarga verdad para las organizaciones de ventas de todo el mundo, y en especial para los vendedores que trabajan para ellas: aunque la economía ha mejorado, vender no se ha vuelto más fácil. Es la física de la venta: los proveedores han apostado por el juego de las soluciones, y los clientes han hecho su contrajugada. Los clientes buscan medios para reducir tanto la complejidad como el riesgo que las campañas de venta de soluciones de los proveedores les han echado encima.

Un vacío de talento cada vez mayor

¿Qué efectos tiene esta historia de las soluciones en el rendimiento individual de cada vendedor? El impacto ha sido espectacular.

En un estudio reciente, nuestro equipo del Sales Executive Council analizó el efecto que tenía el modelo de venta de una empresa —en otras palabras, la venta transaccional frente a la venta de soluciones— en los resultados de sus vendedores. Lo que descubrimos fue revelador y bastante inquietante.

En un entorno de venta transaccional, la distancia entre los resultados de los vendedores estrella y los vendedores medios es del 59 por ciento. Es decir, el vendedor estrella vende la mitad más que el corriente. No obstante, en las empresas con un modelo de venta de soluciones, esta distribución es muy diferente. En ellas, los vendedores estrella superan a los corrientes en casi un 200 por ciento. La distancia es cuatro veces mayor. Dicho de otra manera: cuanto más compleja es la venta, más espectacular se hace la distancia entre los vendedores estrella y los vendedores medios.

Esto nos lleva a tres conclusiones. Primero, como proveedores de soluciones, es preciso encontrar el medio de dar un gran abrazo corporativo a nuestros vendedores estrella. Conquistan el triunfo para nosotros. Un jefe de ventas de servicios a empresas nos dijo recientemente que de su centenar de vendedores, dos eran responsables del 80 por ciento de las ventas de la compañía. Aunque quizá la situación no sea tan extrema en otras empresas, no cabe duda de que el paso a la venta de soluciones ha visto un aumento espectacular de los problemas que acarrea depender de algunas personas clave en muchos equipos de ventas. No es solo que las estrellas sean quienes se llevan el éxito, sino que, con frecuencia, también sustentan a toda la empresa.

Segundo, conforme el modelo de ventas aumenta en complejidad, el valor de reducir la distancia entre los vendedores estrella y los vendedores medios crece de forma radical. En el mundo transaccional, el valor de conseguir a alguien que esté a medio camino entre bueno y magnífico es una mejora de un 30 por ciento. No está mal. Pero el valor de la misma medida en un entorno de venta de soluciones es una mejora de casi el 100 por cien. Dicho llanamente, eliminar la distancia vale mucho más que antes.

Finalmente, el castigo por no eliminar esa distancia es aterrador. Según nuestro modelo evoluciona, sin que nos ocupemos de él, el vendedor medio se irá rezagando cada vez más, hasta que acabará siendo totalmente incapaz de ejecutar el nuevo modelo.

Un nuevo camino adelante

En este mundo donde la conducta de compra del cliente está cambiando de forma radical y las cualidades para la venta divergen rápidamente, nuestro planteamiento de ventas debe evolucionar, o nos quedaremos rezagados.

Así pues, la cuestión es: ¿qué hacemos al respecto? Para seguir avanzando, tenemos que equipar a los vendedores para que generen nueva demanda en un mundo de clientes reacios y contrarios al riesgo, clientes a los que les cuesta comprar soluciones complejas tanto como a nosotros venderlas. Va a ser necesario contar con un profesional de la venta de una clase especial de verdad. Igual que el mundo de la venta ha evolucionado de forma espectacular en los últimos diez a veinte años, nuestra investigación indica que los mejores vendedores han desarrollado un conjunto de habilidades únicas y poderosas para seguir adelante. Y ahí es donde nuestra historia nos lleva a continuación.