La historia de las ventas muestra un progreso estable, interrumpido por unos cuantos avances revolucionarios que han cambiado el rumbo de toda la profesión. Estos avances, señalados por unas ideas radicalmente nuevas y unas mejoras espectaculares en los resultados, han sido raros. Solo me vienen a la mente tres de ellos en el último siglo. El primero se inició hace unos cien años, cuando las compañías de seguros descubrieron que podían duplicar sus ventas mediante un sencillo cambio de estrategia. Antes de este primer gran cambio, las pólizas de seguros —igual que muchos otros productos, como muebles, enseres domésticos y bienes de equipo— se vendían a través de agentes que conseguían clientes y los visitaban cada semana para cobrar las cuotas o los pagos aplazados. Después de firmar con un centenar de personas, el vendedor estaba tan ocupado recaudando las cuotas semanalmente que no le quedaba tiempo para vender más productos. Entonces, algún genio anónimo dio con una idea que creció hasta convertirse en lo que ahora llamamos modelo del cazador-agricultor. Supongamos que, en lugar de que sea la misma persona quien realice la venta y cobre las cuotas, se separan los dos cometidos. Habría productores, que solo venderían, respaldados por recolectores menos experimentados —y por lo tanto, más baratos— que aparecerían a continuación para cuidar de los clientes ya existentes y recaudar las cuotas semanales. La idea tuvo un éxito espectacular y cambió el sector de los seguros en un abrir y cerrar de ojos. El concepto se extendió rápidamente a otros sectores y, por vez primera, vender se convirtió en un trabajo «puro», libre de la carga de la recaudación.
El segundo avance
No sabemos exactamente cuándo se introdujo la idea del productor/recolector, pero sí que podemos ser muy concretos sobre la fecha del segundo gran avance. Fue en julio de 1925, cuando E. K. Strong publicó The Psychology of Selling [La psicología de la venta]. Este trabajo seminal introdujo la idea de las técnicas de venta, tales como características y beneficios, manejo de las objeciones, cierre y, quizás lo más importante, planteamiento de preguntas cerradas y abiertas. Mostraba que había cosas que se podían aprender para vender de manera más eficaz, e hizo surgir el sector de la formación en ventas.
Si lo vemos desde la sofisticada perspectiva actual, muchas de las cosas sobre las que Strong escribió parecen toscas y simplistas. No obstante, él y los que lo siguieron cambiaron la venta para siempre. Quizás el aspecto más importante de su aportación fue la idea de que la venta no era una habilidad innata. Era un conjunto de destrezas identificables que se podían aprender. Y en 1925, esto era algo muy radical. Abría las ventas a una variedad de personas mucho más amplia y, a juzgar por las anécdotas recogidas en la época, fue la causa de espectaculares aumentos en la eficacia vendedora.
El tercer gran paso adelante
El tercer gran avance se produjo en los años setenta, cuando los investigadores se interesaron por la idea de que las técnicas y destrezas que daban resultado en las ventas pequeñas eran, quizá, muy diferentes de las que funcionaban en ventas mayores y más complejas. Tuve la suerte de ser parte integrante de esta revolución. En los setenta, dirigí un enorme proyecto de investigación para seguir la trayectoria de más de 10.000 vendedores en 23 países. Los seguimos en más de 35.000 visitas de venta, y analizamos qué hacía que algunos de ellos tuvieran más éxito que otros en las ventas complejas. A partir de este trabajo, que duró doce años, publicamos una serie de libros, el primero de los cuales fue SPIN Selling [Venta ‘spin’]. Fue el principio de lo que ahora llamamos la era de la venta con asesoría. Fue un cambio revolucionario porque presentaba unos modelos mucho más sofisticados de cómo vender productos y servicios complejos e, igual que sucedió con los anteriores, generó un aumento significativo de la productividad en ventas.
Los últimos treinta años han estado marcados por muchas pequeñas mejoras en la venta, pero no hemos visto muchas innovaciones que cambiaran las reglas del juego y de las que pudiera afirmarse que eran revolucionarias. Es cierto que se ha producido la automatización de las ventas, el proceso de la venta y la gestión de la relación con el cliente. La tecnología ha tenido un papel cada vez mayor en las ventas. También ha habido cambios enormes en la venta transaccional [de productos], como resultado de la existencia de internet. Pero han sido, todos, cambios incrementales, con frecuencia con un aumento dudoso de la productividad, y ninguno de ellos, a mi modo de ver, tiene la categoría para ser un avance revolucionario genuino en cuanto a vender de manera diferente y más eficaz.
La revolución en las compras
Es interesante constatar que sí que ha habido un aspecto revolucionario en la otra cara de la interacción de ventas. El departamento de compras ha experimentado una gran revolución. Desde ser una especie de callejón sin salida, en la década de 1980, donde iban a morir los que no daban la talla en RH [Recursos Humanos], ha emergido como una vibrante fuerza estratégica. Dotado de unas metodologías de compra poderosas, tales como las estrategias de segmentación de los proveedores, y unos modelos sofisticados de la gestión de la cadena de abastecimiento, el auge de la nueva función de compras ha exigido unos cambios fundamentales en la manera de pensar en las ventas.
Esperaba ver cómo reaccionaría el mundo de las ventas ante los cambios en las compras. Si alguna vez hubo un momento para el siguiente avance revolucionario, debía producirse en respuesta a la revolución en las compras. Pero no ha aparecido nada grande en la escena de las ventas. Ha sido un poco como esperar al siguiente terremoto inevitable. Sabes que llegará algún día, pero no puedes predecir cuándo; solo sientes que es el momento, que es algo a punto de suceder.
El cuarto avance
Todo lo cual me lleva a El vendedor desafiante y al trabajo del Sales Executive Council. Es demasiado pronto para saber si este es el avance que estábamos esperando; solo el tiempo lo dirá. A primera vista, sus investigaciones muestran todos los indicios de que pueden cambiar las reglas del juego. Primero, como en los ejemplos anteriores, va en contra de la sabiduría convencional. Pero necesitamos más que eso. Muchas ideas demenciales violan el pensamiento establecido. Lo que hace que esto sea diferente es que, como los otros avances revolucionarios, una vez que los líderes de ventas lo entienden, dicen: «¡Claro! Va en contra de la lógica, pero es sensato. Debería haberlo sabido». La lógica que encontrarán en El vendedor desafiante conduce a la conclusión ineludible de que es una manera de pensar muy diferente, y que funciona.
No voy a estropearles la historia dando detalles ni desvelando el final. A ustedes les toca leerla. Pero les diré por qué creo que la investigación realizada es el avance más importante en la venta desde hace muchos años, que bien puede justificar el raro y codiciado marchamo de «avance revolucionario en la venta».
Es una buena investigación
La investigación es sólida y, créanme, no digo esto a la ligera. Mucha de la llamada investigación de la venta tiene unos agujeros metodológicos tan grandes que por ellos podría pasar un jumbo. Vivimos en una época en que cada consultor y cada autor afirma que ha hecho «investigación» para demostrar la eficacia de lo que vende. En un tiempo, la investigación era un medio seguro de ganar credibilidad; ahora se está convirtiendo en un medio infalible de perderla. Los consumidores se muestran justificadamente escépticos respecto a unas afirmaciones indefendibles que se ocultan bajo el nombre de investigación, como en «Nuestra investigación demuestra que las ventas crecieron más del doble después de nuestro programa de formación», «En nuestra investigación descubrimos que cuando los vendedores aplicaban nuestro modelo de los siete estilos de compra del consumidor, esto hacía que la satisfacción del cliente aumentara en un 72 por ciento.» Afirmaciones como estas son imposibles de probar y socavan la credibilidad de la auténtica investigación.
Estaba en una conferencia en Australia cuando oí hablar por vez primera de que el Sales Executive Council (SEC) tenía un nuevo y asombroso estudio sobre la eficacia de la venta. Debo reconocer que, aunque respetaba al SEC y su buen historial de sólida metodología, estaba tan escaldado por malas investigaciones que me dije: «Probablemente será otra decepción». Cuando volví a mi despacho en Virginia, invité al equipo de investigadores a pasar el día conmigo y examinamos con lupa su metodología. Admito que daba por sentado que podría dejar al descubierto serios fallos en lo que habían hecho. En particular me preocupaban dos cosas:
1. Metían a los vendedores en cinco cestos. La investigación afirmaba que los vendedores encajaban dentro de cinco perfiles claros:
El Trabajador
El Desafiante
El Forjador de Relaciones
El Lobo Solitario
El Solucionador de Problemas Reactivo
Me parecía ingenuo y arbitrario. Le pregunté al equipo en qué se basaban para determinar estos cinco cestos. ¿Por qué no siete? ¿O diez? Me demostraron que no eran categorías inventadas sino la consecuencia de un amplio y sofisticado análisis estadístico. Y comprendían, de una manera que muchos investigadores no hacen, que sus cinco cestos eran grupos de conducta, no rígidos tipos de personalidad. Habían aprobado mi primera prueba.
2. La trampa del vendedor con un alto rendimiento frente al vendedor de bajo rendimiento. Un alto porcentaje de las investigaciones sobre la venta eficaz comparan a los que rinden mucho con los que rinden poco. Cuando yo empecé a investigar, hacía lo mismo. Como resultado, aprendí mucho sobre los que rinden poco. Cuando le pides a alguien que compare a sus estrellas con sus perdedores, descubres que pueden diseccionar a estos con una precisión quirúrgica, pero resulta difícil, si no imposible, señalar exactamente qué hace que sus estrellas lo sean. Pronto averigüé que, al final, conocía a fondo qué era el mal rendimiento y poco más. Para que mi investigación tuviera algún sentido, tenía que comparar a los que más rendían con los que tenían un rendimiento medio. Era tranquilizador ver que el SEC había adoptado exactamente ese planteamiento.
Se basa en una muestra impresionante
Es corriente que la investigación de ventas se base en muestras pequeñas, de entre 50 a 80 participantes, procedentes de solo tres o cuatro compañías. Las investigaciones a una escala mayor son más difíciles de realizar y mucho más caras. En mis propias investigaciones usaba muestras de un millar o más, no porque nos gustaran los megaestudios sino porque —dados los escandalosos datos de la venta en la vida real— no teníamos otra alternativa, si queríamos extraer una información significativa estadísticamente. La muestra inicial de la investigación del Vendedor Desafiante era de 700, una cifra que, desde entonces, ha aumentado hasta 6.000. Es impresionante según cualquier baremo. Más impresionante incluso es que hayan participado 90 empresas. Con una muestra tan amplia, podemos descartar muchos de los factores que, normalmente, impiden que una investigación generalice sus resultados para cubrir la venta en su conjunto. Lo que el SEC descubrió no pertenece a una organización en particular ni a un sector específico. Es aplicable a todo el espectro de las ventas, y esto es importante.
No encontró lo que los investigadores esperaban
Siempre desconfío de una investigación que encuentra exactamente lo que busca. Los investigadores, como todo el mundo, tienen una serie de prejuicios e ideas preconcebidas. Si saben qué buscan, por Dios que lo encontrarán. Me sentí muy satisfecho al saber que los propios investigadores se habían quedado estupefactos al descubrir que sus resultados eran casi los opuestos de los que habían supuesto. Es una señal muy saludable y una característica frecuente de una investigación significativa. Miremos de nuevo los cinco perfiles:
El Trabajador
El Desafiante
El Forjador de Relaciones
El Lobo Solitario
El Solucionador de Problemas Reactivo
La mayoría de ejecutivos de ventas, si se vieran obligados a elegir un único perfil para formar su fuerza (o equipo) de ventas, habría escogido al Forjador de Relaciones, y eso mismo es lo que esperaba el equipo de investigación. Pues no. La investigación demostró que era improbable que los Forjadores de Relaciones tuvieran un rendimiento estelar. En cambio, los Desafiantes, que resultan difíciles de manejar y actúan con seguridad y firmeza, tanto con los clientes como con sus propios jefes, ocupaban los primeros puestos. Como veremos en el libro, los Desafiantes ganaron no por un pequeño margen, sino por goleada. Y la diferencia era mucho mayor en las ventas complejas.
El declive de la venta relacional
¿Cómo podemos explicar estos descubrimientos que no nos parecen lógicos? En el libro, Matt Dixon y Brent Adamson presentan un argumento muy persuasivo. Permítanme que aporte mi granito de arena a lo que dicen. La sabiduría convencional defiende, desde hace mucho, que la venta tiene que ver con las relaciones y que en las ventas complejas, lo que apuntala todos los éxitos de ventas son las relaciones. Sin embargo, en los últimos diez años, ha habido unos indicios inquietantes de que la venta basada en las relaciones quizá sea menos eficaz de lo que solía. Mis propios estudios de lo que los clientes valoran en los vendedores serían un buen ejemplo. Cuando preguntamos a 1.100 personas qué valoraban en un vendedor, nos sorprendió el escaso número de veces que mencionaron las relaciones. Parece que el viejo consejo «Forja relaciones primero y las ventas vendrán a continuación», ya no es verdad. Esto no quiere decir que las relaciones no sean importantes. Creo que una explicación mejor es que la relación y la decisión de compra se han disociado. Hoy, con frecuencia, se oye decir: «Tengo una relación estupenda con este vendedor, pero le compro a la competencia porque me ofrecen un valor mejor». Personalmente, creo que la relación con un cliente es el resultado y no la causa de una venta con éxito. Es una recompensa que el vendedor se gana creando valor para el consumidor. Si ayudamos a los clientes a pensar de otra manera y les aportamos ideas nuevas —que es lo que el Vendedor Desafiante hace— entonces nos ganamos el derecho a la relación.
El desafío del desafío
En el núcleo de este libro está la superioridad demostrada de los Vendedores Desafiantes en cuanto a su efecto en el cliente y, por lo tanto, en los resultados de ventas. Muchas personas se sorprenden al descubrirlo, y sospecho que a muchos lectores les pasará lo mismo. Pero aunque la expresión de la idea del Vendedor Desafiante es nueva, la evidencia es visible por todas partes. Los estudios muestran, de forma constante, que los consumidores dan el máximo valor a los vendedores que los hacen pensar, que aportan nuevas ideas, que encuentran medios creativos e innovadores para ayudar a la empresa del cliente. En los últimos años, los consumidores han ido exigiendo más profundidad y conocimientos especializados. Esperan que los vendedores les enseñen cosas que ellos no saben. Estas cosas son las técnicas fundamentales de los Vendedores Desafiantes. Son las técnicas del futuro, y cualquier equipo de ventas que ignore el mensaje de este libro lo hace bajo su propio riesgo.
Llevo en el negocio de la innovación de las ventas toda mi vida profesional, así que no preveo que la publicación de esta importante investigación provoque una revolución instantánea. El cambio es lento y doloroso. Pero sí que sé esto: habrá unas cuantas empresas que tomarán los descubrimientos expuestos aquí y los pondrán en práctica acertadamente. Estas empresas cosecharán ganancias enormes y dispondrán de una ventaja competitiva importante al incorporar el desafío a su equipo de ventas. Como muestra la investigación del SEC, vivimos en una época en que la innovación del producto, por sí sola, no puede ser la base del éxito corporativo. La manera en que vendes ha llegado a ser más importante que lo que vendes. Una fuerza de ventas eficaz es una ventaja competitiva más sostenible que una línea de productos. Este libro nos ofrece un plan bien articulado para construir un equipo de ventas ganador. Mi consejo es este: léalo, piense en ello y póngalo en práctica. Usted y su organización se alegrarán de haberlo hecho.
Profesor Neil Rackham,
autor de SPIN Selling