Capítulo 1

Toma de decisiones y resolución de problemas

A quien se sienta y hace lo que se le dice,
jamás se le dirá que haga grandes cosas.
Charles M. Schwab

Cuando aparece un auténtico genio,
puedes reconocerlo por una simple señal:
todos los tontos se confederan contra él.
Jonathan Swift

1.1. ¿Decidir o no decidir?

Abdicar de la capacidad de decidir, es resistirse a usar la habilidad más genuinamente humana de entre todas ellas. Ningún otro ser de la creación puede decidir. Y es la facultad que le da a la persona su supremacía sobre los restantes seres conocidos del Universo. Y sin embargo, ¿por qué nos cuesta tanto tomar decisiones?

El enfoque de Stephen Covey (1995) al respecto es sumamente ilustrativo: ante cualquier evento o circunstancia tenemos tendencia a «reaccionar», en lugar de decidir. Pero «reaccionar» es dar una respuesta automática, sin tomarse el tiempo necesario para elegir. Entre el estímulo y nuestra respuesta, no media ningún espacio temporal. Es la manera como proceden los animales... y los niños. Una manera fácil de conducirse, cuyos resultados quedan sin embargo en manos del azar. El resultado de esta conducta nos lleva a una vida profesional cuando menos «azarosa».

Tomar decisiones implica, en primer lugar, mantener despiertas las facultades que hay que poner en uso para la toma de decisiones inteligentes. Estas son:

1. El conocimiento de uno mismo, y de las propias capacidades y limitaciones.

2. La contrastación de nuestra posible respuesta, contra nuestro sistema de valores y su priorización.

3. La imaginación.

4. La capacidad para elegir con libertad.

La calidad de nuestras decisiones estará en función del grado de desarrollo que hayamos alcanzado de estas cuatro facultades. «Pero es que yo no las tengo desarrolladas» –alguien pudiera decir–. ¿Cómo desarrollarlas? El propio Covey indica algunas pautas concretas:

1. El autoconocimiento

Nuestras nociones de lo que hacemos o somos capaces de hacer son a menudo muy vagas. Llevar una agenda, llevar un registro de nuestras actividades durante algún tiempo y a intervalos, examinar en la quietud de algún lugar tranquilo los pormenores de nuestras actuaciones pasadas y evaluar el nivel de resultados alcanzado, puede ser muy revelador. Pero para conocer nuestros límites hay que aproximarse a ellos, hay que probar nuevos caminos, nuevas actividades, asumir riesgos...

2. ¿Qué valoramos?

Tomar decisiones contra nuestro propio sistema de valores, es ir contra uno mismo. Si valoro a mi familia por encima del dinero, ¿qué sentido tiene que tome decisiones profesionales que me impidan educar adecuadamente a mis hijos? «Es que el trabajo que tengo es así: o lo tomo o lo dejo»... se oye decir frecuentemente. Es cierto que hay momentos puntuales en que una tarea requiere más dedicación de la usual... Pero cuando esta dedicación extra se convierte en la norma, o la acepto libre y concienzudamente y me atengo a las consecuencias, o tomo libremente decisiones que me eviten sufrir el conflicto de valores que me generaría esa dedicación.

Para conocer en todo momento nuestra a veces cambiante escala de valores, es preciso habituarse a aprender de nosotros mismos, escuchando con atención la propia respuesta a diversas situaciones y circunstancias personales y profesionales, ya sean vividas por uno mismo o por los demás...

3. Imaginación

En cierta ocasión los directivos de una empresa que estaba a punto de solicitar el expediente de suspensión de pagos, confesaban abiertamente: «Es que nosotros no tenemos imaginación». El cuadro resultaba verdaderamente patético. Porque, ¿es posible dar una respuesta al mercado novedosa, rompedora, creativa... si no se pone en ello imaginación? Una empresa líder es por definición innovadora: en lo que hace, en cómo lo hace, o en ambas cosas a la vez. Igualmente, es difícil destacar en una actividad profesional, sin imaginación. Hasta los deportistas de élite saben muy bien la importancia de la imaginación para lograr batir su anterior marca. Y la imaginación se desarrolla precisamente de igual forma en que lo hacen estos deportistas: visualizando. Acostumbrándose a representar en su mente y con todo lujo de detalles los pormenores más nimios de sus proyectadas actuaciones atléticas, sean estas el salto de altura, el lanzamiento del disco, o jugar al golf.

La visualización no es un recurso estéril. Puede proporcionar extraordinarios resultados a quien la practique con asiduidad, porque es una suerte de programación del subconsciente por medio de la conciencia.

4. La capacidad de elegir

Para tomar decisiones acordes con los propios valores y capacidades, hay que hacerlo sin sentirse presionado por otras personas o por las circunstancias. Hay que ser una persona de carácter independiente, o lo que es lo mismo: primordialmente, se tiene que estar habituado a hacer uso de la propia voluntad de elegir.

Esto resulta difícil para aquellas personas que no acostumbran a asumir compromisos con los demás, o que cuando llegan a asumirlos por las razones que sea, no los cumplen, o cumplen tarde y mal. La voluntad se fortalece haciendo y cumpliendo promesas.

1.2. La resolución de problemas

Como muy bien apunta Barto Roig (1995), en el colegio y en la universidad no se nos enseña a pensar con la misma eficacia con que se trata de transmitirnos conocimientos. Algunas carreras de ciencias conllevan el uso de un cierto método de pensar. Pero aquí acaba todo. Y en las empresas, a menudo se piensa sin método. Y sólo si un pensamiento es lógico y se basa en la verdad puede aportar más verdad.

Jaime Balmes dice que «el pensar bien consiste o en conocer la verdad, o en dirigir el entendimiento por el camino que conduce a ella. La verdad es la realidad de las cosas. Cuando las conocemos como son en sí alcanzamos la verdad, de otra suerte caemos en el error». Y para un profesional, no pensar bien puede ser el final de su carrera.

Antes de hablar de métodos de resolución de problemas, conviene mencionar que por lo general es igual de inútil e improductivo lanzarse a resolver todos los problemas de trabajo que se nos presentan, que observar pasivamente cómo los problemas nacen, desaparecen... o se agrandan sin cesar. En la empresa, un problema no tratado de raíz apenas se le ha detectado, suele degenerar casi invariablemente en mayores males. Tan o más importante que hacerse con el hábito de acometer los problemas con una metodología eficaz, lo es ejercitarse en escoger qué problemas tengo que resolver yo personalmente, cuáles tengo que delegar... y cuáles tengo que ignorar.

Los problemas a ignorar son aquellos que no puedo evitar. No puedo evitar que llueva. No puedo evitar que mi jefe sea un impresentable. No puedo evitar que los productos que se fabrican en el Sudeste Asiático sean más baratos que los que nosotros fabricamos.

Si tengo a alguna persona bajo mi responsabilidad, así sea sólo una, tengo que tratar de delegar el máximo número de problemas en ella... aunque recordando que delegar no es lo mismo que descargar tareas sobre mis subordinados. Delegar es una actuación planificada y claramente concertada que tiene por objeto permitir al jefe abordar con efectividad los problemas que verdaderamente le competen (véase apartado 3.2, La delegación en las personas).

Y... ¿cuáles son los problemas que son competencia del jefe? Abreviando, son aquellos cuya resolución es susceptible de contribuir directa o indirectamente a incrementar de forma sustancial el margen sobre ventas de la compañía, y/o la motivación y el rendimiento de sus empleados. Un jefe o director no lo es porque sí. Se espera más de él que de sus subordinados. Por esto es el jefe.

Conviene asimismo remarcar que por desgracia la palabra problema tiene unas connotaciones negativas inmerecidas. Pareciera que lo humano es huir de los problemas... y ciertamente, observando a nuestro alrededor es fácil creerlo. En realidad un problema es una oportunidad de lograr algo singular y diferenciado. Y este logro es, según diversos estudios e investigaciones, lo que más satisface a las personas en su trabajo (véase capítulo 10).

Hay dos procedimientos básicos de resolución de problemas:

Formulación de hipótesis

Se empieza por establecer hipótesis preliminares que se utilizan para avanzar en la resolución de un problema, en cuyo transcurso se invalidan o confirman. Este es un método que por lo general sirve para adelantar rápidamente, pero que suele no ser útil ante situaciones complejas.

Divergencia-convergencia

Primero se analizan una gran cantidad de datos diversos relativos al problema a resolver, desmenuzando la realidad en muchos pequeños fragmentos, para hacer converger después los hechos más relevantes en una solución única. Este método es más riguroso, pero suele ser más costoso, y no aporta soluciones inmediatas.

1.3. La fase de análisis del problema

Esta etapa es clave en la resolución de problemas y la toma de decisiones correctas. En realidad, la mayor parte de las soluciones a un problema suelen estar contenidas en el propio problema. Sin una aproximación hacia la realidad contemplándola en el adecuado nivel de profundidad, habrá soluciones que quedarán para siempre sumergidas bajo los hechos que nunca lleguen a esclarecerse. Este trabajo suele ser arduo; para hacerlo más llevadero y eficaz, cabe pensar en términos de oportunidades, en lugar de en enojosos problemas. Al fin y al cabo, detrás de cada nuevo hallazgo puede encontrarse la solución que permita efectuar un sustancial progreso con respecto al pasado.

Una metodología de análisis de problemas muy utilizada por las empresas líderes para el logro de la mejora continua y la calidad total es el QQCCDP. Antes de pensar tan siquiera en cuál es la mejor solución para un problema, hay que preguntarse y obtener una respuesta lo más completa posible a las siguientes preguntas:

¿Qué es lo que ocurre?

¿Quién está implicado?

¿Cómo sucede?

¿Cuándo sucede?

¿Dónde tiene lugar?

¿Por qué acontece así?

Además, si es posible –especialmente si el problema o situación parece inabordable o demasiado compleja–, será oportuno separar el todo en partes. Y entonces empezar a analizar el problema con unas primeras hipótesis, que a lo largo del proceso de análisis hay que ir refrendando contra la realidad, tal como se ha apuntado más arriba.

Resolver adecuadamente un problema es más una cuestión de enfocarlo de manera sistemática que de inspiración. Incluso la mayor parte de artistas que sobresalen, confiesan una y otra vez que su éxito se debe más al trabajo arduo y con método que precede a su fama, que a sus extraordinarias dotes o a una particular iluminación. Como dice una escritora famosa, «que me venga la inspiración, sí. Pero que me coja trabajando...».

Asumir un enfoque sistemático de un problema, requiere recorrer los siguientes pasos de manera secuencial:

1. Obtener toda la información posible con respecto al problema.

2. Seleccionar los datos más relevantes, o que parecen tener un mayor peso entre las causas de aparición del problema.

3. Establecer relaciones (de clasificación, descriptivas, causa-efecto, aleatorias, etc.) entre las informaciones recogidas.

4. Comprobar progresivamente las conclusiones que se van obteniendo, en relación a los hechos que las soportan.

1.4. ¿Soluciones racionales o soluciones creativas?

Suele reconocerse que el racionalismo es la forma de pensamiento que ha protagonizado los grandes logros materiales de la revolución industrial. Pero no es posible ignorar el enorme papel que ha jugado en ella la creatividad de unos pocos investigadores sobresalientes que mediante prodigiosos tiros por elevación, han superado todos los razonamientos al uso, y han dado con una nueva y espectacular solución sin precedentes a un determinado problema. Lo cierto es que no ha sido hasta hace unos pocos años, que se ha despertado un gran interés por el pensamiento creativo, o lo que Edward de Bono –reconocida autoridad en el tema– llama «el pensamiento lateral». Consideraremos en este apartado las peculiaridades más relevantes de una y otra forma de buscar la solución a un problema.

1.5. Pensar racionalmente

Pensar racionalmente requiere adentrarse en un proceso de desarrollo de una proposición basada en principios (relaciones causa-efecto) universales, susceptible de comprobación, y exenta de argumentos falaces o tendenciosos. Para ello se requiere seguir una sistemática como las ya comentadas, de obtener los hechos, profundizar, establecer relaciones entre datos y primeras conclusiones, para terminar produciendo la clase de evidencia que prueba que una propuesta es razonable.

A menudo se piensa en la utilización del sentido común que cada hombre posee, como manera de tildar a una propuesta de razonable. Jaime Balmes escribió: «Cuando la Naturaleza habla en el fondo de nuestra alma con voz clara y tono decisivo es necedad no escucharla. Sólo algunos hombres, apellidados filósofos, se obstinan a veces en este empeño, no recordando que no hay filosofía que excuse la falta de sentido común y que mal llegará a ser sabio quien comienza por ser insensato». Sin embargo, fue Descartes quien viendo los desatinos en que tan frecuentemente caemos los hombres escribió: «El sentido común es la materia prima mejor distribuida de la Tierra, ya que todo el mundo está convencido de que está bien dotado de ella».

Para acceder al pensamiento racional, hay que tener en cuenta que la subjetividad nos tiende trampas que son difíciles de evitar, y de las que hemos de ser conscientes para no caer en ellas. Considérese la siguiente conversación entre dos amigos que se encuentran casualmente:

– Hola ¿Cómo estás? ¿Ya has comprado acciones de Telefónica?

– ¿Acciones de Telefónica? ¿Por qué crees tú que yo debería comprar acciones de Telefónica?

– Porque van a subir de valor.

– ¿Van a subir?

– Claro. Yo he comprado acciones de la Telefónica porque van a subir. Tú también deberías aprovechar esta oportunidad.

– ¿Oportunidad? ¿Y por qué crees que van a subir?

– Ya te lo he dicho. Yo he comprado acciones de Telefónica, y van a subir. Tienen que subir.

Observemos que en esta conversación, aparte del enorme deseo del tenedor de acciones de Telefónica de que suban de valor, no aparece ni una sola razón objetiva en favor de la posibilidad de que dichas acciones suban de valor. ¿Cuántas veces al día confundimos nuestros propios deseos con la posibilidad real de que algo ocurra? ¿Cuántas veces damos por verdad lo que sólo es una proyección de nuestras querencias? ¿Cuántas veces aceptamos un argumento sólo porque coincide con nuestros prejuicios?

Para pensar racionalmente y argumentar bien, es necesario asegurarse, antes de dar por buena una proposición, de que algunas preguntas como las siguientes tienen una respuesta afirmativa.

¿He recogido verdaderamente un volumen razonable de información relevante?

¿Hay en mis argumentos contradicciones más o menos aparentes?

¿He escogido mis argumentos racionalmente o por su poder de justificar posiciones previas?

¿Son válidas las pruebas argumentales o testimoniales aportadas?

Este filtrado debería hacerse rutinariamente en la toma de decisiones y resolución de problemas. Porque los peligros que acosan la racionalidad de una proposición son múltiples. Véase a continuación una lista de los que más llaman la atención:

– Pensar solamente en términos de blanco o negro. Simplificar demasiado las cosas suele ser peligroso. La realidad posee muchos matices.

– Pensar que porque A se asemeja a B, y C se asemeja a B, A y C son iguales. Una analogía no puede ser la base de un argumento.

– Un argumento puede ignorar el punto central, ser demasiado retorcido, contener demasiadas irrelevancias. Puede incluso intentar remachar lo negado ocultando lo probado. A veces se razona con una pobre lógica. ¿Cuántas inversiones dinerarias no se hacen por la rentabilidad que dieron en el pasado, en lugar de como fruto de haber contemplado con objetividad las posibilidades reales de que sean rentables a futuro?

– Generalizar demasiado, usar argumentos tendenciosos y hacer una defensa demasiado acérrima de un postulado, suele ser síntoma de error y exageración.

1.6. El pensamiento creativo

En esencia, pensar creativamente es relacionar hechos inconexos. Pero para hacernos una idea preliminar de en qué consiste realmente el pensamiento creativo, echemos un vistazo de manera resumida a cómo ve Edward de Bono las características diferenciales más sobresalientes entre éste y el pensamiento racional.

Podría decirse que el pensamiento racional es lógico, continuo y convergente, mientras que el pensamiento creativo es imaginativo, discontinuo y divergente. ¿Cuál es la modalidad de pensamiento superior? Tal pregunta carece de utilidad. Ambas formas de pensamiento son necesarias. El pensamiento creativo permite encontrar soluciones singulares. Pero es necesario utilizar el pensamiento racional, para asegurarse de si determinada solución a un problema es la correcta o no. La intuición es una forma de pensar que no se sabe muy bien cómo funciona pero que puede ser muy útil. Pero el arrogante uso de la intuición puede provocar errores muy caros.

1.7. El desarrollo de la capacidad individual para pensar creativamente

Muchas personas muy lógicas y racionales comprenden el concepto de pensamiento creativo, pero se ven ellas mismas muy poco capaces de adoptar esta línea de pensamiento para la resolución de problemas y toma de decisiones. ¿Es posible desarrollar la capacidad individual para pensar creativamente?

La respuesta es un sí categórico. Sin embargo, para ello –al igual que para cualquier otra clase de progreso personal significativo–, es preciso analizarse uno mismo concienzudamente y proceder en dos vertientes: eliminar lo que obstruye el dar con soluciones creativas, y activar lo que posibilita su gestación.

Si consideramos que el pensamiento creativo está muy lejos de nuestras posibilidades, es porque para ponerlo en práctica, hay que romper con una serie de hábitos muy incardinados en la manera como se trabaja en las empresas del mundo desarrollado. Fundamentalmente estos son:

1. Empezar por poner unos límites muy concretos a lo que se pretende conseguir, estableciendo antes de nada un patrón de razonamiento para someterse estrictamente a él.

2. Buscar ideas que se descalifican unas a otras en términos de «blanco» o «negro», «bueno» o « malo», con el fin de encontrar cuanto antes la idea mejor –o quizás la esperada–, sin desafiar nunca lo obvio ni respetar la respuesta plural que un interrogante puede tener.

Pero no basta con ser conscientes de estas restricciones que limitan nuestra capacidad de pensar creativamente; hay que neutralizarlas para después poder abrirse a nuevas ideas. La mayoría de nosotros vivimos muy cerrados en nuestros propios círculos profesionales, donde la jerga y el modo de afrontar los problemas casi nunca son cuestionados por nadie. Para estimular nuestra creatividad y ver nuestros propios problemas bajo otra perspectiva, hay que exponerse a nuevas influencias, quizás en otros círculos de gente nueva y con otros idearios profesionales, políticos o religiosos...

Un exitoso hotel se dio cuenta de que necesitaba otro ascensor para dar mayor fluidez al movimiento de clientes que se producía en su sala de recepción. Convocados los especialistas iniciaron un proyecto que casi paralizaba el negocio, consistente en ampliar el hueco de la escalera para hacer espacio para el nuevo ascensor. Apenas iniciadas las obras, una muchacha encargada de la limpieza se interesó por todo aquel movimiento. Puesta en antecedentes propuso inmediatamente una idea mejor: poner el nuevo ascensor fuera del edificio, alineado con la fachada. Así fue como se construyó el primer antecesor del actual ascensor de burbuja.

Para acercarse a un problema con la mente abierta se requiere explorar el tema desde todos los ángulos posibles, y utilizar técnicas para generar nuevas ideas tales como:

– Considerar soluciones aparentemente poco adecuadas.

– No actuar de manera obsesiva y monotemática.

– Utilizar provisionalmente metáforas y analogías.

– Servirse adecuadamente del potencial generador de ideas que tiene la interacción organizada con otras personas.

– Tomarse el tiempo necesario para generar, explorar y evaluar todas las ideas.

1.8. Una mención especial al brainstorming

Un sector que desde siempre ha precisado de muchas ideas novedosas es el de la publicidad. No es pues raro que en él naciera el brainstorming o «lluvia de ideas», instrumento de toma de decisiones que en la empresa permite innovar constantemente en su estrategia, productos y procesos.

El brainstorming se basa en un proceso de asociación libre de ideas. De acuerdo a Roger Fisher (1981), enjuiciar estorba a la imaginación; por ello, este autor sugiere pensar primero en términos de posibles soluciones –así parezcan inicialmente descabelladas–, y seleccionar una de ellas después. El brainstorming busca liberar múltiples y nuevas apreciaciones. Los puntos básicos que hay que respetar en una sesión de brainstorming son:

1. Fijar un límite de tiempo a la sesión.

2. Apuntar soluciones sin restricciones de ninguna clase. Las ideas no tienen por qué ser realistas.

3. Los asistentes deben abstenerse de criticar ninguna idea.

4. Deben anotarse todas las ideas.

Lo que complica la posibilidad de que tengamos una nueva idea, es que antes de que surja esta no se alberga todavía en nuestro cerebro. De ahí la pertinencia de organizar sesiones de brainstorming con otras personas. En ellas, el objeto es producir tantas ideas como sea posible, sean estas fantasiosas o no. Si los participantes no se sienten cohibidos para apuntar no importa qué solución al problema que les ocupa, unas ideas harán fluir a las otras al igual que el fuego se propaga en un incendio.

Cada sesión debe tener un propósito específico. El tamaño del grupo debe ser de entre cuatro y siete personas. Debe intentar crearse un ambiente lo más relajado posible antes del inicio de la sesión, para que todo el mundo pueda sentirse libre para decir lo que quiera. Los turnos de intervención no deben estar establecidos, y la gente debe decir lo que se le ocurra en cuanto se le ocurra.

El moderador no debe ser alguien cuya presencia inhiba a los participantes en la sesión de brainstorming, o que despierte suspicacias en cuanto a sus verdaderas intenciones como líder de la sesión. Hay que tener en cuenta que las ideas aparentemente disparatadas son las que tienen un mayor potencial de generación de opciones factibles y nunca consideradas anteriormente. Anotar las ideas en algún sitio de modo que todo el mundo pueda verlas, estimula la creatividad de los participantes y contribuye a limitar el número de redundancias.

Sólo después que se ha generado una gran cantidad de soluciones enfocando el problema desde todos los ángulos posibles, se mantendrá una nueva sesión con los mismos asistentes, con el objeto de ir acotando aquellas soluciones que parezcan más idóneas para el tratamiento del problema que se afronta con el brainstorming. En realidad ahora el brainstorming continúa, pero trabajando sobre las mejores ideas preseleccionadas. Esta segunda fase permite ahondar en las soluciones, y conseguir tal vez que surja el enfoque simplificado y genial que es susceptible de marcar la diferencia. Lo que comienza en este momento es un proceso de toma de decisión. La elección de la mejor solución de entre todas las que se han anotado. Ahora la espontaneidad del proceso creativo queda a un lado, y lo que ha de prevalecer es la razón, el rigor y el realismo.

1.9. Resolver problemas, tomar decisiones e implantar mejoras en la empresa

La empresa presenta un escenario típico, en el que la supervivencia de la organización depende en última instancia de la capacidad de sus directivos, jefes y colaboradores, para resolver problemas, tomar decisiones e implantar soluciones con éxito. Los problemas no tratados o mal tratados producen pérdidas en la cuenta de resultados, las decisiones incorrectas ocasionan retrocesos de la cuota de mercado que se ocupa, y las soluciones pobremente implantadas nunca llegan a germinar.

Actualmente se pone mucho énfasis en las organizaciones –quizás por el ejemplo japonés– en tomar decisiones por consenso. Pero la obsesión por el consenso puede ser igual de esterilizante que un estilo de dirección dictatorial a la antigua, en los que no se admitía la réplica. Como ha puesto de relieve Alfred P. Sloan Jr. (el artífice del fenomenal impulso que adquirió General Motors para competir con Ford, entonces el líder del mercado), «en una reunión en que todo el mundo está de acuerdo quizás sean pocos los que piensan». Con ello quiso manifestar que a veces las mejores soluciones son aquellas a las que sólo se llega tras arduo debate. El proceso creativo es estimulado por el caos, la incertidumbre, el reto.

Sin embargo, tampoco es el mejor camino, complicar innecesariamente las cosas. Hay que considerar que en ocasiones, quizás la explicación más sencilla es la que vale. Pero una nueva idea casi siempre exigirá el 2% de inspiración y el 98% de transpiración.

Puede decirse que en la empresa hay tres maneras de decidir: individualmente, mediante consulta previa, o en grupo. Un directivo adoptará una u otra forma de decisión según varios condicionantes:

– La capacidad de aceptación de una decisión por parte de los subordinados.

– El grado de información disponible relativa al problema.

– La trascendencia de la decisión.

– El nivel de compromiso del personal con el tema.

– La potencialidad de generación de conflictos.

– El grado de estructuración del problema.

En cualquier caso, lo que se piensa en la vida de la empresa, es para ponerlo en práctica. Si no se implanta lo que se ha pensado, se convierte en inútil. Las ideas útiles deberán transformarse en decisiones y después en acciones. Y una decisión debe ser coherente con los propios objetivos y con los de la empresa en que se colabora.

1.10. Conclusión

Para tomar decisiones y resolver problemas, en general resultará útil proceder de acuerdo a los pasos que se especifican en la siguiente relación:

1. Definir la situación teniendo buen cuidado de especificar con claridad los objetivos que se persiguen.

2. Desarrollar múltiples hipótesis con respecto a las posibles causas del problema/situación que se analiza, tratando de reunir todos los hechos reales y potenciales que puedan contribuir a obtener una explicación válida. En los problemas y decisiones en que están implicadas personas es esencial escuchar mucho y hablar poco, obtener opiniones contrapuestas, y hacer un verdadero esfuerzo por entender las actitudes y motivaciones de las personas que se encuentran involucradas.

3. Analizar con criterio toda la información reunida, intentando establecer un orden de prelación entre los datos obtenidos, preguntándose muchas veces: ¿qué hay detrás de este particular hecho? Asimismo hay que situar los distintos elementos del problema en la adecuada perspectiva, tratando de descubrir su relación con las tendencias propias de la empresa y del entorno en que opera, procurando no efectuar fáciles extrapolaciones de situaciones pasadas que ya no tienen nada que ver con el presente... o que tal vez son –precisamente– las que lo explican.

4. Ser muy creativo y permisible a la hora de listar todos los posibles cursos de acción, para después evaluarlos considerando por adelantado los resultados que se obtendrían con cada opción, qué consecuencias tendría su adopción, cuál sería la relación coste/beneficio de cada alternativa y qué necesidades quedarían cubiertas y cuáles no.

5. Decidir e implantar la opción escogida, meditando su impacto económico y social. Muchas soluciones aparentemente buenas desde el punto de vista económico-financiero, fracasan por no ser adecuadamente asimiladas por la organización. Es por ello que la etapa de seguimiento y auscultación de las reacciones de las personas a quienes afecta, puede resultar clave en un proceso de toma de decisiones y resolución de problemas, y muchas veces aquella a la que menos atención se presta.