«Pensar, desarrollar, ejecutar y controlar planes forma parte de las tareas esenciales de la gestión empresarial».
Hemos oído hablar de diferentes tipos de planes y, a veces, suele haber confusión sobre el tipo de plan que corresponde a cada etapa.
Por esa razón, antes de entrar a tratar el plan de negocio, hacemos una breve diferenciación entre los diferentes tipos de planes:
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Plan estratégico |
Plan de negocio |
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Instrumento estratégico |
Instrumento estratégico-táctico |
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Determina la política a largo plazo de una empresa ya establecida. |
Determina la idea de negocio, los objetivos y los recursos necesarios para conseguirlos. |
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Está centrado en la visión, misión y los planes de la empresa a largo plazo. |
Está centrado en los objetivos de la empresa a corto y medio plazo y los recursos necesarios para cumplirlos. Establece los controles necesarios para evaluar y controlar la evolución del plan. |
El plan de negocio es el documento que se utiliza para analizar, evaluar, presentar y filtrar un proyecto de empresa.
Con el plan de negocio, se examinan las diferentes alternativas para llevar adelante una idea de negocio, evaluando la capacidad técnica y comercial (¿puede hacerse?), los resultados económico-financieros (¿tendremos los resultados esperados?) y la obtención de recursos (¿tenemos los recursos necesarios?).
La empresa requiere en cada etapa de su desarrollo (start-up, crecimiento, madurez, etc.) diferentes enfoques y herramientas para la consecución de sus objetivos.
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Ciclo de vida |
Tipo de plan |
Objetivos de la empresa |
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Start-up |
Plan de negocios para empresa de nueva creación |
Lanzamiento |
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Crecimiento |
Plan de negocios de crecimiento expansión |
Incremento de participación de mercado |
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Madurez |
Plan de negocios de crecimiento |
Incremento de participación de mercado, nuevos productos o mercados, aumento de rentabilidad, alianzas, sostenibilidad, etc. |
Tipos de planes necesarios, en función de las fases de la empresa
Antes de empezar
Antes de empezar, podemos plantear la pregunta de si es necesario realizar o no un plan de negocio para poner en marcha un proyecto de empresa.
Ha habido, hay y habrá emprendedores que no han realizado un plan de negocio y además han triunfado, pero no son numerosos. Han utilizado su intuición y su empuje para desarrollar un proyecto de empresa que se ha convertido en un éxito.
Incluso ha habido planes de negocio que fueron calificados con un suspenso en alguna escuela de negocios de alto prestigio y que después, llevados al mercado, han sido empresas de éxito.
Es el caso de Frederick Smith. Según cuentan, su plan de negocio en la Universidad de Yale sobre una empresa de logística que hiciese el transporte por la noche y las entregas al día siguiente, todo ello desde un centro logístico, fue calificado con un suspenso y para poder aprobar debería demostrar que la empresa era viable.
Parece que esos comentarios espolearon su orgullo y creó Federal Express; demostró así, con una empresa de éxito, que la idea era viable.
Sin embargo, realizar un plan de negocio no cuesta tantos esfuerzos y recursos y puede realmente ser de una gran ayuda para el emprendedor.
La idea de que los planes de negocio son solo para las grandes empresas no es correcta.
También las start-up y las pequeñas empresas necesitan un plan de negocio. Mejor dicho, todas las empresas necesitan un plan de negocio.
El plan de negocio, si está bien desarrollado, nos va a proporcionar una valiosa información que nos permitirá certificar que la idea de negocio que queremos desarrollar la podemos convertir en una oportunidad de negocio.
El emprendedor ha de tener muy claro la diferencia entre ambas: la idea de negocio y la oportunidad de negocio.
«La idea de negocio se convierte en oportunidad cuando alguien está dispuesto a pagar dinero por ella».
En el mercado hay numerosos ejemplos de buenas ideas que no se han podido convertir en oportunidades de negocio.
¿Por qué razones es necesario desarrollar un plan de negocios?
El plan de negocio (business plan) tiene una enorme utilidad para:
- • Definir el objetivo de negocio usando la información adecuada y realizando los análisis adecuados.
- • Usarlo como herramienta de venta, en todo tipo de relaciones: equipo, bancos, compañías de inversión, business angels, proveedores, clientes, etc.
- • Solicitar opiniones y consejos de otras personas expertas en tecnología, mercados, finanzas, etc., que pueden proporcionar inestimables consejos sobre el enfoque del plan.
- • Realizar un análisis profundo sobre las fortalezas y debilidades que se van a encontrar.
- • Tener una previsión de futuro sobre los resultados y necesidades.
- • Integrar los objetivos del equipo.
- • Etc.
Pero, básicamente, el plan de negocio es un instrumento imprescindible para poder analizar la viabilidad de la empresa.
Resumiendo y haciendo hincapié en su importancia, el plan de negocio nos sirve para comprobar si la idea de negocio que tenemos se puede convertir en oportunidad de negocio.
El plan de negocio servirá como guía, y también como elemento de control para comprobar que se cumplen las previsiones, etc., pero hay que tener en cuenta que tiene dos objetivos fundamentales:
- • Filtrar la oportunidad de negocio.
- • Vender el plan.
Filtrar la oportunidad
Permite al emprendedor de una oportunidad de negocio realizar un estudio que le aporta la información necesaria para desarrollar su proyecto y para determinar su viabilidad.
En el caso de que una vez realizado el plan de negocio los números «no salgan» ni aun realizando un ajuste fino, debemos tener en cuenta dos posibilidades:
- • O el desarrollo del plan no se ha realizado correctamente.
- • O realmente no hay oportunidad de negocio.
En este segundo caso, es preferible haber gastado recursos en el desarrollo del plan de negocio, que habernos lanzado a explotar lo que creíamos que era una oportunidad de negocio y que la realidad nos ha demostrado que no es así. Los recursos utilizados en este último caso son mucho mayores y, por tanto, más costosos.
Además, el plan de negocio nos indicará el enfoque estratégico adecuado, las medidas estratégicas necesarias, las medidas generales y también las de cada área funcional, para lograr la consecución de los objetivos definidos en el plan.
Una vez en marcha, el plan de negocio se utiliza como herramienta de control para evaluar la marcha de la empresa y sus desviaciones sobre los objetivos previstos.
Como recomendación para filtrar la oportunidad, hay que poner el plan en estrés, como se hizo en su momento con los bancos europeos, pero, en este caso, realizar el test de estrés de manera seria y profesional, ya que por tu parte hay mucho en juego; para ello:
- • Disminuye las ventas e ingresos.
- • Aumenta los costes.
Prueba hasta dónde puedes llegar en esta situación.
Si sales triunfante del test, tendrás más posibilidades de ver realizado tu proyecto.
Vender el plan
Cuando tenemos una idea y queremos que los demás nos apoyen en ella, siempre es más efectivo proporcionar datos contrastados, que nuestro interlocutor pueda analizar y si es necesario comprobar, que dejarlo simplemente con nuestra imagen personal como único soporte.
Imagina que tienes un empleo con una excelente remuneración (salario, beneficios sociales, automóvil de empresa, etc.) y un amigo que está a punto de emprender un proyecto te comenta: «vente conmigo, nos vamos a forrar».
Se supone que, aunque confíes mucho en tu amigo, le pedirás más información.
- • Si ha desarrollado un plan de negocio, donde veas con detalle cómo se va a desarrollar el negocio y por qué tu amigo está tan optimista, posiblemente le cueste menos convencerte.
Por tanto, el plan se va a convertir en un elemento imprescindible para poder presentarse ante terceras personas.
Por un lado, permite al promotor de la idea/oportunidad de negocio realizar un exhaustivo estudio de mercado que le aporte la información necesaria para definir el posicionamiento de su proyecto y para determinar su viabilidad. Por otro, permite a los receptores tener información detallada del proyecto.
El plan de negocio es el documento que los emprendedores deben utilizar ante terceras personas:
- • Inversores institucionales y privados (venture-capital o business angels), organismos públicos, bancos y otros agentes necesarios para obtener recursos.
- • También al futuro equipo, para obtener su colaboración. Hay que pensar que cualquier futuro miembro del equipo quiere tener la mayor información posible sobre el proyecto.
Hay otro objetivo complementario: En el plan de negocio se desarrolla la estrategia general del proyecto, además de la estrategia necesaria en cada área funcional, para lograr la consecución de los objetivos definidos en el plan de negocio, y por tanto:
Cuando pongamos en marcha el proyecto, el plan de negocio nos servirá como herramienta de control que permita evaluar la marcha de la empresa, comparándola con las previsiones. Esto permite controlar las desviaciones sobre los escenarios previstos y reaccionar en consecuencia.
¿A quién lo vendo?
Los inversores potenciales (instituciones, inversores privados o empresas de capital riesgo, etc.) necesitan cierta garantía de que el modelo puede funcionar.
Un plan de negocio bien desarrollado es una buena evidencia de que el emprendedor ha trabajado el plan y cuenta con las ideas, los recursos y la experiencia necesarios para sacar adelante su idea.
Nadie prestará su dinero si no le presentan ciertas perspectivas y/o garantías sobre cómo este se va a recuperar.
Aquí, el plan de negocio se convierte en un elemento imprescindible.
El emprendedor debe tener claro cómo desarrollar la idea y qué recursos son necesarios para desarrollarla. Para ello, la mejor manera de demostrarlo, antes de lanzarse a la aventura, es desarrollar el plan de negocio.
Además, hay que tener en cuenta que uno de los elementos clave del proyecto es la motivación del emprendedor.
Es un elemento adicional, que no forma parte de la estructura del plan de negocio, pero es de enorme importancia, «el compromiso del emprendedor en el proyecto».
El emprendedor debe tener claro, y además demostrarlo, que no perderá el interés pasado un tiempo si las cosas no van según lo previsto.
Ha de demostrar un compromiso total en el proyecto, en otras palabras, «jugarse la piel en el proyecto».
Los inversores no buscan que el emprendedor colabore, buscan que se comprometa, que se deje la piel en el proyecto. Para entender la diferencia, nada mejor que el ejemplo de los huevos con bacón para el desayuno. En este caso, «la gallina colabora, el cerdo se compromete».
Esperan de ti que te comprometas, con perdón, como el cerdo.
Si demuestras que en tu proyecto estás dispuesto a dejarte la piel y te va la vida en ello, tendrás más posibilidades de encontrar el apoyo que buscas.
Otros objetivos del plan de negocio:
- • Para desarrollar de manera eficiente el proyecto, siguiendo un plan determinado.
- • Para disponer de un control de seguimiento del proyecto.
- • Para conocer cuáles son las necesidades de recursos.
- • Para saber cuáles son las tareas clave que hay que realizar.
- • Para…
¿Qué debe proporcionar el plan de negocio?
- • La dirección, la orientación concreta de la gestión en un periodo determinado, para alcanzar los objetivos establecidos.
- • La información para conseguir la participación y la implicación del equipo.
- • El modelo de negocio.
- • Los elementos de control necesarios para realizar el seguimiento de resultados.
- • Desarrollar los tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: planificación, ejecución y evaluación.
- • Debe ser una fuente de instrucciones, interna y externa, que defina claramente la idea del servicio o producto que hay que vender en el mercado y los resultados que se desean obtener.
- • Etc.
Si es posible y lo es, explícalo de manera clara y resumida.
¿Cuándo se debe desarrollar el plan de negocio?
Es recomendable realizar siempre un plan de negocio para:
- • Lanzar una nueva empresa.
- • Desarrollar un nuevo ciclo de vida de la empresa.
- • Orientar el paso de un ciclo de vida a otro.
- • Conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o instituciones.
- • Promover fusiones, adquisiciones.
- • Conseguir licencias, franquicias o contratos de distribución.
- • Disponer de un elemento de referencia y control.
- • Etc.
¿Es un proceso estático?
La realización del plan de negocio no es una simple tarea de redacción para disponer de un documento con una presentación impecable y obtener una buena nota por ello.
No es tampoco un proceso estático ni lineal, que una vez realizado se queda en un archivador.
El plan de negocio es un documento vivo que se actualiza de manera constante, en el que cada elemento está relacionado con los otros elementos del plan y, por tanto, la modificación en uno de ellos implica la revisión de todos los demás.
La actualización constante del plan de negocio permite ver la evolución de las variables del mercado que afectan al proyecto, controlar la evolución de los resultados y contrastarlos con los objetivos establecidos.
Un plan de negocio actualizado y flexible es la brújula que nos permite orientarnos en el desarrollo del proyecto.
¿Vale la pena realizarlo?
En la mayoría, podemos decir que en casi en la totalidad de los casos, es imprescindible.
Es una inversión (tiempo + dinero) rentable, ya que nos demostrará si el negocio es o no viable (muy importante) antes de lanzar la empresa.
Por tanto, es necesario invertir recursos en la realización de un plan de negocio que nos demuestre la viabilidad o no del proyecto, y así evitar invertir en un proyecto que pensábamos viable (sin haber realizado un estudio previo), pero que ha resultado no ser rentable cuando ya es demasiado tarde.
Además, servirá de guía y control para la ejecución del proyecto.
De todos modos, si no estás convencido, no lo hagas. Luego, compara el coste de no hacerlo para ver si ha valido la pena.
Hay muchos emprendedores de éxito que no hicieron un plan de negocio. Su intuición y en su momento el entorno les permitieron triunfar. Si tú te encuentras en la misma situación, puedes imitarlos. Sin embargo, es altamente recomendable que lo hagas, ya que, entre otras razones adicionales a las ya expuestas, es que te va a costar poco tiempo su realización.
Puedes realizar un plan de negocio conciso y profesional que explique claramente el proceso. Para ello, no necesitas más de veinte hojas DIN A4.
El mercado no te va a juzgar por el bonito plan de negocio que hagas, el mercado será implacable en los productos o servicios que ofrezcas y en tu modelo de negocio. Por tanto, como recomendación, desarrolla un plan de negocio conciso que te sirva de filtro y de guía y enfoca tus esfuerzos a tu prototipo de producto, tu modelo de negocio y tus clientes potenciales.
Cuanto antes pruebes en el mercado tu producto o servicio con tus futuros clientes, antes dispondrás de los inputs clave que te van a indicar la viabilidad de tu proyecto.
Lo más importante: ¿cuál es el negocio?
La idea, como iniciativa para desarrollar un negocio, debe satisfacer una necesidad actual o potencial de los consumidores.
Es un factor clave del éxito determinar y conocer a qué nos dedicamos, es decir, saber de manera clara cuál es nuestro negocio.
A veces esto que parece evidente no está claro y fruto de esa falta de claridad son muchos los fracasos que jalonan el camino.
Para hacer más gráfica esta evidencia, tienes la historia, entre otras, de la empresa CIC (Chicago Ice Company).
A principios del siglo xx, la Chicago Ice Company (CIC) era una compañía consolidada y altamente rentable de fabricación, venta y distribución de barras de hielo.
Cuando aparecieron los primeros refrigeradores, los directivos de CIC miraron con desprecio el invento; pese a ello, decidieron invertir en mejoras: cambiaron los carruajes de caballos por los primeros vehículos motorizados, abrieron nuevas sucursales, hicieron campañas publicitarias.
Pocos años más tarde, sin embargo, la compañía se presentaba en quiebra.
¿Que pasó?
Las alternativas son varias y, por tanto, podemos suponer varias razones para el fracaso, pero como razón principal de este podemos suponer que el equipo de Dirección de la CIC no sabía en qué negocio estaba.
Evidentemente, si estaban en el negocio de la venta de hielo, parece que hicieron lo correcto, mejorar los procesos, cambiar la tecnología, ampliar el mercado, etc.
Pero no estaban en el negocio del hielo, estaban en el negocio del frío.
Los clientes compran frío y el hielo, en su momento, era el medio de proporcionarlo. Si una nueva tecnología, como los refrigeradores, proporciona a los clientes una manera más eficiente y cómoda de tener frío, los clientes adoptarán esta nueva tecnología.
El error de la dirección de CIC fue no saber en qué negocio estaban y, por tanto, tomaron decisiones inadecuadas, fruto de ese desconocimiento.
A toro pasado, parece fácil establecer conclusiones, pero podemos deducir que si hubiesen entendido que su negocio era la venta de frío, las decisiones hubiesen sido diferentes: adquirir la tecnología, asociarse con los inventores, etc.
Disponían de una enorme red de distribución de venta de hielo, con acceso directo a los clientes finales, que hubiese interesado de manera importante a sus socios potenciales, fabricantes de refrigeradores.
Conocer, por tanto, cuál es el negocio (¿a qué nos dedicamos?) es un Factor Crítico de Éxito.
Es algo que debe tenerse claro, meridianamente claro, desde el primer momento.
Otro ejemplo lo encontramos en la empresa Durex (no digas que no conoces sus productos).
Si su negocio consideran que es únicamente la prevención de embarazos, su mercado potencial tiene un rango de edad de los 15 a los 50 o 55 años. Sin embargo, si además consideran que su negocio es la prevención de enfermedades de transmisión sexual, su mercado potencial aumenta desde los 55 años hasta el final del ciclo sexual de las personas.
Aquí hay una explicación:
Cunde la preocupación en Estados Unidos. Enfermedades como la sífilis y la clamidia se disparan entre mayores de 65 años.
A esta edad, ahora están más sanos, viven más cerca unos de otros (en comunidades) y tienen más dinero. Ergo: se entretienen con el sexo. Y sin protección al no temer embarazos.
En la misma proporción, aumenta el consumo de pastillas vigorosas y disminuye el de preservativos.
Y, ojo, pronto llegará la viagra femenina. El incremento de enfermedades sexuales entre mayores en Estados Unidos también se registra en países europeos como Gran Bretaña o España, estimulados todos por la versión X del carpe diem.
En España, la sífilis asoma. O, mejor dicho, se ha confirmado plenamente que ha regresado. Esta enfermedad que suena a pasado, prácticamente erradicada hace veinte años, ha vuelto a rebrotar con fuerza, y con ella el resto de las infecciones de transmisión sexual (ITS), como la clamidia, la gonorrea y el herpes.
Fuente: www.elpais.com.
Otra evidencia de lo contrario, de alguien que sí sabía cuál era su negocio, la escenificó uno de los presidentes de ROLEX cuando en una rueda de prensa le preguntaron que cómo veía el futuro del sector de la relojería.
Su contestación causó estupor: «No lo sé. No estamos en ese mercado».
Sorprendidos los asistentes, parece que les costó entender en qué sector de actividad se encuentra ROLEX.
Podríamos añadir muchos más ejemplos que harían interminable el capítulo.
El mundo está lleno de empresas que no saben a qué negocio se dedican (curioso). Que no te pase a ti.
Por qué compran los clientes
Los clientes compran bienes y servicios para satisfacer necesidades y deseos.
Por ejemplo:
- • Alimentos (pan, pescado, carne, verduras, frutas, etc.).
- • Automóviles, electrodomésticos, muebles, etc., para disponer de más comodidad.
- • Cine, teatro, viajes, etc., para diversión y entretenimiento.
- • Transporte (viajes en avión, tren, etc.).
- • Seguros de hogar, seguros personales, etc., para disponer de más seguridad.
- • Servicios de telefonía, internet, etc., para comunicarse.
- • Y otros.
Detectar esas necesidades y deseos y satisfacerlos es convertirlos en oportunidades de negocios.
Los métodos para satisfacer estas necesidades pueden ser diferentes. Tan diferentes como distintos son los consumidores.
En la medida en que conozcamos a los consumidores, que son nuestros clientes potenciales, tendremos más facilidad para conocer cómo resolver y satisfacer sus necesidades.
Por tanto, es necesario responder a preguntas, que parecen obvias, pero que son básicas:
- • ¿Cuál es mi negocio?
- • ¿Cuál es mi producto/servicio?
- • ¿En qué sector de mercado estoy? ¿En cuál quiero estar? ¿Es el adecuado?
- • ¿Cómo va a crecer ese sector en los próximos años?
- • ¿Cuáles son mis clientes? ¿A qué clientes quiero atender?
- • ¿Qué necesitan?
- • ¿Cómo lo quieren?
- • Etc.
Has de tener en cuenta que, sin excepción, todos compramos productos y servicios por los beneficios que creemos que nos pueden aportar.
Has de entender cuáles son los beneficios de tu producto o servicio y explicar claramente a tus clientes potenciales cuáles son los beneficios que van a obtener si lo compran.
Recuerda siempre que no solo debes hablar de características de tu producto o servicio, debes hablar de los beneficios que aporta.
Te puedes preguntar cuál es la diferencia entre características y beneficios.
Para que no lo olvides: cuando expliques algo y en esa explicación contestes a la pregunta ¿y a mí qué?, estarás expresando un beneficio.
Nada mejor que un ejemplo para que lo entiendas.
«Nueva Aspirina con un 50% menos de ácido acetilsalicílico» es una característica.
Para transformarlo en beneficio, hay que contestar a la pregunta ¿y a mí qué?
«La nueva Aspirina le elimina el riesgo sobre los efectos secundarios que el ácido acetilsalicílico tiene en el estómago y puede tomarla con total seguridad» es un beneficio que el cliente entiende rápidamente y será el que lo empuje a comprar la nueva aspirina.
Modelo de negocio
El modelo de negocio describe qué ofrece la empresa a sus clientes, cómo llega a ellos, cómo se relaciona con ellos y, lo más importante, cómo la empresa genera dinero.
Los elementos clave para definir el modelo de negocio con estos:
- • Clientes: Agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades: gustos, hábitos de compra, etc.
- • Propuesta de valor: Definir el valor creado para cada tipo de cliente. Cuáles son los productos y servicios que crean valor.
Estos primeros dos elementos forman el núcleo de modelo de negocio.
- • Flujos de ingresos: Identificar las aportaciones monetarias de los diferentes productos y servicios, y además de dónde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.).
- • Relaciones con clientes: Definir el modelo de relación con los clientes. Relación directa (red de ventas propia), etc.
- • Canales de distribución: Definir cómo está organizado el canal de distribución.
- • Recursos clave: Definir los recursos clave, imprescindibles para conseguir el éxito de lanzamiento de la empresa y su sostenimiento en el futuro.
- • Actividades clave: De acuerdo con la propuesta de valor, los canales de distribución, las relaciones con los clientes y los factores clave, definimos las actividades necesarias para desarrollar el plan.
- • Red de contactos: Definir proveedores, socios, instituciones, etc., con quienes trabajamos para que la empresa pueda desarrollar el plan.
- • Costes de la estructura: Definir los costes de estructura (marketing, R&D, red de ventas, producción, RR. HH., etc.).
Además, es necesario evaluar el modelo de negocio.
Para ello, debemos contestar a varias preguntas en cada uno de los puntos:
- • Segmento de clientes: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Conocemos bien a los clientes? ¿Responden a características comunes? ¿Podemos agruparlos? Etc.
- • Propuesta de valor: ¿Los clientes consideran de valor nuestra oferta? ¿Puede la competencia mejorar nuestra oferta en términos de precios y/o calidad? Etc.
- • Flujos de ingresos: ¿Cuál es el flujo? ¿El flujo actual es sostenible? ¿Está diversificado? Etc.
- • Relaciones con clientes: ¿Tenemos feedback de clientes? ¿Tenemos una estrategia de relación con los clientes? Etc.
- • Canales de distribución: ¿Los canales de distribución están bien diseñados? ¿Cubren el mercado de manera eficiente? Etc.
- • Recursos clave: ¿Cuántos son los recursos clave? ¿Qué influencia tienen en el plan? Etc.
- • Actividades clave: ¿Entendemos la importancia de las actividades clave? ¿Somos eficientes? ¿Las gestionamos directamente o utilizamos el outsourcing? Etc.
- • Red de contactos: ¿Qué relaciones tenemos? ¿Somos dependientes de ellos? ¿Son tan importantes? ¿Podemos reemplazarlos? ¿Se pueden convertir en competidores? Etc.
- • Coste de la estructura: ¿Donde están los mayores costes? ¿Se pueden reducir? ¿Cuánto de ágil es la estructura? Etc.
El modelo de negocio es el mecanismo de adaptación al mercado para obtener ingresos y beneficios.
Un modelo de negocio define cómo trabaja el negocio.
Importancia del modelo de negocio
Un producto mediocre con un buen modelo de negocio puede ser más rentable que un producto fantástico con un modelo de negocio mediocre.
El encaje del modelo de negocio en el mercado es un factor crítico de éxito. Es como la pieza de un puzle: o encaja o el puzle no tiene éxito.
Estructura del plan de negocio
El plan de negocio está compuesto de varios elementos o planes, relacionados entre sí.
Interrelación entre los diferentes elementos del plan de negocio
Esta interrelación implica una retroalimentación de datos entre los diferentes elementos del plan y, por tanto, es necesario, durante el desarrollo del plan, una revisión constante de estos.
En líneas generales, aunque no siempre, el desarrollo del plan de marketing será el que soporte la mayor carga de trabajo, además de ser el que más dificultades tiene en su desarrollo.
En el plan de marketing es necesario contestar a diferentes preguntas, que generalmente son las más importantes:
- • ¿Hay mercado?
- • ¿Cuál es el mercado potencial?
- • Etc.
- • Pero hay que tener en cuenta la pregunta más importante, que es la pregunta del millón de dólares: ¿Cuántos clientes van a ser tuyos?
Si sabes cuántos son, bingo, ya que esa cifra va directamente a la cuenta de resultados. No obstante y por eso es la pregunta del millón de dólares, es muy difícil de contestar.
Elementos del plan de negocio
Un plan de negocio, en general, debe tener en cuenta los elementos siguientes:
- • Resumen ejecutivo
- • Descripción del negocio
- • Análisis del mercado
- • Análisis DAFO
- • Estudio de la competencia
- • Estrategia
- • Factores críticos del éxito
- • Plan de marketing
- • Plan de ventas
- • Plan de operaciones: Desarrollo y producción del bien o servicio
- • Plan de recursos humanos: Dirección y organización de la empresa
- • Plan financiero. Recursos e inversiones necesarias
- • Conclusiones
- • Plan de contingencia
- • Anexos