Capítulo I

Planeación estratégica

1. Gestión y planeación organizacional

En la jerga de la “gestión de las organizaciones” se emplean muchos términos y conceptos elaborados y algunas veces complejos. Entre otros, están: direccionamiento estratégico, planeación estratégica, sistema integrado de gestión, misión, visión, valores, objetivo, meta, estrategia y táctica.

Sin desconocer la pertinencia y la validez de emplear y aplicar apropiadamente términos como estos, y tanto si usted tiene, o no, familiaridad y alta comprensión de ellos, ¡no quiero que se confunda respecto al entendimiento y la aplicación del concepto plan estratégico de comunicación (PEC)! ¡Veamos![1]

Gestión

Empecemos entonces por precisar: ¿Qué es la gestión? Según la norma internacional ISO 9000, es el conjunto de actividades coordinadas que se realizan para dirigir y controlar a una organización.

Independiente del modelo de gestión que una organización emplee, y por consiguiente de los conceptos que aplique y de los términos que use para referenciarlos, lo que sí es cierto es que lo que se busca siempre es, en primer lugar, definir apropiadamente los objetivos y, en segundo lugar, lograrlos de manera eficiente y eficaz. Para ello se tienen en cuenta las características y las circunstancias internas y externas de la organización, sea esta pública, privada, mixta (combinación de pública y privada, como una cámara de comercio) u ONG (organización no gubernamental).

Actividad que se diseñe y aplique sin saber ni por qué ni para qué, es decir, sin estar pensada para contribuir de manera específica a lograr algún(os) objetivo(s) organizacional(es), no pasará de ser mero activismo sin valor. El mundo organizacional reconoce y da valor a las ideas y conceptos que tienen aplicación práctica con la respectiva generación de algún tipo de resultado, y castiga o margina el uso de métodos puramente académicos y teóricos que no tienen adecuada aplicabilidad.

Dicho proceso de gestión de la organización implica el desarrollo de varios subprocesos así:

 

• – Planeación.
• – Organización.
• – Ejecución.
• – Control.

Gráfico 2. Gestión de la organización

 

Fuente: Adaptación de Sainz de Vicuña, El plan estratégico en la práctica, ESIC.

Planeación

¿Qué es el proceso de la planeación en una organización? Consiste en establecer:

 

• – Los objetivos.
• – Los procesos o actividades necesarios para lograr los objetivos.
• – Los recursos: financieros, equipos, materiales, talento humano, medios o canales que se requieren para desarrollar dichos procesos en favor del logro de los objetivos.
• – Los proveedores de los recursos.
• – Las formas en que se mide el uso eficiente de los recursos y el logro eficaz de los objetivos.

 

Los demás subprocesos mencionados antes (organización, ejecución y control) se desarrollan luego de que la planeación se ha dado. A propósito del valor de realizar una buena planeación, recuerde: el único lugar en donde el éxito logrado sistemáticamente va primero que la planeación es el diccionario.

En consecuencia la organización, entendida en este contexto como subproceso del proceso de gestión, según el gráfico 2, no es otra cosa que disponer de los recursos y parámetros, de todo tipo (políticas, normas, estándares…), que se requieren para poder llevar a cabo el plan establecido.

Por su parte la ejecución consiste en implementar el plan con dichos recursos y, finalmente, el control, consiste en verificar que los recursos se utilizan apropiadamente y verificar también que los objetivos se logran.

2. El plan estratégico de la organización

Fruto de este proceso de planificación de la organización se obtiene el plan maestro que contiene las decisiones que sus líderes han adoptado, normalmente, para los próximos tres a cinco años. A este documento se le conoce como el plan estratégico de la organización.

¿Qué es lo que hace que un plan de una organización sea estratégico? El apellido de “estratégico” de un “plan” cualquiera está implícito en su definición. ¿Por qué? Porque si vemos a continuación la definición de estrategia, entendemos que es fundamentalmente lo mismo.

Estrategia: es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin, misión u objetivo.

Tenga en cuenta también, en relación con el apellido “estratégico” de un “plan”, que este no está dado por el tiempo para el que se plantea, ni por la complejidad y tiempo que tomen al elaborarlo, sino por el hecho de que se hace entendiendo desde dónde se parte, hacia dónde se quiere llegar y cómo se va a lograr llegar allí. Todo en coherencia y alineación con las necesidades, metas u objetivos marco de la organización. Como es natural, tampoco deja de ser “estratégico” un “plan” diseñado para una microempresa o una pyme (pequeña y mediana empresa) por el hecho de ser menos complejo y extenso debido a las características propias de tamaño, objeto social, mercado, cultura y recursos, entre otros, de este tipo de organizaciones.

Lo anterior significa que podemos tener planes estratégicos no solo de 3 a 5 años, para el caso de toda una organización, sino también de un mes, seis meses o un año, por mencionar solo algunos posibles periodos de tiempo, para el caso de proyectos, procesos o programas que existen dentro o fuera del mundo organizacional.

Se infiere también con base a lo anterior, que a partir del establecimiento de un plan estratégico global de la organización se derivan diferentes planes de largo, medio y corto plazo para los diferentes procesos o ámbitos organizacionales: planes de marketing, talento humano, producción, tecnología, comunicación, entre otros.

Gráfico 3. Proceso de planeación estratégica de las organizaciones

 

Nota: De cualquier forma, en lo referente a un PEC, ya sea de corto, mediano o largo plazo, la metodología ofrecida en la sección 2 de este libro es perfectamente aplicable en todos los casos.

Fuente: adaptación de Sainz de Vicuña, El plan estratégico en la práctica, ESIC.

3. Etapas básicas del proceso de elaboración de un plan estratégico de la organización

Definido el concepto de planeación estratégica de la organización, pasemos a ver las etapas básicas que se siguen en dicho proceso de planeación:

 

1) Análisis de la situación interna y externa.

2) Diagnóstico: análisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) conocido también como SWOT en inglés (strengths, weaknesses, opportunities y threats).

3) Definición de objetivos de la organización según resultados de los pasos anteriores.

4) Definición de los ejes de intervención y de las tácticas/actividades para cumplir los objetivos.

5) Establecimiento de cronogramas, presupuesto y mecanismos/indicadores de control.

Gráfico 4. Etapas básicas del proceso de elaboración de un plan estratégico

 

Note que aquí NO se incluyen las etapas: organización, ejecución y el control del gráfico 2. Estas corresponden a los subprocesos que se desarrollan, una vez finaliza la planeación, dentro del proceso de gestión de una organización, conocido como proceso de direccionamiento estratégico.
Fuente: Adaptación de Sainz de Vicuña, El plan estratégico en la práctica, ESIC.

Más adelante, en la sección 2 correspondiente a la metodología para elaborar un PEC, a partir del capítulo IV, se describen las etapas de este proceso con la correspondiente adaptación a la terminología, conceptos y características de la comunicación de las organizaciones.

Según el recorrido que hemos hecho hasta el momento, e indiferentemente de si hablamos de una organización o de un proyecto: identificar en dónde se está, a dónde se quiere llegar y a través de qué acciones, recursos y estándares se va a hacer, es en esencia lo que un proceso de planeación estratégica implica.

Con el proceso de planeación estratégica buscamos decidir hoy, hacia dónde dirigirnos y qué hacer en el futuro, este último, normalmente entendido como el período comprendido entre los siguientes tres a cinco años cuando estamos refiriéndonos, especialmente, al mundo organizacional.

Cuando una organización realiza por primera vez un proceso de planeación estratégica, debe en consecuencia definir también por primera vez su misión, visión y valores, lo cual se constituye en la decisión estratégica de más largo plazo. Además de esto, debe definir, como es lógico, los objetivos estratégicos, los planes y las metas de mediano y corto plazo. Véase gráfico 5.

Gráfico 5. Estructura de las definiciones de tipo estratégico.
Este conjunto de definiciones constituye la estrategia organizacional

 

Ahora bien, cuando ya se ha adquirido la disciplina de aplicar un proceso de planeación estratégica (después de la primera vez), se revisan cíclicamente la misión, la visión y los valores en caso de que requirieran una modificación o ajuste con base en la evolución del entorno y de la propia organización, y se definen/ajustan además los objetivos estratégicos, los planes y las metas de medio y corto plazo. Esto no es otra cosa que reconocer la naturaleza variable que tiene una estrategia o un plan estratégico en el tiempo.

Con base en todo lo anterior, ¿Cuándo se es entonces un estratega? Independientemente de si estamos hablando del ámbito organizacional, de comunicación, de marketing, de producción o de cualquier otro:

Cuadro 1. El verdadero estratega

 

4. Al planear: primero “dónde estoy”
y “hacia dónde voy”, y luego “cómo”

Si verdaderamente quiere ser estratégico, usted siempre, y resalto siempre, debe tener claro primero en dónde está (situación actual) y tener claro también para dónde va (objetivos), para luego sí, y solo sí, definir “cómo” lo va a lograr. En otras palabras, nunca establezca un conjunto de acciones, canales, medios o tácticas, sin tener claramente identificadas y analizadas las características y circunstancias actuales y apropiadamente establecidos los objetivos que quiere lograr.

¿Por qué lo digo? Al trabajar la metodología del caso durante varios años como catedrático universitario, principalmente de maestría y posgrado en gerencia o dirección de comunicación, en no menos del 85% de las ocasiones los participantes inician siempre, de manera equivocada y en contraposición a la recomendación anterior, por el planteamiento de las acciones que quieren realizar y no por el análisis de las condiciones actuales y de los objetivos que se han de lograr. Usaré una metáfora para ilustrar apropiadamente la pertinencia de definir primero el “dónde estoy” y “hacia dónde voy”, antes de definir “cómo”.

En el mapa de la imagen 1 se observa una porción del costado oriental de la ciudad de Bogotá D.C. en el que se resalta la carrera 7, una importante vía arterial de la ciudad, de doble sentido, que la recorre de sur a norte y viceversa. El trayecto que usted ve resaltado de dicha avenida, desde la calle 76 hasta la calle 19, tiene aproximadamente 6 kilómetros. Asuma que usted requiere desplazarse desde la carrera 7 con la calle 76 (dónde estoy) hasta la carrera 7 con calle 19 (hacia dónde voy) para una cita de trabajo. Frente a esta situación quiero formularle dos preguntas:

 

• • ¿De qué costado de la carrera 7 se ubicaría para dirigirse hacia la calle 19: del costado sur-norte o del costado norte-sur?
• • ¿Qué formas de transportarse podría utilizar para cubrir este trayecto (cómo)?

Imagen 1. Mapa de la zona oriental Bogotá-metáfora del enfoque estratégico

 

Abordemos la primera pregunta. ¿De qué costado de la carrera 7 se ubicaría para dirigirse hacia la calle 19: del costado sur-norte o del costado norte-sur?

Puede que le parezca una pregunta inapropiada o incluso irrespetuosa, sin embargo, piense en lo siguiente: en las ocasiones en que ha tenido la oportunidad de viajar a un lugar nuevo y hospedarse allí en un hotel, al salir por la mañana hacia una cita o una visita que ha programado es muy probable que se haya preguntado hacia dónde moverse para tomar un medio de transporte. Se ha preguntado, por ejemplo: ¿salgo a la derecha, a la izquierda, cruzo la calle o me quedo en este andén?

Tanto usted como yo, para manejar ese tipo de situaciones y para respondernos a la pregunta que le he formulado, cuya respuesta es del costado norte-sur, siempre seguimos un proceso mental en el que necesitamos ubicar dos puntos de referencia, es decir, dónde estamos y hacia dónde vamos. Luego de ese análisis, que para efectos de la metáfora se hace tal vez en décimas de segundo, podemos decidir dónde nos ubicamos, en qué dirección nos movemos y “cómo” lo haremos.

Pues bien, siguiendo la metáfora, lo mismo es recomendable para realizar un proceso de planeación estratégica donde ya no se trata de direcciones físicas o de desplazamientos en el espacio, sino de lograr objetivos a partir de un momento dado con un contexto determinado.

Abordemos ahora la segunda pregunta: ¿Qué formas de transportarse podría utilizar para cubrir este trayecto? (¿Cómo lo voy a hacer?)

Luego de que hemos definido de qué lado nos ubicamos para movernos hacia nuestro destino, que en el ejemplo es la carrera 7 con calle 19, moviéndonos desde donde estamos,
la carrera 7 con calle 76, ahí sí pasamos a analizar y decidir el “cómo”. Son entonces varias las alternativas a contemplar para el ejemplo.

Entre otras posibles están: automóvil particular, taxi automotor, bici-taxi, autobús, motocicleta, bicicleta, caminando, patinando o incluso helicóptero, dado que, en algunas ciudades como Bogotá D.C. New York o São Paulo, este servicio existe con tarifas que oscilan alrededor de los 150 dólares para trayectos que toman alrededor de 7 minutos. En este momento, para efectos de nuestra metáfora, contamos con nueve opciones todas válidas y posibles de “cómo” llegar a nuestro destino.

¿Cuál alternativa escoge usted? Seguramente la opción va a depender de su edad, sus preferencias, si tiene o no una discapacidad física, entre muchas otras variables (Análisis de situación-contexto). Claramente no es lo mismo caminar para alguien que tenga una discapacidad en una pierna que para quien no, o montar en motocicleta para alguien que es nervioso, por tocar algunos ejemplos. Independientemente de cuál haya sido su respuesta, sin más información que la ofrecida hasta el momento, pasaré a continuación a darle algunas situaciones de contexto (en dónde estoy o análisis de situación, y para dónde voy).

 

• – Bogotá D.C. es una ciudad con 8 millones de habitantes aproximadamente, con una situación neurálgica de movilidad.
• – Existen cerca de 15.000 km de longitud de malla vial para un millón y medio de vehículos particulares, 52.000 taxis, 400.000 motocicletas particulares y 20.000 buses y vehículos de transporte colectivo.
• – El promedio de velocidad, en automóvil particular no supera los 24 km/h.
• – Una persona promedio, caminando rápidamente, recorre 6 km/h.
• – Usted dispone de 30 minutos para llegar a su cita, programada para una entrevista laboral.
• – Hacia dónde va es una zona peatonal que no permite ingreso de automóviles.
• – En el momento que usted va a salir empieza a llover intensamente.
• – La carrera mínima en taxi para un trayecto como el del ejemplo cuesta aproximadamente 7.000 pesos (3,5 dólares).
• – Solo cuenta con 2.000 pesos (1 dólar aprox.) en efectivo en su bolsillo.
• – Son las 7.30 h de la mañana en el momento en que se va a desplazar. Hora y pico en el tráfico bogotano.

Estas variables (características del entorno o del análisis de situación y del objetivo que persigue) condicionan claramente la escogencia de alternativas y hacen que se eliminen 7 de las 9 opciones que hasta este momento eran perfectamente válidas, reduciendo la elección a solo 2 alternativas:

 

 

 

 

 

Note que el “cómo” solo pudo ser delimitado y determinado apropiadamente hasta que se analizó y entendió bien la situación actual (dónde estoy – análisis de situación) y el objetivo deseado, aunque al principio el número de opciones era 4 veces mayor, pasando de nueve alternativas a tan solo dos posibles.

Nota:

Esta metáfora es de particular importancia para que la contemple cuando aborde el capítulo IX de este libro: “Definición del plan táctico”.

Pensando en la gestión de comunicación, ¡no lo pierda de vista!: frente a un reto, problema o situación determinada, antes de plantear la realización de un evento, la creación de un nuevo medio de comunicación, la realización de una campaña, el uso de una red social o cualquier otra actividad, canal o táctica de comunicación, primero determine las condiciones de inicio y los objetivos que quiere lograr y luego sí, con base en los resultados de ese análisis, plantee cómo lo hará. Si lo hace así, será entonces un profesional con enfoque estratégico.