CAPÍTULO 1
Fundamentos del coaching

Introducción

En los últimos años, mucho se ha hablado del coaching, pero hay poca claridad sobre su definición y sobre su origen. Al parecer, el término “coaching” habría tenido su origen en el siglo XV, en la ciudad de Kocs, Hungría. En este poblado existía un carruaje particular denominado “kocsi” que luego se tradujo al alemán como “kutsche” y al español como “coche”. De esta manera, el término “coach” deriva etimológicamente de un medio de transporte, lo que se relaciona con la actividad de un coach, quien ayuda a transportar o mover a las personas desde el lugar donde se encuentran hoy hasta el lugar donde desean llegar. El conductor del carro facilita el desplazamiento, aunque no decide el camino a seguir.

En un proceso similar, ya en la antigua Grecia, Sócrates promovía el empleo del diálogo como forma de llegar al conocimiento, y así ayudar a sus discípulos a alcanzar la verdad. El método consistía en hacerles preguntas, lo que producía como resultado que ellos sacaran a la superficie los conocimientos que tenían dentro, “dando a luz” la verdad que hasta ese momento permanecía oculta.

El coaching ha recibido una influencia importante desde la psicología del deporte a través del trabajo de Timothy Gallwey. Este autor desarrolló una metodología de entrenamiento denominada “The Inner Game” (“El juego interior”), al darse cuenta de que el peor enemigo de un deportista era su propia mente. De esta forma, propuso un entrenamiento con distintos métodos para ayudar a los deportistas a superar los bloqueos y obtener un mejor rendimiento (Joan Payeras, 2004). Debido a que el entrenador es el responsable de un equipo, con el cual tiene la obligación de conseguir resultados, no sólo se debe preocupar de las técnicas de sus jugadores y del grupo, sino también de las conexiones, relaciones y aspectos personales de cada miembro, ya que tienen una gran incidencia en los resultados. En pocas palabras, se podría decir que el coaching es la forma como alguien ayuda a otro a ser capaz de conseguir sus propios resultados, en conexión con el equipo al que pertenece.

Desde un comienzo, el método mostró resultados sorprendentes y se empezaron a montar escuelas deportivas bajo la licencia de su obra, Inner Game. Dos de ellas se crearon en Europa, a cargo de sir John Whitmore, quien después de un tiempo logró adaptar exitosamente el procedimiento al medio empresarial inglés, dando origen a lo que hoy se conoce como “coaching empresarial”. Desde ahí, sólo fue un pequeño paso para que bajara hasta la esfera personal y estuviera a disposición de los individuos. Sin embargo, el modelo actual se le atribuye a Thomas J. Leonard, a quien se reconoce mundialmente como el padre del coaching moderno.

Este concepto se aplica a las empresas y sus directivos, quienes deben obtener resultados a través de las personas que gestionan. De aquí que el coaching y el liderazgo caminen juntos y estén unidos. Para algunos autores (Skiffington y Zeus, 2003), el coaching es “como una conversación, un diálogo, en el que un coach y un coachee interactúan en un intercambio dinámico para conseguir metas, mejorar el rendimiento y proyectar al pupilo hacia un mayor éxito”.

Actualmente, un coach ayuda a que una persona ascienda de nivel al ampliar una habilidad, mejorar su rendimiento o, incluso, cambiar su forma de pensar. Los coaches ayudan a que las personas crezcan, que vean mas allá de lo que son actualmente y que alcancen logros extraordinarios. Un coach da un punto de vista diferente para que, en base a éste, se pueda ver más allá de lo que podría percibirse por sí solo.

Podríamos considerar que los padres son los primeros grandes coaches. Por ejemplo, al dar los primeros pasos, ellos —en vez de retarnos— insistían hasta lograr que camináramos, corriéramos o participáramos en una carrera, actividades que no podríamos haber realizado desde el comienzo.

El coaching no es algo que “le ocurre” a una persona, sino que sucede “a través” de ella. Es decir, es necesario ser un receptor activo del juego.

Coaching EN LAS ORGANIZACIONES

Tradicionalmente, las competencias más débiles de los directivos son la gestión del rendimiento y la motivación de sus trabajadores. La buena preparación técnica contrasta con la falta de competencias interpersonales. En este sentido, el coaching, mediante una metodología estructurada, lleva a cabo aproximaciones que nos permiten trabajar para mejorar el rendimiento y desarrollar el potencial de las personas. En realidad, el coaching en el lugar de trabajo no es una idea nueva, ya que la gestión eficaz del personal siempre ha requerido algún tipo de coaching.

Numerosos estudios —tales como los llevados a cabo en Xerox o IBM— muestran que el coaching influye positivamente en la productividad, calidad, solidez organizacional, servicio a los clientes y retención de los mejores empleados. Se ha propuesto, además, que una organización que emplee el coaching es posible que tenga mayores niveles de seguridad y desarrolle una adecuada cultura de prevención de accidentes laborales entre sus empleados.

Al involucrar a toda la organización, el coaching se vuelve estratégico, ya que cuenta con la aceptación conjunta de un plan de acción detallado y un programa de seguimiento —a mediano y largo plazo— en el que el coach actúa como memoria y conciencia del individuo en la búsqueda de resultados tangibles y sostenibles. No es un acto aislado, sino un proceso completo y continuo.

Existe extensa evidencia que sugiere que las relaciones mejoran considerablemente cuando la gente recibe coaching, ya que fomenta tanto la motivacion de los trabajadores como la productividad de la organización. Inicialmente, en Estados Unidos eran los altos directivos quienes solicitaban los servicios de un coach. Luego, el fenómeno se fue socializando y, con los años, se ha difundido a muchos países. A nivel empresarial, el coaching ejecutivo puede estar presente no sólo en la vida de los altos directivos, sino también de cualquier empleado que quiera desarrollar sus aptitudes, actitudes y promover un cambio en su vida laboral.

El término de “coaching ejecutivo” se desprende de programas de liderazgo ejecutivo realizados en los años 80. Para muchos autores, esto implica una nueva forma de agrupar ciertas prácticas que anteriormente habían sido consideradas en la consultoría o consejería.

El motivo de la necesidad de una mayor presencia del coaching se debe a los cambios laborales y empresariales que están sucediendo desde hace años y que influyen, de manera directa, en las estrategias, la planificación y los objetivos de las empresas no sólo en la cúpula directiva, sino también en todos los empleados. Y es en este momento donde entra la figura del coach no para solucionar un problema sino para —mediante el potencial del empleado, el directivo o el líder— intentar que éste descubra la mejor manera de desarrollar su trabajo de acuerdo a sus intereses e inquietudes. El desarrollo de una cultura del coaching no se logra de la noche a la mañana, pero su existencia será un elemento clave para el empleo de este tipo de estrategias como un estilo de gestión.

El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o de manera individual con los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.

Hay distintas azones por las cuales el coaching es importante para las empresas; entre ellas:

• Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

• Moviliza los valores centrales y los compromisos de los individuos.

• Estimula a las personas hacia la producción de resultados.

• Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación al interior del sistema organizacional.

• Predispone a las personas a la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.

• Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que, de otra manera, son considerados inalcanzables.

El coaching organizacional se puede emplear en cualquier tipo de organismo, desde su aplicación a nivel individual y de equipo en grandes corporaciones, hasta coaching para dueños y gerentes de pequeñas y medianas empresas. Cada vez más, se contratan los servicios profesionales de coaches para ayudar a los dueños, gerentes de empresas y organizaciones a desarrollar, promover y hacer crecer su negocio y a las personas que lo componen.

Los trabajadores se encuentran tan consumidos por el día a día, que no tienen tiempo para ver el cuadro completo, desarrollar al resto y crear valor para los clientes, y —más importante aún— integrar su vida personal y laboral. Es importante desarrollar dichas habilidades, por lo que los coaches organizacionales trabajan en algunas de estas áreas, como las vinculadas a las habilidades interpersonales y de comunicación, manejo del tiempo, integración de la vida personal y el trabajo, desarrollo de personas y resolución de conflictos, planificación y estrategia, aumento de la productividad y de la participación de mercado, y el desarrollo del servicio a clientes.

Es importante hacer coaching (J. Payeras, 2004) a ejecutivos porque éstos se sienten, con frecuencia, obligados a dar una imagen de cierta autonomía, distancia e incluso de capacitación mayor que sus colegas. Asimismo, es muy frecuente que un gerente se sienta solo, inseguro y tenga dudas personales frente a la toma de decisiones, por lo que necesita de la retroalimentación de otra persona. Muchas veces es mejor que esta persona sea externa, para que no esté comprometida con los problemas de la organización.

El coaching es lo que permite al directivo aprender “transformándose” en el trabajo y llegar a ser un líder auténtico. Es un proceso de desarrollo dirigido a la adquisición y mejora de habilidades instrumentales y de gestión por parte del directivo o gerente, el cual tiene como objetivo convertirlo en un líder. Los resultados de un proceso de coaching inciden positivamente no sólo en la persona guiada, sino también en su equipo y en la organización en su conjunto.

En concordancia con estas razones, el coaching es importante para el ejecutivo debido a:

• La incapacidad —por parte de los gerentes— para manejar todas las decisiones y para definir prioridades. Este conflicto es cada vez más duro y difícil de sobrellevar dentro de la empresa; por lo tanto, las personas necesitan de una retroalimentación constante. Por ejemplo, el gerente se enfrenta a dudas como saber si la forma en la que ejecuta el liderazgo es o no la más correcta, cómo encontrar un nuevo sentido a su vida profesional, al trabajo en sí, etc.

• La soledad profesional. El gerente, con frecuencia, no tiene un lugar donde reflexionar junto con otros pares acerca de la organización, porque su estatus está por encima de otras personas.

• Eliminar bloqueos, distenderse, averiguar los puntos donde es difícil autodiagnosticarse, ampliar la visión en conjunto de la organización y no quedarse rígidamente bloqueado en aspectos parciales, perdiendo la capacidad de integrar.

• El miedo, ya sea por la incapacidad, las propias limitaciones, el sentimiento de incompetencia o por el enfrentamiento a situaciones difíciles.

• Falta de amigos y colegas en el equipo de dirección debido a los miedos y desconfianzas, lo que priva de retroalimentación a todo gerente (frecuentemente, el mensaje del directorio se centra en decir lo que quieren oír más que en algo constructivo).

• En general, todo aquello que tiene que ver con el manejo del estrés, optimización de la comunicación, manejo de la crisis, desarrollo de las capacidades personales, el coaching ayuda a verse como uno es y no como uno cree que es, y pone en marcha planes de liderazgo, etc.

Semejanzas entre el coach y el líder

El concepto de coach es inseparable del concepto de liderazgo. De hecho, el líder debe ser siempre un coach, y si en ocasiones es necesario un coach externo a la empresa, es más por los contenidos a trabajar que por la metodología en sí misma. De hecho, con frecuencia en los procesos de coaching se trabaja con el presidente o con el director general. En este caso, es difícil que se puedan apoyar en alguien interno, puesto que tanto uno como otro carecen de una persona por encima con quien puedan sincerarse y a quien confiar sus inseguridades o debilidades. En otros niveles directivos, lo lógico es que el coach sea el propio líder. Sólo en excepciones, debido a la complejidad de los problemas a trabajar, es necesario acudir a alguien externo.

El líder se preocupa de planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo, incluyendo el suyo. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente, y es mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso que orienta al equipo en el caminar hacia esa visión, convirtiéndola en realidad. Es decir, un líder es quien promueve la unidad del equipo y consolida la relación dentro de éste para potenciar la suma de los talentos individuales.

El liderazgo y la persona son las claves de una nueva era empresarial. Los directivos tienen que asumir como objetivo estratégico —tanto personal como corporativo— el autodesarrollo y el aprendizaje. Además, han de hacerlo en un entorno dinámico, en que el tiempo es cada vez más escaso y valorado.

En resumen, el líder de hoy es un coach, aunque el coach no siempre es un líder. Entre las principales características del liderazgo se encuentra la de ser un líder y coach. Por ello, en los “estilos de liderazgo” haremos especial mención a aquellos que más inciden en la función de coach. Y si bien el coach debe emplear —en algún momento— cada uno de los estilos posibles, hay algunos que le serán especialmente eficaces para cumplir este objetivo, mientras que otros no solamente no lo ayudarán, sino que podrían resultar contraproducentes.

En el mundo moderno, tanto los líderes como los seguidores pueden optar por participar plenamente en la relación o no hacerlo. Cada uno debe constituir una ruta para el éxito del otro. La influencia verdadera proviene del compromiso mutuo de ayudar a que los demás logren sus objetivos. Ésta es la esencia del coaching y del liderazgo.

Entonces, el coaching ejecutivo consiste en una relación individual de colaboración entre un ejecutivo y un coach, con el objeto de llevar a cabo un cambio conductual duradero que permita la transformación de la calidad del trabajo y de la vida personal del ejecutivo. Aunque este proceso se centra en la vida laboral del individuo, las sesiones de coaching, frecuentemente, llevan al desarrollo de las relaciones interpersonales y a la transformación personal.

La paradoja del liderazgo

Existe una tensión —en el desarrollo del liderazgo auténtico—, entre los intereses personales y organizacionales, y es en este contexto donde se ubica el coaching del liderazgo. Esto implica trabajar con los aspectos personales y prácticos del cambio.

El liderazgo efectivo se manifiesta en aquellos gerentes que están en contacto con sus valores y en los que la autoridad interior proviene de sus propias creencias y convicciones. En este sentido, el liderazgo tiene una parte que es individual, pero también hay otro aspecto que es fundamentalmente referido al ámbito colectivo, el cual se centra en los propósitos y estrategias acordadas en la organización y tiene que ver con influir en los otros para lograr las metas grupales. Así, en el liderazgo efectivo se contraponen dos fuerzas: por un lado, el gerente debe “ser fiel a sí mismo” para actuar en forma consciente y con convicción y, por otro, debe “ser fiel a la organización”, para actuar en una forma que satisfaga las necesidades de la entidad a través de otros.

Algunos ejemplos de las tensiones entre las necesidades personales y de la organización se pueden apreciar en las siguientes situaciones: cuando los individuos buscan un mejor equilibrio entre su vida personal y el trabajo, y la organización necesita tener personas altamente comprometidas; o cuando los individuos necesitan demostrar habilidad para comprender y motivar a otros, y la organización les pide atenerse a cumplir con las tareas y producir resultados.

El liderazgo más exitoso es el resultado de la capacidad del gerente para mantener esta tensión que existe entre las metas personales y aquellas de la organización, de modo que pueda encontrar conscientemente una solución creativa para esta paradoja. Este equilibrio se basa en hacer calzar una expresión individual con una necesidad organizacional, y es creativa en el sentido de que no deben sacrificarse ni las necesidades del individuo ni las de la organización.

El desafío del liderazgo auténtico requiere el estar consciente de uno mismo, de los demás y de la organización. De esta forma, los directivos pueden examinar sus motivos y hacer juicios de forma seria. Más aún, pueden reconocer las defensas y reacciones presentes en ellos que no son de utilidad. Por ejemplo, una tendencia a controlar o dominar basada en el temor al fracaso, un temor al conflicto, un grado de competitividad desmesurado que produce desconfianza, etc.

Las palabras inscritas en la tumba de un obispo anglicano en la Abadía de Westminster (“‘Coaching’: claves para un liderazgo eficaz”, Altagestión, N°8. Octubre 2003) resumen la esencia del liderazgo: “Cuando era joven y libre, y mi imaginación no tenía límites, soñaba con cambiar el mundo. Al hacerme mayor y más sabio, descubrí que no se podía y me resigné a cambiar mi país. También resultó imposible. En mis últimos años, intenté desesperado cambiar al menos a mi familia más cercana, pero fue igualmente inútil. Ahora, en mi lecho de muerte, caigo en la cuenta de que si simplemente hubiera cambiado yo mismo en primer lugar, mi ejemplo habría transformado a mi familia. Con su inspiración y su apoyo, habría podido mejorar mi país y, ¿quién sabe?, tal vez habría cambiado el mundo”.

Coaching PARA EL LIDERAZGO

“La sabiduría no nos viene dada, sino que debemos descubrirla nosotros mismos, después de un viaje que nadie puede ahorrarnos o hacer por nosotros”.

Marcel Proust

El propósito del coaching para el liderazgo es desarrollar un liderazgo auténtico, con un estilo que sea único en lo personal y en concordancia con la organización.

A menudo consideramos que existe un límite entre lo privado y lo público. Hay cosas que uno siente, piensa o hace en la vida personal y que no comparte en el trabajo y, a veces, ni siquiera con otros fuera del trabajo. Sin embargo, la división entre estos dos ámbitos se exagera y refuerza con las normas de la organización y, en ocasiones, los líderes en diferentes escalafones modelan estas normas, considerando que la vida personal no debe interferir con el trabajo.

El coaching para el liderazgo apunta a hacer posible este cambio en los directivos y a brindar a los gerentes de todos los niveles un espacio de reflexión. A través de dicho proceso, los gerentes empiezan a comprenderse a sí mismos en forma más plena para enfrentar los obstáculos y preocupaciones. De esta manera, podrán satisfacer sus motivos y aspiraciones y, finalmente, desatar y canalizar su creatividad hacia las metas de la organización. El coaching se basa en el desarrollo de la conciencia personal e interpersonal, en el desafío de romper ciertos paradigmas mentales autolimitantes y, asimismo, en aumentar las posibilidades de acción que previamente han parecido fuera del alcance.

Sin embargo, este tipo de transformación no es fácil de producir. Aun cuando los gerentes estén motivados al cambio y al crecimiento, los patrones problemáticos de ciertas formas de ser y relacionarse, pueden ser muy persistentes y poderosos. Las personas pueden intentar adoptar nuevos enfoques o técnicas, pero después de una o dos semanas pueden encontrarse volviendo a estilos habituales de conducta, con lo cual se les confirma que estos comportamientos son parte de su personalidad o que pueden seguir siendo exitosos a pesar de estos problemas. La resistencia al cambio es parte del ser humano, y si el coaching ha de tener éxito, debe conectarse tanto con la resistencia inconsciente que los directivos tienen al cambio como con sus intenciones conscientes y su determinación a evolucionar.

Un coach necesita un modelo coherente de cambio individual. En este proceso —que se asemeja a un viaje a través de profundas conversaciones—, dicho modelo hace las veces de mapa, el que da un sentido a lo que sucede en el presente y muestra lo que se desea en el futuro. Sin un modelo, se corre el riesgo de proceder al azar, ser incapaz de comprender por qué una intervención lleva a descubrimientos útiles y por qué otras van a pérdida. Un modelo de cambio para el liderazgo, con un énfasis tanto en lo personal como en lo práctico, tiene que ser accesible y profundo a la vez: accesible para ser fácilmente aplicado en la práctica del coaching, y profundo para permitir incorporar e integrar la complejidad psicológica del cambio.

Graham Lee (2007) propone un modelo de cambio muy útil, el cual proporciona un marco de referencia para trabajar con el complejo conjunto de información que surge en el coaching. En este modelo de cambio hay tres factores que son vistos como los principales objetivos del cambio individual: las acciones, las cogniciones y las emociones (ACE). Cuando una persona cambia o aprende, se da un cambio en uno, dos o, a menudo, en los tres factores.

Las acciones se refieren a lo que la persona dice y hace (sus gestos corporales, expresiones verbales, maneras, conductas, destrezas y actividades que realiza). Al trabajar con las acciones, el coach busca crear un registro detallado de conductas de la persona guiada en su ambiente de trabajo, como si se estuviera viendo un video de sus actividades. El cambio en esta área se asocia directamente con las metas prácticas del coaching.

Las cogniciones se refieren a cómo y qué piensan las personas, qué actitudes y creencias subyacen a estos pensamientos, qué reflexiones y percepciones concentran su atención, cómo procesan los eventos y qué sentido les dan. Al centrarse en las cogniciones, el coaching busca comprender cómo las creencias y patrones de pensamiento dirigen el comportamiento y, por supuesto, cómo se asocian a emociones específicas.

Las emociones corresponden a lo que la persona siente. Cuando una persona describe una emoción, lo hace habitualmente por medio de una palabra única, tal como “feliz”, “relajado”, “frustrado”, “desilusionado”, “preocupado”, etc. El estimular a la persona a darse cuenta, nombrar, aceptar y comprender sus emociones es una parte clave del coaching, ya que las emociones —particularmente las emociones inconscientes— son una barrera importante para el cambio.

Patrones de ACE

Los patrones de ACE se desarrollan a partir de la interacción entre la personalidad de un individuo y su experiencia, y están dirigidos a lograr las metas tanto de la persona como de la organización.

Estos dominios primarios no existen en forma independiente, se encuentran interrelacionados y tienden a constituir patrones que integran el comportamiento, el pensamiento y las emociones. Una persona que se comunica positivamente (acciones), probablemente esté pensando positivamente (cogniciones), y junto con esto, se esté sintiendo feliz (emociones). De igual manera, alguien que está hablando en forma irritada (acciones), probablemente esté pensando en forma crítica (cognición), y seguramente se siente molesta o enojada (emoción). El coach, al trabajar con estos patrones, tiene que elegir dónde concentrar el cambio, ya que el centro puede estar en lograr nuevas conductas, cogniciones, emociones o en todas éstas. En la práctica, el cambio en un solo patrón desencadena transformaciones en otras áreas. Pero cuando el cambio no ocurre rápidamente, el coach puede trasladar el foco de atención a otro de los componentes del patrón de ACE para comprender por qué hay resistencia al cambio.

El coaching, centrado en lograr nuevas destrezas, tiende a trabajar en aquellas acciones que son efectivas o inefectivas, reforzando las que han sido exitosas.

El contexto para el cambio

Siguiendo el modelo de Graham Lee (2007), hay algunos factores que deben ser considerados como parte del contexto para el cambio:

1- Foco de atención

Generalmente, el foco de atención es automático, pero no necesariamente debe ser así, ya que siempre tenemos la posibilidad de elegir dónde queremos concentrar nuestro interés. Esta elección puede tener un impacto importante en lo que sentimos, pensamos o hacemos en una situación particular. Si nos centramos en las dificultades o problemas, ciertos patrones de ACE se despertarán; por el contrario, al centrarnos en algo entretenido o divertido, se despertarán patrones totalmente diferentes. El poder mirar los patrones de comportamiento desde distintas perspectivas es parte de la facilitación para el cambio.

La elección que hagamos sobre dónde concentrar nuestra atención (aunque la mayor parte de las veces es automática) modela las conversaciones que se dan en el coaching.

Los directivos también ampliarán su foco, como parte de la experiencia de coaching, ya que en este proceso son invitados a cambiar su foco de atención, mirándose a sí mismos y a sus circunstancias de una forma nueva.

2- Intenciones

La primera pregunta que se hace en el coaching es acerca de las metas y aspiraciones que se tienen: “¿Qué está buscando?”, “¿qué espera alcanzar?”. Estas metas estarán —en parte— definidas por la organización, ya que ésta espera que el gerente se desarrolle en ciertos aspectos específicos. Sin embargo, estas metas organizacionales deben ser entendidas a la par de las aspiraciones personales del gerente.

Estimular los talentos personales, de forma que sean útiles para la organización, es la esencia del coaching en el liderazgo. El proceso de traer a la conciencia la comprensión y claridad sobre las aspiraciones personales y su relación con las metas organizacionales es lo que se llama “modelar las intenciones”. El tener una intención implica un propósito y poner la voluntad para alcanzarlo. Esto no significa que la persona sepa necesariamente lo que desea o sepa para qué está mejor preparada, ya que esta claridad, de hecho, es parte de la toma de conciencia. Por lo mismo, modelar las intenciones tiene que ver con ayudar a los gerentes a tener claro lo que ellos desean y explorar cómo esto se ajusta con lo que la organización quiere.

3- Resultados

Al promover el cambio se necesita tener una línea base para medir si el cambio positivo o negativo ha ocurrido y si nuestra intervención, junto con los esfuerzos desplegados por el gerente, han producido resultados. Para comprender si el cambio ha ocurrido, se requiere tener retroalimentación sobre la brecha entre intenciones y resultados. En el coaching, la primera fuente de información proviene directamente de parte de los directivos: de lo que dicen, de lo que hacen, de la forma en que describen su experiencia y de su estado de ánimo. Otra fuente de información viene de la percepción que tiene el coach del gerente y los sentimientos e ideas que le provocan. Algunas veces también se recibe información de otras fuentes, a través de comentarios de observadores, datos de la evaluación de desempeño o de la evaluación en 360°. Esta última es una herramienta que pretende dar a los empleados una perspectiva de su rendimiento desde distintos puntos de vista, siendo evaluados tanto por su jefatura como por sus pares y personas a cargo dentro de una misma área de trabajo, departamento u organización.

Los resultados son útiles si pueden ser comparados con las intenciones. Cuando al mirar los resultados y compararlos con las intenciones se ve un cambio positivo, el coach entonces reconoce los logros y los refuerza. El reconocimiento es esencial para aumentar la motivación y mantener la voluntad de lograr lo que se ha propuesto. Muchas veces, reforzar los logros es más productivo que criticar las dificultades. Aun cuando el cambio sea leve o marginal, es importante resaltarlo para estimular a seguir progresando, particularmente en el caso de los gerentes con inseguridad o baja estima.

Cuando los resultados no muestran un avance con respecto a las intenciones, esto da el pie para tener conversaciones más profundas con los directivos acerca de sus intenciones y aquellos aspectos de sus patrones de comportamiento que impiden que se lleven a cabo los cambios.

El centrarse en los resultados se contrapone con un estilo más abierto y tiene el peligro de restringir las conversaciones del coaching exclusivamente al ámbito de las acciones. Con el objeto de incluir las cogniciones y emociones, y más aún, poder construir una historia que incorpore aspectos inconscientes, las conversaciones del coaching tienen que estimular la reflexión y las asociaciones. En este sentido, deben permitir una discusión abierta, además de estimular la exploración de pensamientos y sentimientos que habitualmente no se conversan con otras personas y, ciertamente, no con sus colegas en el trabajo.

De esta manera, el coach debe resolver la tensión entre resultados y reflexión y, a su vez, tiene que saber cuándo estimular la reflexión y cuándo fijarse en intenciones y resultados.

4- Sistema

Cuando se trabaja con una persona, es necesario comprender cómo el cambio —según el contexto en el que ocurre— se construye, facilita o se inhibe según su entorno. Es difícil imaginar que se está con un individuo aislado; al llevar a cabo el coaching con un gerente, también se debe pensar en sus colegas, los equipos en que participa y sistemas más amplios en los que opera. Se debe comprender cómo las presiones de estos sistemas y las demandas específicas de ciertas relaciones pueden provocar determinados patrones de conducta. Un coach debe tomar en cuenta explícitamente estos factores sistémicos y debe discutir con los gerentes su impacto. De esta forma, estos últimos tienen que comprender qué y cómo pueden hacer las cosas de manera diferente dentro de su propia realidad y, de este modo, planificar aquellos cambios que puedan efectivamente traducirse en resultados concretos para ellos y sus organizaciones.

5- Tensión

Es importante no olvidarse del cuerpo cuando se trata de estimular el cambio de los patrones habituales de comportamiento. Hay suficiente evidencia que muestra que el cambio psicológico está estrechamente relacionado con el cambio físico, por esto, es necesario fijarse en las tensiones físicas que se producen al iniciar un cambio en los patrones de conducta. Por ejemplo, “¿cómo se sintió físicamente cuando estaba realizando esta conducta?”, o “¿qué tensión física tenía?”.

DESARROLLO DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO

Es necesario distinguir en este proceso dos ejes de desarrollo. Por un lado, el desarrollo se puede centrar en las personas o en las tareas y, por el otro, las metas pueden ser individuales u organizacionales.

Por el lado de las tareas, los gerentes necesitan desarrollar destrezas y capacidades para llevar a cabo su rol, y esto incluye atributos tales como las habilidades de comunicación, de trabajo en equipo y conocimiento del negocio. A nivel de la organización, sus tareas se refieren a temas más amplios, tales como fijar estrategias y manejar la complejidad.

Al centrarse en las personas, este modelo de desarrollo se parece a los componentes de la inteligencia emocional. Para los individuos, la necesidad primaria es poder tomar conciencia de sí mismos, lo que incluye conocer y regular sus emociones, orientándolas para lograr las metas deseadas. A nivel del equipo o de la organización, se requiere de un liderazgo motivacional, lo que implica comprender y desarrollar a otros, manejando efectivamente las relaciones interpersonales.

Cuando los gerentes se embarcan en un coaching, suelen transferir las normas desde su ambiente de trabajo a las conversaciones con el coach, esperando que éstas transcurran de una forma similar a las que mantienen con sus superiores. Por este motivo, desde el comienzo es muy importante establecer nuevas normas para el contexto del coaching, ya que en este espacio las conversaciones pueden ser, en gran medida, muy personales.

Para lograr esto, el coaching debe centrarse tanto en lo personal como en lo práctico. La autoconciencia debe estar conectada con las acciones pragmáticas y con aquellos enfoques que hacen del cambio una realidad: el coaching es un viaje personal íntimo y práctico a la vez.

Viaje personal

De acuerdo a Graham Lee (2007), hay tres áreas de conversación que deben ser establecidas en este viaje personal: aspiraciones, emociones e historia.

Aspiraciones: a veces uno pierde de vista sus propias aspiraciones personales. Por esto, al estimular a los directivos a pensar en lo que desean lograr en sus vidas en los próximos seis meses —más allá del trabajo—, se pretende sacarlos del día a día y volver a aquellos anhelos que los hacen sentir vivos y apasionados.

Emociones: las emociones están en la base del liderazgo auténtico, ya que aquellos líderes que no comprendan o regulen sus emociones, no serán capaces de motivar a otros o entender por qué éstos se resisten a sus ideas o instrucciones. En el coaching es necesario considerar las emociones como un área importante de discusión. La mayor parte de los directivos desconoce completamente sus emociones, no saben identificarlas ni nombrarlas, e incluso consideran que son una expresión de debilidad. En el coaching es necesario dejar en claro que identificar y entender las emociones es una habilidad que puede aprenderse, y que el manejarlas ayuda a lograr las metas.

Historia: todos nosotros somos el producto de nuestras experiencias. Mientras algunas partes de nuestra personalidad permanecen relativamente estables en el tiempo, otros aspectos son más susceptibles al cambio. En el coaching se trata de entender cómo se han construido —a partir de la experiencia— ciertos patrones de comportamiento. Se trata de promover aquellos patrones que ayudan a los gerentes a lograr sus metas y a desactivar o reemplazar aquellos que son dañinos en las relaciones interpersonales o se interponen en la consecución de ellas.

La mayor parte de las personas no está consciente de cómo la experiencia pasada ha influido en su forma de ser actual. Es por esto que revisar la historia personal permite identificar los patrones que son útiles de aquellos que no lo son y, al hacerlos conscientes, se puede elegir y estar preparado para aprender nuevas conductas.

Viaje práctico

Muchas veces, tomar conciencia de los elementos que hemos descrito en el viaje personal es suficiente para iniciar cambios importantes, pero éstos deben traducirse explícitamente en nuevos comportamientos. Para asegurarse que este cambio se logre y se mantenga en el tiempo, es necesario seguir algunas acciones.

• Práctica de nuevos comportamientos: el tipo de conversaciones que mantienen los directivos es una conducta que, a menudo, necesita ser cambiada en el coaching. A través del role-playing se pueden experimentar diferentes estilos y recibir retroalimentación inmediata. Generalmente el coach le pedirá al gerente que le describa una situación de la vida real y hará el papel del colega o cliente del gerente, de esta forma tendrá la oportunidad de practicar diferentes respuestas en la conversación.

• Entrega de información: la práctica de nuevas conductas puede ser apoyada por artículos, libros y otros materiales referidos a la gestión; por ejemplo, sobre negociación, delegación, inteligencia emocional, trabajo en equipo y asertividad, así como otros sobre resultados de tests o de evaluación en 360°.

• Planificación de acciones: si el cambio ha de resultar, debe transformarse en acción: un cambio de conducta, modificar la forma de pensar y la manera en que se manejan los sentimientos. Para algunas personas, esto sucede rápidamente después de conversarlo con el coach; para otros, es necesario un plan de acción. Éste sirve como un compromiso para el cambio y permite que sea sometido a revisión en las sesiones siguientes. En la medida que sea posible, este plan lo hace el gerente en respuesta a las preguntas del coach, especificando qué y cuándo será diferente, y cómo sabrá si ha tenido éxito.

• Revisando experimentos: una de las prácticas más comunes en el coaching es experimentar formas diferentes de actuar. Por ejemplo, pueden tratarse diversos estilos de comunicación en una reunión particular o planificar un proyecto de manera distinta. Revisar el resultado de dichos experimentos entrega al gerente la oportunidad de reflexionar sobre su disposición al cambio, celebrar el éxito y ver los impedimentos que existen para este cambio.

Entrando al mundo de lo personal

La perspectiva con un énfasis en la conciencia personal, que subyace al cambio sostenido en el tiempo, contrasta con el enfoque adoptado por muchos coaches. El rápido surgimiento del coaching ha hecho que muchas personas ofrezcan sus servicios como coaches basados en su experiencia anterior y en el cultivo de competencias específicas, pero en general se han evitado rígidamente los temas personales y psicológicos.

Limitar el campo del coaching sólo a los eventos directamente relevantes para el desempeño del negocio le pone una camisa de fuerza y, para muchos directivos, impide su capacidad de provocar un cambio significativo.

Sólo al entrar en el terreno de lo personal —comprometiendo a los directivos en la relación entre necesidades individuales y metas organizacionales, sus puntos ciegos y sus necesidades de desarrollo— el coaching puede amarrar las pasiones y convicciones que subyacen a un liderazgo de excelencia.

LA DIMENSIÓN PSICOLÓGICA DEL coaching

Una premisa central es que, para lograr un cambio significativo, sostenible en el tiempo y relevante para la organización, el coaching para el liderazgo debe comprometer tanto temas personales y psicológicos como prácticos. Esto lleva a los coaches a expandir su campo de acción a una comprensión más sofisticada de los aspectos psicológicos. Ellos necesitan desarrollar habilidades y experiencias que les permitan moverse más libremente entre los campos psicológicos y de acción. Asimismo, precisan comprender un rango mayor de modelos teóricos y marcos de referencia para relacionar lo psicológico con el desempeño en la empresa.

Un enfoque psicológico del coaching no necesariamente es impenetrable. A pesar de que los conceptos son complejos, lo elemental es poder acceder a ellos. Por lo mismo, es importante revisar modelos que permitan comprender el rango de información que debe ser considerado al trabajar con los aspectos personales, prácticos y organizacionales del cambio.

Fundamentos del coaching: contribuciones de la psicología

¿Qué es lo que ha aportado la psicología al coaching? ¿Cuáles son las mayores contribuciones? Algunos autores han propuesto cuatro fuerzas principales en la teoría psicológica desde sus orígenes, en 1879. Estas corrientes son el psicoanálisis, el conductismo, el humanismo y la psicología transpersonal. Tanto el psicoanálisis como el conductismo surgieron a partir de la biología y se centraron en la patología y en la forma de “curarla”. Por otro lado, los enfoques humanistas de Carl Rogers y Abraham Maslow fueron una respuesta al modelo centrado en la patología, e intentaron crear un espacio en la psicología para aquellos elementos del ser humano que crean salud y felicidad (Williams, 2007). Finalmente, el movimiento transpersonal surgió a fines de los 60 en un intento por incluir aún más aquellos elementos que permiten al ser humano funcionar mejor. Se centra en la mente, cuerpo y espíritu, e incluye estudios y experiencias de estados de conciencia, trascendencia y los aportes de las filosofías orientales.

A la fecha, se reconozca o no, el coaching se ha nutrido de un amplio conjunto de conocimientos provenientes de una serie de disciplinas, todas ellas relacionadas con la ayuda profesional.

Hoy en día, el coaching es visto como un nuevo fenómeno, pero como campo de estudio se alimenta y construye en base a teorías e investigaciones provenientes de la psicología y la filosofía. De este modo, el coaching puede ser considerado como una síntesis multidisciplinaria y multiteórica, y una puesta en práctica del cambio conductual.

Como un ejemplo de lo anterior está lo expuesto por Perrin y Newnes (2002) acerca de los variados desafíos que tanto quien da la ayuda, como el cliente, traen a la relación terapéutica. Por lo mismo, la relación de coaching conlleva una serie de arduos desafíos individuales. Para empezar a explorar estas complejidades, es necesario recurrir a la psicología social, donde se encuentra un conjunto importante de conocimientos relevantes para el coaching. Respecto a la definición de psicología social, podemos considerarla como “el estudio científico de cómo las personas piensan, se influyen y relacionan unas con otras” (Myers, 1996).

Teoría de la atribución

La teoría de la atribución (Heider, 1958) se basa en que las personas tienden a explicar el comportamiento de otros atribuyéndoles sus disposiciones internas, como por ejemplo, sus rasgos, motivaciones, valores y actitudes, o bien, las condiciones externas, tales como el ambiente, circunstancias situacionales e influencias sociales. Muchas veces consideramos que las intenciones de las personas y sus disposiciones corresponden a sus acciones y conductas. Por esto mismo, la tendencia que le sigue es a generalizar sus atribuciones y suposiciones a todas las personas y situaciones similares. Estos sesgos cognitivos terminan en estereotipos o en la expectativa de que los individuos de un determinado grupo o subgrupo tendrán un conjunto de características consistentes y predeterminadas, independiente de los datos específicos sobre cada persona. El peligro de estos estereotipos es claro cuando se lleva a cabo el coaching con una persona específica.

Ross (1977) acuñó el término “error esencial de atribución” para describir la tendencia que uno tiene, como observador de un hecho, a subestimar los factores situacionales que contribuyen a dicha situación y a sobreestimar los factores disposicionales de la conducta de un individuo. Este error es muy relevante cuando se hace coaching en una organización, dada la naturaleza a menudo problemática del trabajo en grupos o equipos. Dicho en forma simple, si surge una situación o resultado indeseado en un grupo o equipo en el que el observador no es miembro, tenderá a atribuir estos elementos indeseados a las disposiciones, competencias y capacidades de los individuos del grupo. Por el contrario, si surge un problema en un grupo en el que el observador es parte del mismo, tenderá a atribuir estos elementos o resultados negativos a factores situacionales, los que son vistos como ajenos al control directo de los miembros del grupo. Estos comportamientos, a menudo, se manifiestan culpando a los impactos externos, tales como el mercado, el contexto económico o factores financieros.

En la relación de coaching emergen muchas oportunidades de desarrollo en las que el cliente se ve tentado de culpar a alguien o a algo fuera de su propio comportamiento o desempeño. Esto sucede especialmente cuando la persona toma una actitud defensiva, en cuyo caso el coach corre el riesgo de dejarse llevar por el error esencial de atribución, y su efectividad como agente de cambio se verá comprometida.

Conductismo-confirmación

Un sesgo cognitivo único que los humanos tienen y que los lleva a tener creencias o profecías autocumplidas es el fenómeno de la confirmación de las conductas (Snyder, 1984). Con el tiempo, las personas empiezan a comportarse de acuerdo a las expectativas de los demás, es decir, las generalizaciones que hace un observador de los patrones conductuales de otra persona tienden a influir en las interacciones futuras con esa persona y, por esto mismo, las siguientes interacciones repetirán los patrones conductuales observados. Este sesgo es lo que se ha llamado “efecto de halo”, el cual va acompañado por un juicio de valor que considera “bueno” o “malo” un rasgo o conjunto de rasgos particulares, en el que se generaliza a toda la persona. Una vez que se tiene este juicio acerca de un individuo como “bueno” o “malo” o, en el caso de las organizaciones, de un desempeño “alto” o “bajo”, éstos persisten aun con evidencia en contra. Este efecto se conoce como “perseverancia en una creencia”.

Claramente, el no tomar conciencia de estos sesgos cognitivos pone en dificultades al coach al considerar las conductas de uno de sus clientes. El coach debe tener la habilidad para manejar efectivamente estos sesgos y mantener los límites emocionales, cognitivos y conductuales en la relación de coaching para, de esta manera, lograr ser efectivamente un agente de cambio. Por lo mismo, el coach debe desarrollar la capacidad para identificar lo que significan estos puntos de fricción y establecer mecanismos para ajustar sus percepciones y respuestas en las conversaciones que mantiene con la persona guiada.

Influencias psicodinámicas

Los aspectos subconscientes —parte esencial del campo de la psicología psicodinámica— agregan mayor complejidad al coaching y tienen un impacto significativo en esta relación, lo cual se manifiesta en una serie de formas (Kilburg, 2004).

La transferencia puede ser descrita como la tendencia del cliente a responder al coach con un patrón parecido al que responde a otras personas, con características y atributos similares, y con quienes mantiene las mismas dinámicas de relación. Más aún, las proyecciones del cliente de percepciones inconscientes, creencias y atribuciones que tiene sobre el coach, le agregan una mayor complejidad a la dinámica de la relación presente en el coaching. Por ejemplo, al considerar que su coach siempre está bien, que es poderoso, optimista y que dirige su propia vida, mientras él mismo tiene dificultades para alcanzar sus sueños o conseguir hacer las cosas que desea: ésta transferencia puede ser de carácter positivo o no.

Cuando esta complejidad no se lleva a la superficie ni se examina, puede nublar potencialmente la relación y las metas que se proponen alcanzar. De la misma manera, la reciprocidad de esta transferencia (la contratransferencia) de parte del coach hacia el cliente crea mayores desafíos en este proceso. En el caso de la contratransferencia, es el coach quien proyecta sentimientos y creencias sobre su cliente.

En el proceso de coaching es conveniente saber cuáles son las diferencias de personalidad subyacentes para evitar caer en la trampa de la contratransferencia (aquello que ponemos en el cliente y que, en realidad, no tiene), y ser también conscientes de la transferencia (lo que el cliente pone en nosotros y que no nos pertenece).

Sin embargo, mirando la parte positiva de este fenómeno, puede ser visto como una consecuencia natural de toda relación humana, la que al ser usada en forma hábil e intencional, puede ser una herramienta valiosa de insight o introspección (McAuley, 2003).

Talón de Aquiles del coach

Quizás uno de los sesgos cognitivos más peligrosos que enfrenta el coach es su tendencia a sobreestimar la exactitud de sus creencias y juicios, y de mantener rígidamente sus estimaciones por sobre la precisión. Éste es el efecto de overconfidence bias (Gilovich, Griffin y Kahneman, 2002), el cual, si no se revisa, compromete al coach y no lo deja tener una adecuada conceptualización y claridad del caso. Esto implica la colección, ordenamiento e interpretación de un conjunto complejo de datos relativos al cliente, lo que permite al coach diseñar un proceso de desarrollo adecuado a las necesidades y metas de la persona guiada. Sin este paso, la habilidad del coach para tener un modelo de intervención adecuado se ve limitada.

Una vez que las personas se convencen de estos juicios y creencias, enseguida se sienten muy confiadas y empiezan —en forma inconsciente— a filtrar los datos que entran en el campo de su percepción, de modo que sólo ingresa información que confirma la impresión que ya se tiene sobre personas o situaciones. Este sesgo de confirmación (Gilovich, Griffin y Kahneman, 2002) progresivamente produce perseverancia en estas creencias y limita severamente la habilidad del coach para ser objetivo en su acción. Por este motivo es tan importante que el coach tome conciencia y comprenda las predisposiciones que tenemos las personas para, de esta manera, poder manejar las influencias adversas de sus propios temores, limitaciones, esperanzas y deseos sobre el proceso de cambio de su cliente y así actuar más objetivamente en esta relación. Esto es principalmente importante en las primeras etapas del proceso de coaching.

El lente humano

En general, un coach puede maximizar el impacto de sus destrezas y talentos en forma calculada, responsable y ética, al aumentar su toma de conciencia y manejar sus prejuicios cognitivos, patrones de conducta y elementos psicodinámicos.

Como resultado, el proceso de coaching se ve enriquecido al traer a la superficie, manejar y minimizar el impacto negativo de los sesgos y, a la vez, maximizar las oportunidades que traen a la relación las experiencias únicas y los talentos del coach.

Al desarrollar y profundizar en la toma de conciencia, en nuestro sistema de pensamiento, formas de actuar, percibir y sentir emocionalmente, uno puede estar en mejor condición para minimizar el efecto de los “puntos ciegos”: aquellos elementos que permanecen desconocidos para el coach y que pueden ser o no desconocidos para el cliente. Si estos elementos emergen sin control en la relación de coaching y son observados por el cliente, pueden provocar un cuestionamiento de las capacidades profesionales del coach. Esta situación, claramente indeseable, es aun peor cuando las inadecuaciones del coach permanecen desconocidas también para el cliente. En este último caso, cualquier impacto negativo de estos puntos ciegos, al no ser detectados y, por lo mismo, no ser cuestionados ni controlados, ponen en peligro el crecimiento del cliente.

Entonces, es importante para el coach, entrar en un ciclo continuo y estructurado de autorreflexión, iluminación y autocontrol para desarrollar un nivel de autocomprensión mayor y, eventualmente, un nivel más refinado de capacidad personal para mantener límites apropiados en la relación con el cliente. Al pedir activamente retroalimentación de sus pares, supervisores y clientes anteriores, los coaches desarrollan la capacidad para calibrar la forma en que se comprometen con sus clientes; además, aprenden de sus atributos cognitivos y conductuales específicos y las tendencias que muestran en respuesta a una diversidad de clientes y situaciones.

Travis Kemp (2008) llama a este proceso de reflexión “el lente del factor humano”. Los coaches pueden usar este lente para reflexionar sistemáticamente acerca de cuatro preguntas claves: ¿qué pienso?; ¿qué siento?; ¿qué hago? y, finalmente, ¿qué percibo?.

La primera pregunta, “¿qué pienso?”, aborda el factor cognitivo y sirve para traer a la superficie y cuestionarse la precisión de nuestros patrones cognitivos habituales y nuestros sesgos. Luego, al preguntarse por los sentimientos, empezamos a desarrollar un mayor aprendizaje y a tomar conciencia del impacto que las emociones tienen en los otros tres factores humanos. Si podemos entender cómo respondemos y nos comportamos frente a la frustración, la rabia, la indiferencia y tantas otras emociones que aparecen en el coaching, estaremos en mejores condiciones para manejar estas situaciones en el momento que surjan.

En tercer lugar, como las conductas son la herramienta más clara y manifiesta en la relación de coaching, es esencial comprender nuestros patrones conductuales y afinar el repertorio en respuesta a situaciones desafiantes, las que continuamente aparecen en esta relación. Por ejemplo, si la tendencia de un coach es a evitar los conflictos interpersonales, es urgente que este tema sea abordado adecuadamente por fuera de la relación de coaching para, de este modo, asegurarse de que el resultado en el cliente no se vea afectado por problemas del coach.

Finalmente, se deben examinar nuestras percepciones acerca de otras personas, situaciones y ambiente que nos rodea. Por ejemplo, si un coach percibe que su cliente se ve retraído y no conversa, e interpreta esta conducta como indiferencia o arrogancia y no como contemplación e introspección, su respuesta puede ser de confronta ción más que de apoyo y empatía. Cualquiera de estas dos potenciales respuestas de parte del coach tendrá un impacto muy diferente. Si un coach ha desarrollado una tendencia hacia ciertos sesgos para ver, interpretar y responder a ciertas situaciones, personas o eventos, su tendencia natural será a reforzar estas perspectivas. Como se ha dicho anteriormente, estas creencias y puntos de vista tienden a persistir a pesar de tener evidencia en contra; por lo mismo, es necesario que el coach —en forma activa y frecuente— identifique y desafíe cualquier generalización, estereotipo o esquema que se manifieste.

Muchos proyectos de coaching fracasan porque el entrenador no tiene en consideración las diferencias de personalidad. Sin embargo, es precisamente en esa brecha que se da entre ambos donde se aprende, se crece y se culmina el proyecto de coaching. Es viendo “la otra cara de la luna” (que representa, muchas veces, al otro), donde más se aprende. El esfuerzo le corresponde al coach: conocer su personalidad y la de su cliente, y compartirlas durante el proceso. Al fin y al cabo, coaching es un proceso, una conversación.

Una de las posibilidades del coaching es la que tiene que ver con expandir las habilidades no empleadas (lo que se denomina como “stretching’), lo cual significa que el cliente explore las posibilidades que encierra la dimensión que menos peso tiene en su perfil de personalidad. En otras palabras, esto implica profundizar en los límites de sus habilidades, estirar la potencialidad, pero teniendo siempre en cuenta que existe una forma de ser que nos marca.

En el próximo capítulo analizaremos la importancia que tienen estas diferencias individuales en el proceso de coaching.