Ben Graham me enseñó hace cuarenta y cinco años que en el campo de la inversión no es necesario hacer cosas complicadas para lograr resultados extraordinarios. Más adelante, me sorprendí al descubrir que esta afirmación también es válida para la dirección y gestión de empresas.
Warren Buffett
El control inteligente se presenta como falta de control o libertad. Y por ese motivo es un control auténticamente inteligente. El control poco inteligente se presenta como dominación desde fuera. Y por este motivo es realmente un control nada inteligente.
Lao Tzu
La declaración más profunda que Warren Buffett ha realizado con relación a la ventaja que Berkshire Hathaway tiene sobre otras compañías no tiene que ver con el modo como él valora las acciones. Ni tampoco contiene un solo consejo acerca de cómo invertir.
Es la siguiente: «Nosotros tenemos unas cuantas ventajas, tal vez la más importante de ellas sea que no disponemos de un plan estratégico».
Buffett dice que los resultados registrados por Berkshire Hathaway:
[…] no tienen su origen en un plan maestro que hayamos elaborado en 1965. Sabíamos entonces de modo general lo que esperábamos lograr, pero no teníamos idea de qué oportunidades concretas lo podrían hacer posible. Hoy seguimos estando igualmente poco estructurados. Con el paso del tiempo, esperamos mejorar nuestras cifras... pero no disponemos de una hoja de ruta que nos indique cómo sucederá esto.
Stephen Schneider, de CPS, una empresa especializada en esta área, señala que los planes estratégicos y el liderazgo están íntimamente unidos. Define una estrategia como un «proceso de posicionamiento de una organización para obtener una ventaja futura», lo cual exige un profundo conocimiento de los factores internos y externos que tienen influencia en una empresa. «El liderazgo», prosigue, «es el arma que proporciona impacto estratégico», que exige «la expresión de un argumento tan convincente que los demás vean sus méritos y estén preparados para actuar en base al mismo».
Por tanto, manifestar que no se posee un plan estratégico es algo extraordinario para el presidente de cualquier compañía que cotice en bolsa. De acuerdo con la definición que hace Schneider del término, equivale a la abdicación del liderazgo. El presidente que no tiene un plan se queda sin base sobre la que liderar.
Asimismo, no tiene una hoja de ruta del futuro, y esto es suficiente para infundir temor en el corazón de cualquiera cuya tarea consista en navegar por un mar incierto y conseguir que los demás le sigan.
Todos los seres humanos, y no sólo los directivos y sus empleados, reclaman la visibilidad que el plan estratégico proporciona. A la inversa, detestan la incertidumbre y se esfuerzan por erradicarla. Ésta es la razón de que cuando la cultura humana progresó hacia la colonización de otros hábitats distintos de los llanos de la sabana en los que evolucionó nuestro sistema de conexiones mentales, el instinto nos decía que elaboráramos unos mapas de estas área, que descubriéramos la disposición del terreno y que nos familiarizáramos con los alrededores con el objetivo de «eliminar el terror de un paisaje carente de una marco de referencia», tal como lo expresa Stephen Pinker.
Los planes estratégicos cumplen este rol para las direcciones de las corporaciones y sus empleados a través de la colocación de postes indicadores hacia un futuro incierto. Establecen la dirección que debe tomar la empresa. A nivel interno, informan a los empleados de cuál es su papel, les hacen saber hacia dónde van y cómo llegarán hasta allí. A nivel externo, persiguen influir en los procedimientos, dando forma a los mercados en los que operan las compañías, moldeándolas según los deseos de sus direcciones a través de la manipulación clarividente de oferta y demanda.
Por tanto, Schneider tiene razón: los planes estratégicos son, de hecho, los instrumentos del liderazgo. Son un mecanismo para sojuzgar el temor que conlleva la incertidumbre que hemos sido programados para aborrecer. Y lo logran imponiendo su control sobre ella. Warren Buffett, sin embargo, proclama que no tiene tal instrumento. Frente a la incertidumbre, no busca el control —interna o externamente.
Por supuesto, él tiene un objetivo muy claro: hacer crecer el valor de Berkshire Hathaway a una tasa de crecimiento anual del quince por ciento a largo plazo. Sin embargo, no tiene un concepto preconcebido de cómo va a conseguir esta meta, ni tampoco ofrece a sus empleados una ruta concreta a seguir:
En Berkshire no tenemos una perspectiva del futuro que imponga en qué negocios o empresas entraremos… En cambio, preferimos focalizarnos en las características económicas de los negocios que deseamos poseer y en las características personales de los directivos con los que queremos asociarnos, y a continuación confiamos en la suerte de poder encontrarlos juntos.
Para la forma de pensar de Buffett, el modo como procuramos ejercer el control sobre el entorno corporativo, planificando, presupuestando, previendo, dirigiendo —procedimientos, personas y resultados, por decreto—, simplemente reemplaza el temor de la incertidumbre por otros temores. Contenida en una sola ubicación, esta emoción se desparrama por doquier y se manifiesta a sí misma en el temor a no cumplir antiguas normas de comportamiento que son los impedimentos imprevistos de toda estrategia.
Para Warren Buffett los planes estratégicos son la génesis del imperativo institucional por donde los directivos pierden su perspectiva como profesionales responsables de asignar capital.
Por tanto, Buffett ha extirpado el plan estratégico de su organización con el objetivo de conservar esta perspectiva. Gracias a ello, ha podido evitar su dinámica antes de que tenga la oportunidad de imponerse, lo que le ha permitido mantener el foco de atención en su visión de actuar como propietario.
Así pues, tanto por lo que se refiere a la dirección de la empresa como a la dirección de sus directivos, Buffett se desprende de los controles a los que se aferran la mayoría de las personas en su posición. A nivel estratégico, Berkshire Hathaway es realmente inerte y Buffett no hace nada por lo que respecta a la dirección y gestión de sus filiales —al parecer—. Pero la lógica de este planteamiento es que ni él ni los directivos que trabajan para él jamás pierden de vista el hecho de que su trabajo es actuar como propietarios.
Después de veinticinco años de comprar y supervisar muchos negocios de distinto tipo, Charlie y yo no hemos aprendido aún a resolver problemas empresariales difíciles. Lo que sí hemos aprendido es el modo de evitarlos.
Warren Buffett
Fui completando mi método de dirección sobre la marcha, pero aprendí más de Warren y de su ejemplo que de cualquier otro.
Chuck Huggins, See’s Candies
Así pues, para minimizar la influencia del imperativo institucional en Berkshire Hathaway, Buffett aborta su dinámica. Como hemos visto, el principal mecanismo que utiliza para ello es la eliminación del plan estratégico de su organización. Afirma:
Para ganar un quince por ciento al año harán falta unas cuantas grandes ideas —con las pequeñas no lo conseguiremos—. Charlie Munger, mi socio en la dirección general, y yo no tenemos tales ideas ahora mismo, pero nuestra experiencia es que aparecen inesperadamente de vez en cuando. ¿Qué les parece para un plan estratégico?
Para aquellos que se agarran a los planes estratégicos por la confianza que transmiten, y para aquellos cuya conducta está guiada por los planes estratégicos, esta forma de pensar es claramente inquietante. Buffett renuncia al control cuando afronta la incertidumbre. Es terriblemente inconcreto en su gestión de Berkshire. En efecto, favorece el letargo frente a la actividad. No comunica claramente a la gente lo que debería hacer. No les dice cómo conseguir el objetivo. Frente al entorno, es más reactivo que proactivo. No parece que dirija ni gestione nada. No hay una dinámica.
La dinámica del imperativo institucional exige que haya un fundamento a partir del cual se pueda proceder para ampliar su influencia, como una mancha de aceite, por toda la organización. Este fundamento es el plan estratégico.
Los planes estratégicos de las compañías establecen los compromisos con los cuales creen que deben permanecer consecuentes. Esto les inclina a polarizarse alrededor de dichos planes, excluyendo otras posibles utilizaciones de su capital. Generalmente, dan bandazos hacia el crecimiento, ya que es en éste donde se encuentra el interés propio. Ésta es la razón de que Buffett rehúse comprometerse con ninguno de los negocios en que ha decidido involucrarse.
Como ya antes ha sido atrapado por los dictados de los compromisos, está determinado a que esto no vuelva a sucederle. De ahí la siguiente declaración:
No estamos en el sector del acero per se. No estamos en el sector del calzado per se. No estamos en cualquier sector de actividad per se. Somos importantes en el sector asegurador, pero no estamos comprometidos con él. No tenemos una mentalidad que nos fuerce a emprender un determinado camino. Por tanto, podemos disponer del capital y llevarlo hacia aquellos negocios que tengan sentido.
Después de cometer algunos costosos errores porque no hice caso del poder del imperativo institucional, he tratado de organizar y gestionar Berkshire Hathaway de forma que se minimice su influencia.
Warren Buffett
«Disponer del capital y asignarlo a negocios que tengan sentido» es la esencia de la razón de ser de Buffett.
Su determinación de no comprometerse con ninguna manifestación funcional concreta de asignación de capital garantiza que nunca pierde de vista el hecho de que el verdadero negocio en que está es la asignación de capital, tanto si está suscribiendo pólizas de seguro, fabricando caramelos o entrenando pilotos de líneas aéreas.
Esto explica por qué él y Charlie:
[…] no sienten necesidad de avanzar en una dirección preestablecida, sino que pueden decidir simplemente lo que tiene sentido para nuestros propietarios. Al actuar así, siempre comparamos cualquier maniobra que estemos considerando con docenas de otras oportunidades que se nos ofrecen. La costumbre de efectuar esta comparación es una disciplina que raramente utilizan los directivos focalizados simplemente en la expansión del negocio.
Y explica por qué los compromisos que actualmente se adquieren en Berkshire Hathaway no tienen dominada a la compañía. «Podemos extender el negocio hacia cualquier área que nos guste, nuestro campo de acción no está restringido por la historia.»
Si un gerente puede adoptar esta perspectiva y mantenerla (tal vez el reto más difícil, teniendo en cuenta el modo de funcionamiento de los compromisos), entonces la eficiencia con la que asigne el capital mejorará sustancialmente. Lamentablemente, ésta no es una perspectiva que posea la mayoría (¿alguno?) de los demás directores generales. Buffett afirma:
Después de diez años en el puesto, un director general cuya empresa retenga anualmente unas ganancias equivalentes al diez por ciento del capital neto, habrá sido responsable de la utilización de más del sesenta por ciento de todo el capital operativo de la empresa.
Sin embargo, prosigue:
Los responsables de muchas compañías no están cualificados para la asignación de capital. Su incompetencia no debe sorprender. La mayoría de los directivos llegan a la cima porque han sobresalido en un área determinada, como marketing, producción, ingeniería, administración —o a veces en política institucional—. En cuanto han llegado a director general se enfrentan a nuevas responsabilidades. Entonces han de tomar decisiones relativas a asignación de capital, una tarea crítica que tal vez nunca hayan abordado y que no se domina con facilidad. Para recalcar este aspecto, es como si para un músico de gran talento el paso definitivo no fuera tocar en el Carnegie Hall, sino ser nombrado presidente de la Reserva Federal... y al final existe demasiada asignación de capital poco inteligente (ésa es la razón de que se oiga hablar tanto de «reestructuración»).
Lo que hacen estas personas no es asignación de capital. Aunque el capital moldea forzosamente el ADN de las personas, los productos, el marketing, la investigación y desarrollo, y las instalaciones y maquinaria que gestionan, para ellos es esencialmente invisible. Lo real es lo que tocan —los procesos también—. Su función gerencial se define con relación a esto para las personas más importantes que buscan la coherencia de su conducta con las definiciones previas de sí mismas.
Teniendo en cuenta que los salarios (y hasta sus egos) están correlacionados con el tamaño y negativamente con el riesgo de quiebra, y la probabilidad de ejercer sus opciones sobre acciones, si es que las tienen, notablemente aumentada si son capaces de quedarse en la empresa el tiempo suficiente, el interés personal de estas personas se manifiesta en su determinación por crecer. De acuerdo con la perspectiva que tienen de su rol, es propio de la naturaleza humana que se comporten así.
Al final de cada año cerca del noventa y siete por ciento de las acciones de Berkshire están en manos de los mismos inversores que las tenían al principio del año. Esto les convierte en ahorradores.
Warren Buffett
Después de pasar de inversor a licenciarse como gerente, Warren Buffett emprendió una ruta diferente hacia la cima. Esto quería decir que su perspectiva de la función directiva era, y sigue siendo, enteramente original.
La tarea a la que se enfrentaba Buffett como inversor era descubrir valor dentro del universo de oportunidades disponibles, y adquirir la que ofreciera el máximo rendimiento (ajustado al riesgo, desde el punto de vista técnico):
La inversión más barata según el cálculo del flujo de caja actualizado es la que debería adquirir el inversor, sin tomar en consideración si el negocio crece o decrece, si su cifra de beneficios muestra volatilidad o estabilidad, o si el precio es alto o bajo en relación a sus beneficios actuales o a su valor contable.
Como inversor, Buffett se acostumbró a tratar con el capital como una abstracción —como la corriente de liquidez a valor actual generada por aquellos activos en que se encarnaba—. Esta abstracción está también a disposición de los directivos, ya que están acostumbrados a evaluar proyectos sobre esta base. Sin embargo, la separación física de Buffett de la gestión operativa del negocio le otorgó una perspectiva que no llega de forma natural a los directivos que se han licenciado según el estilo Jack Welch. Cuando Buffett exportó esta perspectiva a la misma función de Welch et al., no se convirtió en gerente, ejecutivo del sector del acero o asegurador, sino en alguien responsable de asignar capital.
Buffett se contempla a sí mismo como un fragmento del mercado de capital, cuya tarea consiste en asignar recursos allí donde puedan ser utilizados dentro de una economía del modo más eficiente. En efecto, en un sentido fractal, es el mercado de capital de un solo hombre, que asigna capital al nivel de mejor utilización dentro de su área de competencia.
Como tal, Buffett reconoce dos características del capital que gestiona:
1. Es fungible. Sin duda se encarnará en alguna forma de actividad, pero Buffett ve el ADN de la forma y no su encarnación. Por tanto, su interés no es por la propia forma sino por la reproducción exacta de cada unidad de capital que la compone, lo cual podría lograrse mejor en algún otro organismo huésped.
2. La gestión de esta reproducción exacta la hace sólo en nombre de los accionistas de la compañía (entre los cuales se cuenta él mismo, desde luego). Como tal, su interés personal no se encuentra en suscribir pólizas de seguros, o en fabricar determinados aparatos, sino en velar por los ahorros de los demás, y en la medida en que le confían su patrimonio, él lo administra para ellos a través de su asignación de capital en Berkshire.
Al invertir en Berkshire Hathaway a largo plazo, sus accionistas «están ahorrando de modo automático aunque gasten cada centavo que ganen personalmente», afirma Buffett.
Berkshire «ahorra» para ellos al retener todas las ganancias, utilizando estos ahorros para adquirir empresas y valores. Evidentemente, cuanto más baratas sean esas compras, más rentable será nuestro programa de ahorros indirectos de los propietarios.
Esto es actuar como propietario en la gestión de una empresa.
La mayoría de los gerentes no tienen sentido de esta perspectiva. Si tienen alguna relación con el mercado como responsables de asignar capital, es en el sentido de que creen que deben gestionar, manipular y, de hecho, utilizarla en su propio beneficio. Con mucha frecuencia, los directores generales consideran que el mercado es una molestia que lo único que hace es complicarles su verdadero trabajo, consistente en obedecer al imperativo institucional y hacer crecer el negocio. En ocasiones no consideran en absoluto la relación de asignación de capital.
La descripción que hace Jack Welch de lo que tiene que ser un director general, por ejemplo, puede ser más colorista que la de Buffett pero carece de su claridad, focalización y sentido de propósito amplio:
¡Ser director general es una locura! Todo un batiburrillo de ideas vienen a la mente: excesivo, divertido, desenfrenado, exorbitante, loco, pasión, movimiento perpetuo, toma y daca, reuniones hasta bien entrada la noche, amistades increíbles, vino excelente, celebraciones, grandes partidas de golf, decisiones de gran alcance en el juego real, crisis y presión, montones de intentos, unos pocos éxitos, la emoción de ganar, el sufrimiento de perder…
La asignación de capital está aquí, de algún modo en algún lugar. El director general como ahorrador corporativo, casi seguro que no.
De hecho, la comparación de la percepción que tiene Buffett de su rol con la de Welch se parece un poco al contenido de un artículo apócrifo publicado por un periódico líder de ámbito nacional cuando la Guerra Fría estaba en su punto álgido. Un periodista preguntó al presidente de los Estados Unidos y al líder de la Unión Soviética, a cada uno por separado, qué les gustaría que les regalaran por Navidad. Al día siguiente, los titulares de portada decían así:
Breznev pide la paz del mundo como regalo de esta Navidad; Carter pide una cesta de fruta glaseada.
Es un tema de visión, un tema de perspectiva. Tiene que ver con situarse en el contexto.
Ésta es exactamente la razón de que Warren Buffett no tenga un plan estratégico. Si siguiera uno, se arriesgaría también a perder su perspectiva en la asignación de capital. La naturaleza seductora de los compromisos garantiza que esto sería así. Buffett afirma: «Pensamos que suele ser nefasto para los accionistas de una gran corporación cuando ésta se embarca en nuevos proyectos persiguiendo alguna gran visión». Así pues, Buffett se detiene en cada punto del proceso de asignación de capital y mide la utilización del mismo en aquel proyecto determinado frente a otros posibles usos:
• Los compromisos previos con proyectos concretos ya no le exponen al riesgo de caer en la trampa.
• Las primeras conclusiones ya no están apuntaladas por la búsqueda de razones que las respalden, sino que están cuestionadas constantemente en lo que se refiere a sus méritos relativos y a si se defienden por sí mismas.
• Su abandono no le provoca disonancias internas, porque han sido desbancadas por un compromiso previo más vinculante, como es el de asignar capital.
Él tiene una forma de motivarte. Confía tanto en ti que lo único que quieres es rendir.
Bill Child, R. C. Wiley Furnishings
Fíjese en la declaración de Buffett respecto a que él y Munger llevan a cabo dos tareas en Berkshire Hathaway:
En primer lugar, nuestro trabajo consiste en retener al personal competente que ya esté altamente motivado para seguir trabajando en asuntos en los que no necesita hacerlo por razones económicas. En segundo lugar, tenemos que asignar capital.
Advierta cómo pone la motivación de sus gerentes como primera prioridad. Esto se debe a que en el seguimiento de su objetivo de actuar como propietario, el impacto estratégico de Buffett como líder es fomentar el acuerdo con dicho objetivo: motivar a todos los que sean válidos en su organización para que piensen y actúen del mismo modo como él lo hace en la asignación de capital.
La perspectiva de Buffett acerca de la función adecuada de un gerente no serviría para nada si no fuera capaz de lograr que los gerentes de las filiales de Berkshire Hathaway se esforzaran tan diligentemente como él lo hace en la dirección de los propietarios de la firma.
Al esforzarse por ello, Buffett ha rechazado el plan estratégico como instrumento de liderazgo. Pero esto no es lo mismo que decir que no tiene ningún instrumento en absoluto. Sí lo tiene: la visión incluida en su ambición de tender un puente en la brecha que hay entre la dirección de la firma y sus accionistas.
Quiero que los empleados se pregunten si están dispuestos a que cualquier acto que hayan considerado aparezca en la portada del periódico local al día siguiente para que sea leído por sus cónyuges, hijos y amigos.
Warren Buffett
La filosofía que respalda este ideal es dominante en la conducta de Buffett en Berkshire Hathaway y en su comunicación con los accionistas. «Actúa como propietario» es el lema —la directriz de arriba— que Warren Buffett propaga por toda su organización. Se encuentra en lo que dice, en lo que hace y, como veremos más adelante, englobado en las normas de conducta que prescribe a sus gerentes.
Cuando destila este lema de forma concreta y concentrada en el lugar que sea, lo hace en lo que él denomina el Manual del propietario de la compañía. Este documento —que, curiosamente, teniendo en cuenta su caída en la trampa del sector textil, no apareció en los informes anuales hasta 1983— ha sido reimpreso en todos los informes anuales a partir de entonces. En el mismo, Buffett manifiesta los principios que guían su administración del dinero de otras personas.
Sus principales principios son los siguientes:
1. «Aunque nuestro formato es corporativo, nuestra actitud es asociativa. Charlie Munger y yo pensamos en nuestros accionistas como propietarios-socios, y en nosotros mismos como socios gerentes… No contemplamos a la compañía en sí como la dueña en última instancia de nuestros activos de negocio, sino que la consideramos como un medio a través del cual nuestros accionistas poseen los activos.»
2. «No medimos la importancia económica de Berkshire por su tamaño, la medimos por su beneficio por acción. El volumen de nuestras nóminas o las dimensiones de nuestras oficinas nunca guardarán relación con el tamaño del balance de Berkshire.»
3. «Una lista de deseos a nivel gerencial no se hará realidad a expensas de los accionistas… Con el dinero de ellos sólo haremos lo que haríamos con el nuestro, sopesando a fondo los valores que se pueden obtener a través de la diversificación proporcionada por las compras directas en el mercado bursátil.»
4. «Creemos que las intenciones nobles deberían cotejarse periódicamente frente a los resultados obtenidos. Testamos si es acertada la retención de las ganancias mediante la evaluación de si a lo largo del tiempo está proporcionado a los accionistas, como mínimo, un dólar de valor de mercado por cada dólar retenido.»
5. «Seremos sinceros en nuestros informes hacia ustedes, y haremos hincapié en los aspectos positivos y negativos importantes cuando estimemos el valor de mercado. Nuestra línea directriz es comunicarles los hechos de mercado que les gustaría saber si nuestras respectivas posiciones estuvieran invertidas. Es lo mínimo que les debemos.»
Dirigido a explicar a los accionistas de la compañía los «grandes principios operacionales de Berkshire, el Manual del propietario de Buffett proporciona, a través del ejemplo, los principios a los que espera que se adhieran los gerentes de sus compañías filiales.
Si no se nos pagara nada, Charlie y yo estaríamos igualmente encantados con el trabajo que tenemos.
Warren Buffett
La mayor fuerza que tiene es que te da una gran libertad para que dirijas el negocio de la forma que quieras. Y de ese modo, no puedes traspasarle la responsabilidad.
Ralph Schey
El Manual del propietario no es una declaración de la misión de relaciones públicas repleta de sandeces, ideales confeccionados por el departamento de marketing a los que el director general «aspira» pero frente a los cuales suele fracasar. Éste es el fundamento del modo como Buffett se comporta, el modo como ha procurado comportarse en el pasado, y el modo como, sin duda, se comportará en el futuro.
En términos gerenciales, trata del buen gobierno corporativo al que otras empresas que cotizan en el mercado de valores ni siquiera se acercan.
Esto es importante porque, como observa Donald Langevoort: «la convicción generalizada entre los empleados de que las políticas de integridad de sus firmas no son sinceras es coherente con la opinión de que dicha convicción se ha elaborado por comodidad». Cuando esto es así, los líderes «no compran» las políticas. Si los empleados se alinean con la filosofía adoptada, lo hacen debido a la presencia de mecanismos de control que fomentan el tipo de comportamiento deseado y no porque estén convencidos de lo que están haciendo. Sin embargo, Robert Cialdini dice:
Uno de los problemas con los controles es que cuando la gente percibe que está actuando de acuerdo con el comportamiento deseable y controlado, suele atribuir dicha conducta a la presencia coercitiva de los controles y no a su preferencia natural por ella. Como consecuencia, llegan a verse a sí mismos como menos interesados en la conducta deseable por la propia bondad de la misma… y son más propensos a involucrarse en acciones no deseables cuando los controles no pueden detectar dicha conducta.
Cuando la motivación intrínseca —comportarse de una determinada manera porque se cree que es la correcta— se pierde, el esfuerzo cae y el grado de cumplimiento profesional es bajo. Buffett persigue el sistema inverso con sus directivos; desea que asuman la responsabilidad interna de sus actos.
En lugar de decirles cómo se deben comportar, preferiría que tuvieran respeto por la autoridad que sale de su interior. La voz, plantada allí por Buffett, susurra la lógica de actuar como propietario.
Cialdini informa sobre la efectividad de esta forma de motivación. Jonathan Freedman llevó a cabo un experimento en el que primero instruía individualmente a un grupo de muchachos a que, bajo pena de castigo, no jugaran con un robot de entre una serie de juguetes seleccionados que se ponían a su disposición. Mientras estuvo presente, no lo hicieron, pero seis semanas después, en la misma sala y sin la presencia de Freeman, la mayoría de los chicos jugaron con el robot. Las normas impuestas desde fuera no funcionaron.
A continuación, Freedman reunió a otro grupo de chicos a los que también se les advirtió de que no jugaran con el robot. Sólo que esta vez Freedman añadió un motivo: «No es correcto jugar con el robot». De nuevo, la mayoría obedeció la norma. Pero seis semanas después este grupo todavía seguía obedeciéndola.
La diferencia se encontraba, desde luego, en que la norma procedía ahora de dentro, los muchachos habían decidido que no jugarían con el robot porque no deseaban hacerlo. Habían asumido la responsabilidad interna de sus actos y ya no era necesario que Freedman o cualquier otra persona estuviera presente para vigilar su comportamiento con presiones externas. Se podía confiar en ellos porque se les había explicado por qué no se quería que jugasen con el robot. Munger confirma una opinión similar:
Del mismo modo que usted piensa mejor si dispone de conocimientos sobre un grupo de modelos que son básicamente respuestas a la pregunta «¿por qué?», si usted explica siempre a la gente el porqué, lo entenderá mejor, lo considerará más importante y será más propensa a cumplirlo.
Afortunadamente, el logro de que sus directivos asuman la responsabilidad interna de su conducta significa que para vigilarla Buffett no tiene que estar presente en el sentido gerencial de la expresión; son ellos mismos los que vigilan su propia conducta. Luego establece un círculo virtuoso en el cual la motivación intrínseca de sus directivos está favorecida por la liberación total de control que su estilo directivo exige.
Nuestra aportación a See’s Candies se ha limitado a dejarla funcionar de modo independiente. Cuando la adquirimos ya tenía una cultura maravillosa, una marca maravillosa y una reputación también maravillosa. Nuestra aportación consistió en no atornillarla. Hay montones de personas que la habrían adquirido y la habrían atornillado; habrían pensado que la sede central es quien más sabe.
Charlie Munger
Mientras dirige a las empresas filiales de Berkshire Hathaway hacia la consecución del objetivo de hacer crecer el valor intrínseco a una tasa del quince por ciento anual, Warren Buffett no interviene en la conducta de sus directivos. No existe un mecanismo de control formal y tangible en Berkshire Hathaway. En su lugar, Buffett suelta las manos de las riendas.
Él está allí, como caja de resonancia, siempre que hace falta, y ofrece consejo cuando se le pide. Chuck Huggins afirma:
Siempre está disponible, lo cual es verdaderamente notable. Examina los éxitos y los errores de todas las compañías con las que tiene trato directo, así como aquellas con las que el contacto no es directo. Siempre está dispuesto a compartir cualquier tipo de lecciones que se deban aprender.
Buffett siempre se muestra dispuesto a apoyar: «Evitamos la actitud del estudiante cuyo mensaje al entrenador del equipo de fútbol es “Estoy al cien por cien con usted tanto si ganamos como si empatamos”». Pero nunca receta una forma de comportamiento. Al mantener esta filosofía, cuando un gerente se dirige a él en busca de asesoramiento, Buffett le ofrece su interpretación de la situación y luego deja que sea la persona quien decida qué tipo de acción emprender.
Sólo les solicita que «dirijan sus empresas como si fueran el único activo que tuvieran sus familias ahora y a lo largo del siglo venidero». Cuando ellos actúan así, él les garantiza que no habrá «presentaciones públicas en Omaha, ni presupuestos a aprobar por la sede central, ni dictámenes sobre las inversiones». De hecho, no existe un proceso presupuestario centralizado al que se espera que se adhieran o contribuyan. «En la mayoría de los casos», explica Buffett, «los gerentes de empresas importantes que han sido nuestras durante muchos años no han estado nunca en Omaha o ni siquiera se conocen entre ellos».
«El único punto que usted tiene que chequear conmigo», dice a sus gerentes, «es cualquier cambio que se haga en las pensiones posteriores a la jubilación y en las inversiones excepcionalmente importantes». (Los proyectos de dimensión suficiente para producir un impacto significativo sobre la prosperidad de Berkshire son aquellos en los que Buffett quiere poner en práctica sus habilidades para la asignación de capital.)
Los principios incluidos en el Manual del propietario de Buffett son suficientes para orientar a sus empleados clave en la dirección adecuada y nada más. A partir de ahí, cuando se ponen en práctica, él renuncia al papel de gran diseñador. No especifica cómo estos elevados ideales deberían cumplirse a nivel operativo. En su lugar, da el mínimo de reglas necesarias para hacerlo. Establece algunos límites, definidos de forma flexible, para que la empresa cumpla su objetivo, creando las condiciones necesarias exclusivamente para que se pueda cumplir dicho objetivo, y luego deja que Berkshire Hathaway encuentre su propio sistema. Lo verdaderamente importante es que esto ofrece un feedback que permite a sus gerentes encontrar su propio modo de cumplir con el objetivo global de Berkshire.
Buffett afirma que son los gerentes de sus empresas filiales los que «realmente están al mando».
Estamos rodeados de evidencias de la antítesis del modelo gerencial de Buffett —mando y control—, y de ahí su evidente temeridad por no adherirse al mismo. Como Mitch Resnick señala:
Cuando vemos hileras de maíz perfectamente ordenadas en un campo, damos por sentado correctamente que el maíz fue plantado por el agricultor. Cuando vemos las evoluciones de un ballet, damos por sentado correctamente que los movimientos de los bailarines han sido planificados por el coreógrafo. Cuando participamos en sistemas sociales, como la familia o la escuela, solemos descubrir que el poder y la autoridad están centralizados, a menudo de forma excesiva.
Por ejemplo, cuando consideramos el comportamiento de una colonia de hormigas o de una bandada de pájaros también solemos creer que esta pauta compleja de comportamiento es producto de un control centralizado —una hormiga general o un pájaro líder—. De hecho, esta conducta viene determinada por la interacción existente entre los agentes, cada uno de los cuales se comporta de acuerdo con un sencillo conjunto de normas.
La ciencia que hay tras este principio remonta sus raíces a una simulación por ordenador llevada a cabo en 1987 por Craig Reynolds. La simulación consistía en un grupo de agentes autónomos —los boids— ubicados en un entorno con obstáculos. Además de las leyes básicas de la física, cada boid seguía tres normas sencillas:
1. Tratar de mantener una distancia mínima con relación a los demás boids y objetos.
2. Tratar de igualar la velocidad de los boids vecinos.
3. Tratar de avanzar hacia el centro de la masa de boids de su alrededor.
Sorprendentemente, cuando la simulación se pone en marcha, los boids se comportan de forma muy similar al vuelo de las bandadas de pájaros. Su comportamiento surge de la interacción entre ellos. Se autoorganizan. No les hace falta que exista un gran plan o un gerente central para operar de forma eficiente. Tocan una sinfonía sin un director de orquesta. Se mueven en bandada aunque no exista una norma explícita que les diga que lo hagan así.
Éste es el modelo de dirección y gestión de Warren Buffett.
Fue un coronel quien señaló que GE estaba lleno de líderes inteligentes que siempre serían lo bastante listos como para definir tan estrechamente sus mercados y así pudieron permanecer sin problemas como los número uno o número dos durante casi quince años. Yo he estado insistiendo con ahínco en la necesidad de ser el número uno o el número dos en todos los mercados. Ahora me estaban diciendo que una de mis ideas más importantes nos estuvo refrenando.
Jack Welch
Craig Reynolds mostró con sus boids que se puede ordenar un comportamiento complejo mediante normas sencillas y especificaciones mínimas de conducta para cada agente. De la misma forma que Reynolds diseñó tres simples normas que gobernaban el comportamiento de los boids, Buffett diseña las suyas en un formato mínimo cuando impone desde fuera normas de comportamiento para sus gerentes.
Los principios incluidos en el Manual del propietario son una receta para provocar el comportamiento inverso al propiciado por el imperativo institucional: establecen objetivos a la luz del conocimiento de que los accionistas de Berkshire Hathaway tienen usos alternativos para su dinero. Por tanto, la asignación de capital en el interior de Berkshire tiene que satisfacer sus requisitos de rendimiento. No obstante, con las normas correctas de conducta en vigor, Buffett puede tener la total confianza en dejar a sus gerentes libres para que presten atención a este aspecto.
Con este propósito, en lugar de caer en la misma trampa que Jack Welch, Buffett ha sido cauteloso en el diseño de normas que garantizasen que el comportamiento de sus gerentes se auto-organiza alrededor de los intereses de los propietarios de Berkshire Hathaway. Así pues, las normas requieren lo siguiente:
1. Paquetes de remuneración que sean compatibles con el principio de asumir responsabilidades internas por la conducta.
2. El interés personal está orientado hacia el rendimiento sobre el capital y no hacia el crecimiento.
3. La cantidad óptima de capital se retiene dentro de la empresa, y el exceso se envía a Buffett.
4. Si los gerentes de Berkshire se encuentran con dificultades, no despilfarran capital sobre el problema.
Sin embargo, cuando ha diseñado estas normas, Buffett lo ha hecho mejor que Reynolds. Ha recurrido a la naturaleza y se ha apropiado de los códigos que aquélla concibió para guiar el comportamiento —el sistema de conexiones de nuestro cerebro—. En lugar de decir a la gente cómo debe comportarse, Buffett influye en el modo como se comportan permitiendo que sus sistemas de conexiones hagan la gestión para él. Actualmente, sus reglas son auténticas especificaciones mínimas.
En el modelo de Buffett las especificaciones para los gerentes no aparecen como tales. La complicidad de los directivos con los objetivos que él establece no es obligada. Su comportamiento es totalmente «natural». Y aprovecha la fuerza motivacional más potente que todo ser humano conoce, no la que procede del cumplimiento de las normas impuestas por algún organismo externo, sino la que tiene su origen en el interior: la motivación intrínseca que Warren Buffett está buscando que nutra el interior de Berkshire Hathaway.
Para el observador ocasional puede parecer como si Buffett interfiriera muy poco en la gestión del día a día de sus compañías filiales, pero en realidad su presencia (etérea) es constante. El truco consiste en mediar en la interacción entre los agentes y su entorno, en lugar de controlarla.
Buffett pone mucho cuidado en sus esquemas de incentivos, y generalmente son la única cosa que cambia en una compañía cuando la adquiere. «En Berkshire», comenta, «intentamos ser tan lógicos en las remuneraciones como en la asignación de capital».
Así de importante es este asunto.
Ante todo, por tanto, si Buffett tiene que depender de la motivación intrínseca de sus gerentes para que cumplan el Manual del propietario, tiene que afirmar esto como comportamiento correcto y responder a la pregunta humana y natural: ¿qué representará para mí? Él contesta con un esquema de remuneración que «recompensa» apropiadamente la conducta correcta (y en potencia muy espléndidamente). No obstante, de acuerdo con el principio de conseguir que la gente asuma la responsabilidad interna de sus actos, el factor principal que impulsa el diseño de su paquete de retribución es que las personas deberían ser dueñas de lo que hacen. Ésa es la razón de que sólo se les pague con relación al rendimiento obtenido en la parte de la organización en la que pueden influir. Buffett afirma:
Los planes que retribuyen de forma caprichosa, sin relación alguna con los logros personales del directivo, tal vez sean bien recibidos por algunos de ellos… Pero tales planes son antieconómicos para la compañía y provocan que el directivo se desvíe de su foco de atención esencial.
El origen de esta pérdida de focalización puede observarse cuando un gerente se distrae por un comportamiento orientado a su mejor interés. Al dejar que sus colegas se ocupen del bien común superior, sabe que todos recibirán la gratificación cuya obtención depende del rendimiento corporativo global. En este tipo de problema de persona que va por libre, la trampa consiste, por supuesto, en que un directivo rara vez opera sólo bajo esta ilusión.
Para evitar esta tendencia, Buffett emplea un:
[…] sistema de retribución por incentivos que premia a los directivos clave por alcanzar objetivos que se encuentran dentro de su ámbito de actuación. Si See’s funciona bien, eso no genera una retribución por incentivos en el News, ni al revés. Al fijar las remuneraciones nos gusta hacer promesas de grandes zanahorias, pero nos aseguramos de que su reparto esté asociado directamente a los resultados obtenidos en el área que el directivo controla. Estamos convencidos, además, de que factores tales como la antigüedad y la edad no deberían influir en la retribución por incentivos. Un joven de veinte años que pueda lograr un gran resultado es tan valioso para nosotros como una persona de cuarenta años que rinda igual.
En Berkshire Hathaway se cosecha lo que se siembra.
A diferencia de Berkshire, Jack Welch tomó en GE la dirección opuesta. Desechó un sistema similar al de Buffett, manifestando que «si tú lo has hecho bien —aunque el global de la compañía haya funcionado mal— obtienes tu parte». Su razonamiento era lógico. Un sistema de retribuciones como el de Buffett no respaldaba la conducta que él exigía. «Si queríamos que toda empresa fuera un laboratorio de nuevas ideas, teníamos que pagar a la gente de modo que se reforzara este concepto», decía, y un esquema de primas a nivel de toda la compañía «reforzaba la idea de compartir entre las quinientas personas de mayor responsabilidad».
Sin embargo, todo esto tenía que ver con la gestión del cambio, con el cambio de configuración de toda la compañía en respuesta a nuevas amenazas y oportunidades. Ésa es la razón de que Welch modificara también sus sistemas de retribución. Decía:
Las mediciones estáticas se anquilosan. Las condiciones de mercado cambian, se crean nuevos negocios y aparecen nuevos competidores. Siempre me repetía con insistencia la misma pregunta: «¿Estamos midiendo y recompensando el comportamiento que deseamos?».
Buffett no tiene este tipo de preocupaciones. Si él tuviera que modificar su sistema de retribución a cada paso, entonces estaría utilizando el incorrecto. Una empresa como Berkshire, que gana más del veinte por ciento sobre su patrimonio neto y lo reinvierte casi todo, tiene potencial para renovarse cada cuatro o cinco años, y sólo hay un tipo de conducta que deba ser medido y recompensado cuando éste es el caso: que los responsables de reinvertir actúen como propietarios.
Cuando garantiza a sus gerentes que recibirán un premio en proporción a los esfuerzos realizados, Buffett les hace saber cómo va a medirlos. No se medirán con respecto al crecimiento logrado en su dominio gerencial, sino por el rendimiento del capital que ellos inmovilicen en la empresa.
Sin embargo, Buffett no indicará a sus gerentes lo que constituye la cantidad correcta de capital que hay que retener en un negocio; eso sería la imposición de un control externo. En su lugar, permite que sean ellos quienes decidan la suma. Sin embargo, Buffett dice:
Cuando el capital invertido en una operación es importante, nosotros cargamos a los gerentes una cuota elevada por el capital incremental que emplean y les abonamos igualmente una cuota elevada por el capital que dejan libre.
Buffett está satisfecho de financiar negocios que tienen la oportunidad de crecer con rentabilidad. «¿Adivina lo que usted tiene que hacer hoy?», les dice a los nuevos directivos. «Empiece el día rompiendo todas sus relaciones con los bancos, porque a partir de ahora yo soy su banco.» Pero también quiere garantizar que en caso de que necesiten recurrir a financiación externa, ésta proceda de Berkshire y no de algún otro intermediario. Buffett quiere poder cargarles el verdadero coste de emplear dicho capital, que es el coste de oportunidad de lo que se podría ganar si se utilizara de otra forma. «El acceso fácil a la financiación», comenta, «suele provocar la toma de decisiones poco disciplinadas».
Así pues, los resultados obtenidos por un gerente le generan ingresos con relación a la cantidad de capital empleado para generarlos, y el interés personal del gerente viene definido con relación a este sistema de medida. Es esencial que esto sea así, porque la sostenibilidad previsible de la rentabilidad de las operaciones de Berkshire no pertenecientes al sector asegurador ofrece una ventaja competitiva importante a sus compañías de seguros. Buffett observa:
Cuando se gestionan inversiones en el sector asegurador, es una ventaja diferencial saber que se generarán sistemáticamente grandes cantidades de recursos. La mayoría de las compañías aseguradoras son incapaces de conseguirlo. Las compañías aseguradoras de Berkshire pueden hacer esta asunción con seguridad, debido a las diversas e importantes corrientes de ingresos que fluyen desde las numerosas filiales de Berkshire no pertenecientes al sector asegurador.
Por regla general, las compañías de seguros tienen que invertir la mayor parte del capital que respalda sus operaciones en instrumentos de renta fija de alta calidad. Warren Buffett puede tener miras más altas y, por tanto, superar a la media del sector.
Sin embargo, del mismo modo que Buffett ofrece premios a los gerentes de las filiales de Berkshire por registrar elevados rendimientos sobre el capital, también pone en peligro la obtención de dichos premios. Afirma:
Si Ralph (Schey, por ejemplo) puede emplear fondos adicionales a un buen rendimiento, le es rentable actuar así. Su bonus aumenta cuando las ganancias sobre el capital adicional sobrepasan una barrera significativa. Pero nuestro cálculo del bonus es simétrico: si la inversión adicional genera rendimientos poco satisfactorios, el déficit le cuesta dinero tanto a Ralph como a Berkshire. La consecuencia de este plan bidireccional es que es rentable para Ralph —y muy rentable— enviar a Omaha toda la liquidez que no pueda utilizar provechosamente en su empresa.
Prosigue:
Se ha puesto de moda entre las empresas que operan en el mercado bursátil exponer que casi todos sus planes de remuneración alinean los intereses de los directivos con los de los accionistas. En nuestro manual, alineación quiere decir que se es socio en ambas direcciones y no sólo en una. Muchos planes de «alineación» suspenden este examen básico y son formas ingeniosas de decir «cara, yo gano, cruz, tu pierdes» [énfasis añadido].
En Berkshire, sin embargo, los directivos «se ponen de verdad en la piel de propietarios».
Poner el premio en peligro es un concepto importante. Una vez más, no se busca imponer una norma que defina la cantidad de capital a emplear, sino de introducir una norma interna de conducta en la que Buffett pueda confiar para que gestione en su lugar, en este caso aversión a las pérdidas, que es esa parte esencial del sistema humano de conexiones que sujeta a la mayoría de los concursantes del programa de televisión ¿Quién quiere ser millonario? a las preguntas que saben que pueden contestar.
De acuerdo con el principio de que los gerentes recibirán una retribución en proporción a su rendimiento dentro de su propio cometido, Buffett se asegura también de que el término «rendimiento» se defina apropiadamente.
Warren Buffett no está sesgado cuando atribuye talento. Cuando examina el rendimiento gerencial no lo imputa ciegamente a las cualidades personales de sus gerentes, sino a la calidad de los negocios que casualmente están dirigiendo. Por tanto, él no comete el error —como sí hace la mayoría— de recompensar más elevadamente a los gerentes de empresas en las que los excelentes resultados son debidos a los fundamentos del negocio que a aquellos otros gerentes igualmente competentes que trabajan denodadamente para obtener a duras penas excelentes resultados de negocios menos atractivos. A éstos, que —como la mayoría— atribuyen sobre todo su rendimiento a la situación en la que se encuentran y no a su propio talento, esto les parecería tremendamente injusto, con el peligro de que empiecen a trabajar a favor de su interés personal, en lugar de hacerlo por el interés de Berkshire Hathaway.
Para contrarrestar esto, Buffett define el rendimiento:
[…] de diferentes formas, dependiendo de la situación económica subyacente del negocio: en algunas empresas nuestros gerentes disfrutan de un viento a favor que no se debe a ellos, en otras tienen que luchar contra vientos contrarios que no pueden evitar.
Por tanto, él adapta cada paquete retributivo para que se ajuste al grado de dificultad de la empresa a gestionar. «Los términos de cada acuerdo varían para adecuarse a las características económicas de la empresa en cuestión.» Esto le otorga la perspectiva de ser capaz de reconocer, premiar y, por tanto, incentivar, a aquellos «gerentes excelentes» que, no obstante, «tienen que luchar» en entornos difíciles. Así pues, en Berkshire los gerentes son retribuidos de acuerdo con su capacidad. En el pasado Buffett descubrió que ciertos gerentes de sus empresas menos estelares eran «tan competentes como los gerentes de nuestras empresas más rentables». La capacidad de Buffett para distinguir entre el individuo y el entorno implica no ofender a sus directivos.
El hecho de basar los paquetes retributivos en el rendimiento de capital y de poner en peligro la obtención de los premios elimina la predisposición al crecimiento que puedan tener los gerentes de Buffett. El crecimiento no se descarta (se puede ser capaz de aumentar los rendimientos con un tamaño mayor) pero, en general, no es una estrategia rentable seguir y, a su vez, puede demostrarse costosa, tanto para Berkshire como para el gerente en cuestión.
Sin embargo, Buffett refuerza este concepto con otras dos características de sus sistemas de incentivos. En primer lugar, dado el rol que las opciones sobre acciones desempeñan en la dinámica de crecimiento (la gente es retribuida por quedarse y la mejor manera de conseguirlo es a través del crecimiento). Warren Buffett no utiliza las opciones —y punto—. En Berkshire Hathaway no se incentiva a nadie a crecer para aumentar las probabilidades de que un día puedan tener suerte simplemente por estar allí.
En segundo lugar, Buffett dice: «Nunca damos la bienvenida al trabajo bien hecho elevando el listón». En otras palabras, si alguien está haciendo un buen trabajo en la empresa que le ha tocado en un sector de actividad determinado y, por consiguiente, recibe un premio, Buffett no se lo pondrá más difícil al año siguiente. Los gerentes de Buffett lo tienen todo a ganar por avanzar a velocidad máxima, pero nada a perder por quedarse quietos (en caso de que esta actitud sea entonces excelente). El director general que eleva el listón cuando éste ha sido excedido se arriesga a fomentar que los gerentes que ya tienen seguro el premio de este año retengan algo para el año siguiente, y los que no lo tengan destruyan resultados este año para poder recibir el premio al año siguiente, cuando se midan los resultados frente a los del año anterior.
Una vez se ha fijado en la mente lo que es el exceso de capital —aquel que sobra después de haber agotado la posibilidad de conseguir recompensa a los esfuerzos propios y se teme que provocará pérdidas si uno se aferra a él—, Buffett solicita que se le envíe.
Ésta es una norma muy simple, pero también muy eficaz.
Es en este aspecto de la utilización del exceso de capital donde Buffett encuentra la mayoría de los defectos gerenciales. Ello se debe generalmente a que los directivos se definen a sí mismos como gerentes y no como responsables de la asignación de capital, lo cual es una invitación abierta al imperativo institucional. Buffett observa que:
Al enviárnoslo, los gerentes no se entretienen con las diversas tentaciones que surgirían en su camino si fueran responsables de la utilización de la liquidez que generan sus negocios.
No obstante, ¿qué les ocurre a aquellos directivos que están de verdad en apuros? ¿A aquellos que se demoran en tareas reconocidas previamente como difíciles?
Buffett simplemente tranquiliza a estas personas acerca de su posición en Berkshire Hathaway; es tremendamente leal. Como veremos en el próximo capítulo, se ha esforzado mucho para incorporar a estas personas, y parte del paquete que les ofrece es que no tiene la costumbre de deshacerse de las empresas que no funcionan bien para poder adquirir las buenas. «Descartar los negocios menos prometedores a corto plazo no es nuestro estilo», afirma. Asimismo, dice a sus gerentes: «Yo no cerraré empresas cuya rentabilidad esté por debajo de lo normal simplemente por añadir un punto a nuestra tasa de rendimiento corporativo». Y por otra parte, como veremos más adelante, no juzga el rendimiento sobre una base a corto plazo, habiendo ya incluido como factor a tener en cuenta en el precio del negocio que adquiere (que suministran sus propios directivos) la posibilidad, mejor dicho la expectativa, de que el éxito no será una constante que siempre esté presente.
Tranquilizados pues, los directivos de empresas en apuros de Berkshire Hathaway que contemplan la posibilidad de pérdidas, ya sea materialmente en sus propios programas de incentivos o relativamente frente a porcentajes de rendimiento previos, no están inclinados, como sí lo están la mayoría de ellos que están en aprietos, a elevar las apuestas con el objetivo de volver a los resultados positivos. Al erradicar esta actitud, Buffett garantiza que, cuando se vean frente a una amenaza, sus gerentes no sucumbirán a la reacción humana y natural consistente en luchar denodadamente con el objetivo de evitar las consecuencias —en este caso arrojando capital sobre el problema—, porque, en última instancia, en términos de supervivencia personal no habrá ninguna.
¿La réplica de Buffett a aquellos que están en dificultades? «Usted no tiene que volver a hacerlo del modo como lo perdió.»
Los contratos no pueden garantizar su interés permanente; nosotros simplemente confiamos en su palabra.
Warren Buffett
Al haber eliminado el vacío existente entre él como propietario y sus gerentes, los economistas recomendarían a Buffett que fomentara en sus directivos el cumplimiento de su objetivo de actuar también como propietarios, apelando a su carácter egoísta que, de lo contrario, les haría perseguir sus intereses personales.
Buffett sabe que cuando sus directivos van al trabajo por la mañana, lo hacen voluntariamente, capaces de determinar en el marco de las directrices establecidas para ellos, cuánto de sí mismos están dispuestos a invertir en la tarea que tienen frente a ellos.
En lugar de apelar a su egoísmo, Buffett prefiere apelar a su instinto básico de corresponder con diligencia, sinceridad y esfuerzo a la confianza e imparcialidad con que él los trata (contenida principalmente en sus especificaciones mínimas, que se han diseñado por encima de cualquier otra consideración para que sean justas y sean percibidas como justas). De esta forma puede acceder al voluntario bien dispuesto que existe en todos ellos.
Por tanto, los contratos de empleo, el mecanismo normalmente utilizado para establecer y fortalecer las relaciones en la mayoría de los lugares de trabajo, no existen en Berkshire Hathaway. Warren Buffett no cree en ellos, principalmente porque los percibe como una alternativa pobre para controlar a los directivos.
Sin embargo, como consecuencia de la fuerza de la libertad de acción que se otorga a los directivos dentro de Berkshire Hathaway, los contratos legales son sustituidos por el mismo contrato social que Buffett ha diseñado para regir las relaciones entre él y sus accionistas (especificado en el Manual del propietario), que no se basa en que los accionistas de Berkshire tengan que recurrir al arsenal de sanciones que tienen a su disposición como propietarios de la firma, sino a su confianza en él para que cumpla su mandato, ya que está intrínsecamente motivado para actuar así.
El mismo mecanismo motivacional que funciona para Buffett lo hace para aquellos a quien preside: «Nuestro objetivo básico como propietarios», expone, «es comportarse con nuestros gerentes como nos gusta que nuestros propietarios se comporten con nosotros». Por tanto, del mismo modo que los accionistas le conceden libertad, él también deja libres a sus directivos, siguiendo un estilo de liderazgo descentralizado que fomenta de forma activa la erradicación total de control por parte de la propiedad que tantos problemas ocasiona a muchos.
Este tipo de actuación refuerza la autoestima de los directivos, y con la libertad de gestión su autodeterminación también aumenta. Esto les ofrece la posibilidad de mostrar que hacen su trabajo porque les gusta, porque creen que es adecuado actuar como propietarios, y no porque Buffett les esté mirando por encima del hombro. Y éste es el mecanismo a través del cual los directivos se llenan de motivación intrínseca. Buffett puede confiar en su palabra.
A diferencia de ello, los sistemas de mando y control que expulsan la motivación intrínseca crean un círculo vicioso en el que los mecanismos de control se intensifican desde el momento en que falla el cumplimiento. Algunas veces pueden ser eficaces. En GE, por ejemplo, los directivos que no se someten son despedidos y, con el paso del tiempo, la compañía ha ido seleccionando a los individuos con tipos de personalidad que prosperan en un entorno de control y mucha presión. Pero los sistemas de este tipo exigen enormes esfuerzos de vigilancia por parte de la alta dirección.
Buffett no tiene este tipo de problemas. En Berkshire Hathaway el único control que ha dejado en vigor después de derogar las herramientas normales de gestión es uno que se basa en la confianza, la imparcialidad y la reciprocidad. Paradójicamente, esto genera fidelidad entre sus gerentes y obediencia a sus deseos. Los directivos muestran un incontenible deseo de agradar y no una astuta agudeza para el engaño (lo cual podría ser lo que esperaran un economista o un gerente corporativo de mentalidad similar). Esto no debería sorprendernos. La confianza, la imparcialidad y la reciprocidad forman la base del mismo pegamento social que ha transportado con éxito a la organización humana a lo largo del camino que se inició en los llanos de las sabanas de África, desde donde se desarrolló para convertirse en la mejor solución para la cooperación, el intercambio y el progreso.
Intento que cada accionista se sienta orgulloso. Me siento tremendamente obligado a tratar de hacerlo. No quiero dirigir una compañía de la que se puedan leer malas noticias en el periódico.
Al Ueltschi, Flightsafety International
Mientras el imperativo institucional busca dentro de las empresas la ruta de menor resistencia, que normalmente se encuentra en el interés de un gerente para hacer crecer el negocio, dentro de Berkshire Hathaway se concentra en la fidelidad que Buffett muestra hacia aquellos con los que se ha comprometido.
Buffett todavía comete a veces algún error en este aspecto. En una carta dirigida a sus accionistas el 9 de noviembre de 2001, tuvo que explicar por qué se había quedado más tiempo de lo debido en su mal aconsejada adquisición de Dexter Shoe. Les informaba:
Con tristeza y a regañadientes hemos tenido que dar por finalizada la producción de calzado de Dexter en Estados Unidos y Puerto Rico. Teníamos una mano de obra magnífica, pero la ventaja salarial de diez a uno de que disfrutan los competidores que fabrican en otras partes del mundo nos ha obligado finalmente a actuar —después de haber retrasado la decisión más tiempo de lo que era racional—. Yo les he costado a ustedes una cantidad de dinero considerable por mi falta de disposición a enfrentarme a hechos desagradables desde el momento en que éstos se hicieron evidentes.
Con la corrección de este tipo de error tras su incursión en el sector textil de Berkshire, Buffett ha eliminado prácticamente el «problema de la fidelidad» al garantizar que sólo se compromete con personas que también gestionen negocios que puedan crear valor sobre una base duradera o, en el peor de los casos, en los que sea probable generar una tasa de rendimiento mínima. El conflicto interno de Buffett, caracterizado por actuar como propietario para sus accionistas frente a actuar como un propietario compasivo para sus directivos, poco frecuente.
No obstante, a pesar de su promesa de no abandonar empresas por el hecho de su contribución marginal al rendimiento, a toda subsidiaria que ya no ofrezca la perspectiva de generar la tasa de rendimiento exigida se le racionará rigurosamente la asignación de capital. No directamente por Buffett, sin embargo, sino por sus propios gerentes, que actuarán por el instinto nacido de su adhesión a las especificaciones mínimas de Buffett.
Lo primordial es que en Berkshire Hathaway no se invierte continuamente dinero en algo que jamás tendrá éxito. Los paquetes remunerativos de los directivos reflejan la realidad económica y Buffett ha diseñado sus especificaciones mínimas para garantizar que aún pueden ser eficaces, y percibir que lo son a través de la gestión competente de unas empresas que se enfrentan a vientos contrarios. Lo más importante es que están motivados intrínsecamente a actuar como los propietarios de Berkshire Hathaway que les gustaría ser, y que este tipo de motivación está por encima de las ganancias económicas.
Para mostrar hasta dónde llega esto, los directivos que en el pasado han visto agotadas las oportunidades de utilizar su capital para la obtención de rendimientos comparables a los existentes en otras partes se han conformado —contrariamente al instinto gerencial normal— viendo cómo sus dominios se han ido empequeñeciendo. En Berkshire el tamaño no importa —a nadie—. Así pues, después de varios años de recolectar dinero de los negocios que constituían la piedra angular de Berkshire Hathaway y que ya existían desde el comienzo tras la liquidación de Buffett Partnership, Warren Buffett pudo comunicar que «1) habían sobrevivido pero apenas habían ganado nada, 2) habían disminuido de tamaño a la vez que incurrido en grandes pérdidas y 3) habían reducido su volumen de ventas a cerca del cinco por ciento con respecto al que tenían en el momento de nuestra entrada». Sin embargo, en su carta a los accionistas del año 2000, Buffett pudo presumir de que «en nuestros últimos treinta y seis años ningún gerente de una filial importante se ha marchado voluntariamente para incorporarse a otra empresa».
Eso es conformidad con las normas.
Buffett ha creado en lo más profundo de Berkshire Hathaway un entorno en el que sus directivos están satisfechos de actuar a favor de los intereses de los accionistas de la compañía, aunque esto signifique desperdiciar las tentaciones que ofrece el imperativo institucional —un alineamiento poco común—. Además, todo aquel capital que no pueda ser utilizado de forma rentable en una de las filiales de Berkshire Hathaway a largo plazo, tampoco será consumido por un gerente que actúe a favor de sus intereses personales, sino que con toda seguridad encontrará su destino en las manos de alguien que le pueda dar un buen uso. Por ejemplo, Ralph Schey, el director general de una de las mayores filiales de Berkshire, Scott Fetzer, fue capaz de entregar 1.030 millones de dólares a Buffett en comparación con un precio neto de adquisición de 230 millones de dólares, a lo largo de sus quince años en el cargo. Y Chuck Huggins, de See’s Candies, dio en 1999 unas ganancias antes de impuestos de 857 millones de dólares, sobre un precio de adquisición en 1972 de 25 millones de dólares, y absorbió muy poco capital adicional en el ínterin.
La naturaleza recíproca del contrato existente entre Warren Buffett y sus empleados logra resultados como éstos. Le permite dejarlos libres. La compañía se mueve entonces en la dirección establecida por Buffett pero guiada por las especificaciones mínimas. No se trata tanto de imposiciones externas sobre la conducta como internas, impulsadas intrínsecamente por sus sistemas de conexiones cerebrales, en armonía con dicho sistema y percibidas como imparciales (y, por tanto, deberían ser correspondidas con esfuerzo). A su vez, esto quiere decir que puede dar más libertad a sus empleados, lo cual alienta la profunda motivación intrínseca de la que depende el concepto de dirección y gestión descentralizada. El resultado es que los empleados de Berkshire Hathaway se apiñan en torno a Warren Buffett aunque no haya una norma explícita que les indique que deban actuar de ese modo.
Éste es el control inteligente de Lao Tzu. Esto es liderazgo.
En el capítulo siguiente descubriremos cómo las adquisiciones de Buffett están conformadas de ese modo por lo que respecta a encajar sin fisuras en este modelo de liderazgo, mejorando, si cabe, su efectividad en lugar de multiplicar los problemas a medida que Berkshire Hathaway va creciendo en tamaño y complejidad.
3. boids: simulador en pantalla del comportamiento de una bandada de pájaros creado por Craig Reynolds. Son capaces de agruparse, seguirse y hacer aparecer una formación en movimiento, siguiendo unas reglas muy simples.