Me gusta ser autónomo, dueño de mi tiempo; decidir por mí mismo, sin estar sujeto ni a jefes ni a horarios.
Me siento útil e importante; me respetan y siguen mis consejos.
Me ayuda a realizarme como persona: sigo mi vocación. Y, encima, gano mi buen dinero.
Mi trabajo me hace vivir intensamente el MARKETING en su estado puro.
A medida que resuelvo caso tras caso, acumulo nuevas y muy diversas experiencias: mi trabajo es mucho más variado y más ameno que si tuviera que limitarme a un solo sector o empresa.
Disfruto de la confianza de toda clase de empresarios, directivos y ejecutivos, que me piden y siguen mis consejos.
Como consultor, pongo a prueba y desarrollo cada vez más mis habilidades, porque tengo la oportunidad de analizar multitud de casos distintos y de resolver toda clase de problemas.
Estos y otros vivos testimonios son la prueba de la satisfacción profesional y personal de quienes, trabajando como consultores de marketing, al cabo de cierto tiempo, han logrado posicionarse y cosechar abundantes triunfos y dinero.
Ante tales perspectivas... ¿cómo puede alguien resistir la tentación de «probarse» como consultor de marketing?
Es frecuente iniciarse en esta profesión probando y ocupando solamente parte del tiempo disponible, desarrollando algunos servicios puntuales compatibles con las ocupaciones habituales.
En esta situación, poco a poco va surgiendo la oportunidad de realizar más y más trabajos, lo que puede animar a dedicarse por entero a la consultoría.
Pese a que sería conveniente destinar más tiempo a la propia promoción y a la atención de los primeros clientes, esta fórmula de dedicación presenta las ventajas de mantener unos ingresos estables y evitar los gastos que normalmente acarrea dedicarse plenamente a la profesión.
En cualquier caso, crear un consulting no supone necesariamente tener que realizar grandes inversiones ni comprometerse con instalaciones excesivamente lujosas, porque la casi totalidad de los contactos son telefónicos, por fax o por Internet y porque es habitual realizar los encuentros en las oficinas del propio cliente.
Efectivamente, en la mayoría de casos, el novel consultor empieza trabajando desde su domicilio particular, lo que le supone un considerable ahorro.
Aunque se incrementan los gastos, la dedicación exclusiva y total a cualquier profesión reviste muchas ventajas, porque se acumulan experiencias, se aumentan las oportunidades de triunfar y se acelera el éxito definitivo.
El consultor con dedicación total tiene más tiempo para darse a conocer y para encontrar clientes. Se halla a disposición de éstos a cualquier hora, lo que les proporciona así un mejor servicio. Además, el consultor puede acometer aquellos trabajos que, por sus características e importancia, requieren un mayor número de horas para su creación y elaboración.
Hay quienes prefieren desenvolverse solos, al menos, en los primeros tiempos. Aceptan retos, se ponen a prueba, superan dificultades y se disponen a cosechar sus primeros estimulantes éxitos, o, por el contrario, fracasan, se cansan y desisten más o menos tarde del empeño.
Algunos, aunque empiezan en solitario, van poco a poco contratando adjuntos, subalternos, administrativos, comerciales o «asociados».
La mayoría, sin embargo, colaboran o se apoyan entre sí, llegando a acuerdos con otros profesionales autónomos. O bien trabajan, full time o como free lance, con gabinetes de consulting ya establecidos, realizando tareas, tanto para clientes del gabinete como para sus propios clientes, lo que proporciona a éstos mejores y mayores servicios que si actuaran aisladamente y por cuenta propia.
Trabajar en o para un consulting ya existente, en plantilla o como «consultor externo», supone además un rico y rápido acopio de prestigio para el nuevo consultor y una excelente ocasión de conocer y de entrenarse en los sistemas de trabajo de un gabinete.
Algunos, sin crear ninguna sociedad, optan por trabajar independientemente, desde sus propios domicilios o despachos, aunque formando un pool con otros profesionales especializados, trabajando juntos en aquellos encargos que, por su complejidad o por no ser de su especialidad, así lo requieran.
Esta forma de trabajar en pool da seguridad y permite, por una parte, multiplicar las probabilidades de captar clientes, tarea en la que suelen colaborar todos los «asociados». Y, por otra, aporta la oportunidad de ofrecer y desarrollar trabajos más complicados y de mayor importancia, calidad y precio, distribuyéndoselos por especialidades y trabajando coordinadamente.
Este tipo de consulting suele tener, por su credibilidad, mucha aceptación entre los clientes.1
Podemos examinar este esquema representativo de los pasos clave en la toma de decisiones de marketing, según Ludwig Poth:
1. Análisis.
2. Diagnosis.
3. Previsión.
4. Objetivos.
5. Concepto.
6. Realización.
7. Control.
8. Ajuste.
Prácticamente, la tarea básica del consultor de marketing se centra en desarrollar matizadamente estas fases de decisión en su totalidad o concretando su intervención a alguna o a algunas de ellas, según el tipo de problemas que pueda presentar cada situación.
El cuadro de trabajos de consultoría es muy extenso, lo que nos fuerza a citar sólo algunos ejemplos, por lo que invitamos al lector a examinar la bibliografía que adjuntamos al final de la obra.
Según la tipología y la amplitud de los problemas detectados y de los objetivos por cubrir, los trabajos propuestos serán más o menos importantes, pudiendo consistir, por ejemplo, en:
— Análisis del valor.2
— Argumentarios de ventas.
— Benchmarking.
— Cálculo de puntos críticos.
— Cálculo del tamaño del equipo de ventas.
— Cálculo de previsiones según tiempos, zonas, segmentos de clientes y líneas de productos.
— Call Center. Desarrollo del proceso de selección, reclutamiento y formación personal comercial.
— Comercio exterior.
— Creación de organigramas funcionales.
— Desarrollo de estudios del mercado, con o sin trabajo de campo.
— Desarrollo de encuestas, sondeos, etcétera.
— Elaboración de todo un plan de marketing.
— Estableciendo el censo segmentado de clientes.
— Establecimiento de pirámides de ratios.
— Establecimiento total o parcial del mix de estrategias: estrategias de producto/precio, de distribución-logística, de comunicación global y de ventas, etcétera.
— Estructura administrativa y comercial.
— Estructura de zonas, rutas, cuotas y cupos de visitas.
— Fijación de objetivos y sistemas de control.
— Fidelización de clientelas.
— Formación, especialización y reciclaje.
— Marca y línea corporativa.
— Merchandising de punto de venta.
— Normas de organización y apoyo administrativo, de comunicación y control.
— Outsourcing.
— Planes de remuneración e incentivos.
— Promociones.
— Publicidad.
— Realización de análisis interno sobre datos elaborados.
— Red de ventas.
— Redacción de la idea de negocio (business concept).
— Redacción del plan de ventas, implantando la red comercial, con todas sus consecuencias.
— Relaciones con los canales de distribución.
— Relaciones públicas.
— Trade marketing.
— Segmentación geográfica.
O, según los casos, limitarse a algunos de estos u otros trabajos y a actuaciones más parciales y que ocupen menor tiempo o exijan una menor dedicación.
Dada la complejidad de la problemática empresarial, conviene que el consultor esté preparado para acometer todo tipo de tareas, a cargo de su propio personal o subcontratando gabinetes o consultores externos especializados.
En particular, hemos de estar preparados para la elaboración, redacción completa y puesta en marcha de ese «instrumento vertebral» que es el plan de marketing.
Esto no impide que el consultor opte por especializarse, ofreciendo preferentemente aquellas tareas en las que pueda desenvolverse con mayor experiencia y soltura y que le permitan diferenciarse de sus competidores, cubriendo las necesidades de determinados huecos de mercado.
En cualquiera de los casos, la labor de consultoría debe partir necesariamente de los resultados del imprescindible diagnóstico, con el fin de conocer la naturaleza e importancia de los problemas del cliente y definirlos con toda precisión.
La ética y la lógica nos indican que no sería honrado ni profesional adelantarse ofreciendo «soluciones», sino esperar a conocer con exactitud los «problemas» que se deben resolver.
Aunque algunos gabinetes o profesionales de la consultoría ofrecen realizar un diagnóstico sin compromiso para el cliente de manera gratuita o «a coste», lo más correcto es presentar previamente la correspondiente propuesta de diagnóstico y percibir, una vez realizado, los adecuados honorarios. Salvo, naturalmente, que sólo se trate de desarrollar un simple y rápido «cuestionario», sin más fin que lograr una primera aproximación a la empresa.
Una vez realizado el diagnóstico, estaremos en condiciones de formular la pertinente propuesta definitiva.
Ésta se presenta a la aprobación del cliente, y en ella se resumen el presupuesto que corresponda y el conjunto de medidas que se adoptarán para solucionar los problemas detectados y alcanzar los objetivos propuestos.
Es evidente que, para obtener éxito en el ejercicio de su profesión, el consultor de marketing necesita poseer la suficiente formación.
Con el tiempo, logrará que esta preparación alcance un nivel de excelencia y que se convierta en amplia y profunda, por lo que se extenderán sus conocimientos y su experiencia, si no a todo, sí a una gran parte del complejo mundo del marketing.
En un principio, sin embargo, le bastará con dominar algunas especialidades, limitando a ellas su actividad profesional, para ir abarcando paulatinamente la seguridad de criterio y el «oficio» necesario para dominar «todo el marketing».
Veamos ahora un modelo de profesiograma en el que indico, a título de ejemplo, una serie de cualidades ideales para poder dedicarse a la consultoría.
Como se puede comprobar, salvo los atributos 3, 6 y 9, que se deberían poseer en grado 10 desde un principio, los demás se irían mejorando con el tiempo hasta alcanzar la calificación máxima.
Reflexione y compare sus actuales cualidades con las del profesiograma, trazando la gráfica de su propio perfil como «candidato», y halle su puntuación media, sumando las calificaciones parciales y dividiendo el resultado entre 10.
1. Presencia física. La necesaria para causar una buena impresión. Una presencia limpia, natural y elegante, sin afectación, que cuide nuestra imagen y cause un buen impacto visual.
2. Personalidad/seguridad. Conseguiremos que se confíe en nosotros si confiamos en nosotros mismos. El cliente apreciará nuestra inteligencia, nuestra capacidad de entender, razonar y explicar, además de nuestra prudencia y sensatez al opinar, con lo que demostramos nuestra madurez mental. Debemos evitar contradecirnos y tenemos que conservar el control y la calma.
3. Actitud positiva. Deberemos caer simpáticos, sin necesidad de ser graciosos. Para lograrlo, practiquemos la empatía, poniéndonos mentalmente en el lugar de nuestro interlocutor, escuchándole activamente y dispuestos a comprenderle y a darle servicio sin ser «serviles». Démosle importancia, no coba. Aprecie en el cliente todo lo que tiene de positivo y atractivo. Actúe dando la sensación de que se trata de su más importante cliente. Y hable bien de todos… incluso de la competencia.
4. Poder de comunicación y de persuasión. Debemos hablar claro, persuadir y convencer sin discutir. No abusemos de tecnicismos inútiles. Cuidemos nuestra voz y nuestros gestos. Expongamos con orden, comprobando que se nos entiende y que se admite cuanto decimos. Apoyémonos con gráficas, tracemos esquemas, demostremos con números y cálculos, empleemos audiovisuales, entreguemos documentación adicional, etcétera.
— No «peroremos» ni hablemos por hablar; concretemos «yendo al grano». Vendamos ventajas. Vendamos bien, con diplomacia y elegancia, sin agredir y sin intentar lucirnos ni deslumbrar ni alardear de conocimientos.
— Hagamos preguntas y evitemos afirmar dogmáticamente pretendiendo ser depositarios de la «verdad absoluta». Seamos relativistas y pragmáticos: «Todo depende». El marketing es así.
— Reflexionemos antes de hablar.
— Y que no nos traicionen, ni en nuestros gestos ni en lo que decimos, las enormes ganas que tenemos de cobrar nuestros jugosos honorarios.
5. Competencia total. Será necesario dominar el marketing en su conjunto, el «mix», aunque no cada una de sus mil especialidades y aplicaciones. Lea asimilando, tome notas, asista a cursillos y conferencias, suscríbase a revistas, new letters o boletines profesionales... Incansablemente, manténgase al día.
6. Competencia específica. Seamos maestros en «algo», no mediocres en todo. Vale mucho más un especialista que un generalista. Conozcamos nuestras propias limitaciones y hagamos perfectamente aquello con lo que nos encontremos más familiarizados y seguros. Perfilemos aquellos temas que podamos considerar nuestra atrayente «especialidad de la casa».
7. Experiencia. La que ha quedado tras haber vivido X años. Mejor que mucha experiencia, buena experiencia. Nuestra experiencia, si acaso es corta, la compensaremos con una excelente preparación y competencia, además de con una cierta habilidad para conocer a nuestros interlocutores e influir en ellos. Apoyémonos en la experiencia de los séniors y en la del propio cliente, como mejor conocedor de su propio sector. Preguntemos.
8. Análisis/síntesis. Veamos y valoremos primero las partes de un problema. Y luego, al sintetizar, veamos y valoremos el problema en su conjunto. Lleguemos inteligentemente a conclusiones. Recordemos que no hay pronóstico o solución válida que no sea consecuencia de un análisis o diagnóstico bien hecho.
— Empleemos la lupa, interpretemos y demos importancia hasta a los más nimios detalles, fijándonos en lo que nos dicen, en lo que se callan, en sus gestos de interés, rechazo o indiferencia, etcétera.
9. Formalidad/honradez. El cliente confía en nuestra confidencialidad, en nuestro compromiso ético de guardar secreto. Evitemos comentar, mucho menos con ligereza o imprudencia, las «otras historias». Aconsejemos con ética, no prometamos imposibles. Y cumplamos.
10. Vocación. Estemos dispuestos a vivir con entusiasmo nuestra profesión, con todo su atractivo, pero también con todos sus problemas e inconvenientes. Dispóngase a remontar sus fracasos, aprender de ellos y disfrutar de sus éxitos. Se trata de una profesión tan gratificante como dura.
Como apreciamos en este organigrama, la división de marketing comprende una serie de funciones que no necesariamente implican otras tantas secciones o puestos de trabajo, sino que pueden ser asumidas por el número de personas que convenga a la dimensión de la organización, habida cuenta, además, de que es frecuente, incluso en empresas de apreciable tamaño, que todas o gran parte de las tareas de investigación y de comunicación se encomienden a gabinetes o a agencias externas.
Los más destacados miembros de la división de marketing son los siguientes:
Es el máximo responsable de la planificación comercial de la empresa y concibe su instrumento central, el plan de marketing, deliberando con sus principales colaboradores reunidos en comité, basándose en la información procedente del gabinete de investigación, con frecuencia, externo a la compañía.
Dentro de la política general de la empresa, coordina y controla las actividades de su división con las restantes áreas de la compañía.
Las compañías con gamas de oferta diversificadas adoptan una organización divisional por líneas de producto situando al frente de cada una de ellas a un gerente o jefe de producto (product manager), que, bajo dependencia inmediata del director de marketing, dirige y coordina al resto de las áreas de la división en lo que afecta a la línea de que es responsable. Como profesionales del offering, conciben y proponen la composición y características de su línea; además de las estrategias de precios y condiciones de pago.
Ejecuta y controla la planificación, puesta en marcha y control de los planes parciales que, prolongando y aplicando el plan de marketing, se han elaborado por sus correspondientes directivos, lo que garantiza, dentro de la necesaria flexibilidad, la indispensable unidad de acción dentro de la división de marketing.
Dentro de un solo mix estratégico de comunicación global, integra los medios de apoyo de las ventas. Es responsable de planificar, ejecutar y controlar las actividades de imagen corporativa, publicidad y promoción de ventas, incluidas las de promoción en punto de venta (PPV) y marketing directo.
Su misión es redactar el plan de ventas y dirigir/controlar al equipo comercial en cuanto a los objetivos previstos, dentro del sistema de ventas adoptado, estableciendo previsiones de ventas; implantando y manteniendo vivo el censo de clientes; estructurando zonas, diseñando rutas, cupos de visita y cuotas de venta y llevando a cabo la selección, formación, contratación e incentivación del personal comercial, tanto propio como ajeno (red libre).
Bajo su responsabilidad operan los supervisores o inspectores regionales, los delegados de zona, los jefes de equipo, los vendedores y los representantes o comisionistas.
En íntima relación con la dirección de ventas, determina la amplitud del mercado por cubrir (cobertura) y el número de «escalones» o participantes por integrar en el proceso distributivo (circuito), proponiendo y gestionando el mix de distribución.
Concibe e implanta la red de almacenes y transportes.
1. Fuente: Poth, Ludwig, Casos Prácticos de marketing, Deusto, 1982.
2. Este, como los demás temas que subrayamos en esta relación, los exponemos en el capítulo 9 a través de casos prácticos. Otros temas importantes, como los de investigación, selección de personal, enseñanza y plan de marketing, reciben un trato especial destinando a cada uno todo un módulo. De esta forma, pese a las limitaciones de espacio, procuramos ser consecuentes con la temática de mayor interés demostrada en anteriores ediciones de esta obra.