John D. Rockefeller, fundador de Standard Oil, en 1884

John D. Rockefeller y la corporación moderna

Si Forbes 400 hubiera existido al comenzar el siglo xx, John Davison Rockefeller hubiese encabezado la lista. Vivió casi cien años y sobrevivió a la darwiniana competencia de la industria petrolera que él mismo ayudó a crear; en 1913 ya tenía una fortuna de 900 millones de dólares y había puesto los cimientos de una de las fundaciones filantrópicas más grandes de los Estados Unidos.

En sus inicios, la industria del petróleo era caótica y arriesgada. Los exploradores podían perforar un pozo o construir una refinería con un pequeño desembolso. Rockefeller fue de los primeros en construir refinerías en Cleveland, localizadas al final de las líneas del ferrocarril que llevaban hacia las regiones petroleras de Pensilvania. Entre 1859 y 1860 la producción petrolera de los Estados Unidos aumentó de 2.000 barriles a 450.000, y en 1862 rebasó los tres millones de barriles. Cada año, la fortuna de Rockefeller iba aumentando. A mediados de 1860 cuando el final de la Guerra Civil marcó un período de crecimiento económico sin precedentes, Rockefeller introdujo nuevos intereses, recapitalizó su firma y empezó a comprar a la competencia. En 1870, cuando formó la Standard Oil Company, en Ohio, ya era dueño de todas las refinerías en su territorio de base. Al final sería dueño de casi toda la industria petrolera de los Estados Unidos.

Rockefeller sabía que la refinación de petróleo no era garantía para el futuro de su empresa, puesto que la capacidad para refinar sobrepasaba la demanda del producto. En un esfuerzo por controlar los medios de transporte del petróleo hacia los mercados, Standard Oil instaló depósitos en los terminales, redes de oleoductos y hasta construyó fábricas de barriles. Más importante aún, Rockefeller negoció vigorosamente con los ferrocarriles para conseguir grandes descuentos sobre cargamentos garantizados. Incluso forzó durante algún tiempo a los ferrocarriles a que le pagaran por los cargamentos transportados de la competencia.

Muchas de sus prácticas fueron ignominiosamente consideradas ilegales por la legislación antimonopolio. El sistema integrado de producción y distribución establecido por Rockefeller no era del todo desconocido. Su contribución más duradera estuvo en los sistemas de administración profesional que desarrolló, y que integraban los diversos aspectos de sus negocios. En palabras del gran historiador de los negocios Alfred D. Chandler: «Entender la historia de la Standard Oil Company es básico para entender el nacimiento de las grandes corporaciones en la economía estadounidense».

John D. Rockefeller nació en 1839 en una pequeña granja al norte del estado de Nueva York, durante la presidencia de Martin Van Buren. En 1853, su padre, William Avery Rockefeller —granjero ocasional, empresario de poca monta y artista en ardides— se trasladó a Cleveland con su esposa y sus cinco hijos. Creciendo en esta próspera ciudad industrial a orillas del lago Erie, John se parecía menos a su padre que a su melancólica madre, de quien aprendió la importancia del ahorro. Más adelante en su vida diría: «Siempre recordaré las palabras de mi querida madre: “¡Malgastar a sabiendas acaba en penosas necesidades!”»

Rockefeller puso en práctica su adagio cuando, al término de la escuela secundaria y de unos cuantos cursos de negocios en la Escuela Comercial Folsom, consiguió empleo como contable de un comerciante de mercaderías generales en Cleveland, por 4 dólares a la semana. Detallando los movimientos de la compañía en el libro mayor, captó por vez primera las complejidades de una empresa. «John D. parecía tener su vida interior conectada con los números», escribió su biógrafo David Freeman Hawke. «Este trabajo —dijo Rockefeller después— me dio gran parte de los fundamentos de mi carrera en los negocios». Obsesionado con lograr su independencia profesional y financiera, John ahorró y pidió prestado durante tres años hasta tener lo suficiente, 1.800 dólares, para montar un negocio de mercancías generales en 1859 junto con un inmigrante británico, Maurice Clark. El negocio prosperó, especialmente al estallar la Guerra Civil en 1861, cuando el ejército compró grandes cantidades de cereales, carne de cerdo y otros productos básicos.

Mientras tanto, a unas cuantas millas hacia el este, algunos aventureros empezaban a negociar con un producto mucho más preciado: el petróleo. Durante la década de los 50 del siglo xix el queroseno extraído del carbón de piedra y del esquisto comenzó a sustituir el aceite de ballena como fuente de energía segura y confiable. Los científicos pronto se dieron cuenta de que podían refinar queroseno de los inmensos campos petrolíferos bajo la superficie de los valles y montañas del medio oeste. La industria petrolífera en los Estados Unidos aumentó rápidamente después del 27 de agosto de 1859, cuando el «coronel» Edwin Drake hundió su torre de sondeo para minería de sal en el valle montañoso de Allegheny, cerca del diminuto pueblo maderero de Titusville, Pensilvania. Los exploradores atestaron las que vinieron a conocerse como «regiones petrolíferas», pues a medida que prosperaba la industria aumentaba rápidamente la demanda del nuevo combustible. El crudo lo guardaban en barriles que colocaban en barcazas, y que luego movilizaban por ríos y quebradas hasta los cruces del ferrocarril que se dirigían al este y al oeste. Muchos de estos barriles llegaban hasta las líneas del ferrocarril Atlantic & Great Western; y el término de la línea, Cleveland, surgió como pequeño centro de refinación. La química de la refinación —calentar el petróleo crudo con vapor para destilar gasolina y queroseno— era relativamente económica y sencilla. En 1863, las veinte pequeñas fábricas instaladas a lo largo del río Cayuhoga producían alrededor de 100.000 barriles de petróleo refinado al mes.

Rockefeller veía cómo los hombres de negocios de la región de Cleveland hacían fortunas rápidas refinando petróleo, y también quedó atrapado por la agitación. En 1863, Rockefeller y Clark invirtieron 4.000 dólares con un conocido, Samuel Andrews, para construir y operar una refinería. Aun cuando la bautizaron con nombre noble, Excelsior Works, la empresa no era más que un humilde grupo de cobertizos de madera. Mientras que Andrews pensaba en formas de mejorar la eficiencia del proceso de refinación, Rockefeller se encargaba de otros aspectos del negocio, insistiendo particularmente en que todos los beneficios deberían reinvertirse en a la compañía. «Yo quería entrar al ejército y cumplir con mi deber», dijo luego Rockefeller explicando por qué no luchó en la Guerra Civil, «pero eso estaba fuera de toda consideración. No había nadie que me reemplazara. Estábamos en un nuevo negocio, y de no haberme quedado habría tenido que acabarse».

En una época en la que las teorías evolucionistas de Charles Darwin comenzaban a volverse corrientes, la industria del petróleo parecía ir a contracorriente de la propuesta científica: los únicos negocios capaces de sobrevivir a la competencia fueron aquéllos con la capacidad de adaptarse a las circunstancias rápidamente cambiantes. Dado el inesperado aumento en la producción, el precio del crudo fluctuaba ampliamente, bajando en picada de 10 dólares el barril a 50 centavos entre enero y junio de 1861. En 1864, el precio del barril varió entre 4 y 12,13 dólares, lo cual se complicó todavía más por problemas en el transporte: unos cuantos ferrocarriles bloquearon el despacho de petróleo; de manera que al reducirse el margen de beneficio en medio del aumento de la competencia, muchos especuladores desaparecieron.

Incapaz de controlar el precio de materias primas vitales, Rockefeller concentró su atención en los costos de productos industriales que sí podía controlar. Los barriles, que costaban alrededor de 2,50 dólares la unidad, eran uno de los costos principales de Excelsior. En 1864, Rockefeller utilizó parte de su capital reinvertido en montar una producción de barriles en terrenos de la refinería, lo cual redujo el costo por barril a 96 centavos. Viendo que la mejor forma de disparar sus ganancias era aumentando la producción, solicitó un préstamo para abrir una segunda refinería, la Standard Works. Sin embargo, esto lo enfrentó con sus socios quienes no estaban dispuestos a endeudarse más para financiar la expansión. En febrero de 1865, Rockefeller les compró su parte por 72.500 dólares. Luego diría: «Retrospectivamente, ese día de 1865 parece haber sido uno de los más importantes de mi vida. Fue el día que determinó mi carrera». Semanas después de la transacción, Rockefeller disolvió la compañía de mercancías generales y concentró todas sus energías en el petróleo.

El éxito inicial de la compañía se debió al extraordinario empuje y legendaria atención de Rockefeller a los detalles. «Nunca olvidaré el hambre que pasé durante esos días», recordaría más tarde. «Pasaba día y noche a la intemperie; subía y bajaba de los vagones de carga cuando se necesitaba». En 1865, Excelsior Works se había convertido en una de las refinerías más grandes de Cleveland, con una producción de unos 505 barriles diarios. Desde sus comienzos, la industria petrolera de los Estados Unidos enviaba buena parte de su producción refinada a Europa, donde los productos del petróleo gozaban de gran demanda para la iluminación y la lubricación. En 1866, las exportaciones tuvieron un aumento de 600.000 a 1,5 millones de barriles. Con gran visión, Rockefeller designó a su hermano William para que abriera una oficina en Nueva York con el fin de promover desde allí las exportaciones de queroseno. Con esto, Standard fue una de las primeras empresas en expandir su esfera de acción. A medida que William realizó contactos con compradores extranjeros, la compañía estableció un canal de distribución independiente para sus productos.

En un segundo paso hacia la división del trabajo ejecutivo, Rockefeller trajo como socio a Henry Flagler en 1867. Flagler, quien había amasado una pequeña fortuna como vendedor mayorista de licores y granos, se sirvió de su experiencia en transportes para negociar acuerdos con los operarios de los ferrocarriles. El garantizar un medio confiable y económico para despachar el producto se hizo más importante para Standard Works a medida que su producción iba en aumento: en 1869 subió a 1.500 barriles diarios, y en ese momento fue cuando empezó a operar la economía de escala. Citando a los historiadores del petróleo Harold F. Williamson y Arnold Daum, escribe Alfred Chandler que «mientras que los costos por unidad en una refinería que producía 500 barriles eran alrededor de seis centavos por galón, aquéllos en una refinería que producía 1.500 galones se reducía a tres centavos el galón, y probablemente menos». La mayor producción de Standard aumentaba su ventaja sobre proveedores y productores: «Pintura. Pega. Comprábamos las nuestras a menor costo de lo que podían los demás, puesto que teníamos una demanda constante de mayores cantidades...», dijo después Rockefeller. En otro esfuerzo más por aislar a sus empresas de la depredación de proveedores y vendedores, adquirió su propia flota de vagones, depósitos de almacenamiento cerca de los ferrocarriles, y bodegas en el puerto de Nueva York.

En los años siguientes a la Guerra Civil, el exceso de oferta y de producción ocasionaron desastres en la industria de la refinación. Mientras que los precios del queroseno cayeron más del 50 por ciento entre 1865 y 1870, la mayoría de los márgenes por galón de los refinadores se redujeron de 19,5 centavos en 1865 a 7,9 centavos en 1869. Standard también sufrió, pues su margen de utilidad bajó de 43 centavos por galón en 1865 a 17 centavos en 1870. Los márgenes de Rockefeller eran más altos que el promedio de toda la industria, gracias a los astutos acuerdos de Flagler con los ferrocarriles. En 1870 llegó a un acuerdo con el ferrocarril Lake Shore, subsidiaria de la Central de Nueva York: Standard se comprometía a despachar 60 vagones diarios de petróleo refinado desde Cleveland hasta Nueva York por la vía férrea de Lake Shore, siempre y cuando el ferrocarril le otorgara a Standard una tarifa de 1,30 dólares por barril —35 por ciento por debajo del precio establecido de 2 dólares por barril. Descuentos como éste eran comunes entre los ferrocarriles y sus principales clientes y, aunque les proporcionaban a las grandes firmas ventajas injustas sobre sus rivales, eran perfectamente legales.

Los acuerdos con los ferrocarriles confirmaron aquello que Rockefeller siempre había sospechado: el tamaño genera ventaja. Explorando el negocio de la refinación en 1870, el joven de 31 años empezó a pensar en expandirse todavía más. A pesar del caos de la industria petrolífera, Rockefeller veía claramente qué perspectiva tenía y el papel clave que jugaba su compañía. Guiado por sus instintos, él y sus socios se propusieron combinar todas las refinerías de Cleveland bajo una sola firma, y así ganar más ventajas sobre los ferrocarriles y productores del crudo; y, puesto que las corporaciones podían solicitar préstamos y emitir bonos más fácilmente que las sociedades, decidió unir a las dos que controlaban las refinerías, Excelsior Works y Standard Works, en Standard Oil Company. Con un capital inicial de un millón de dólares, Standard Oil se convertiría con el tiempo en una empresa multimillonaria: «Ninguno de nosotros soñó con la magnitud de esta última expansión», afirmó.

Una vez establecida Standard Oil, Rockefeller se les acercó a sus competidores más pequeños con una propuesta muy sencilla: «Únanse a nosotros o tendrán que habérselas con los estragos de la alta competencia. Nosotros nos encargamos de salvarlos de los fracasos del negocio de la refinación y les retribuimos por el capital que tienen representado en la fábrica y el terreno; o si lo prefieren, les quitamos el negocio», les dijo llanamente. Al modular su tono, Rockefeller hablaba con sobria conveniencia. Habiendo heredado la profunda fe religiosa de su madre, asistía regularmente a la iglesia bautista de la avenida Euclid en Cleveland, y colaboraba como inspector en la escuela domininical. Exento de bravatas y de exhibiciones emocionales, medía cuidadosamente sus palabras y evaluaba a sus adversarios con ojos penetrantes e inocentes. Pero aquéllos que se resistían a sus propuestas iniciales recibían entonces un desapasionado recordatorio: «Según mi criterio, usted no podrá hacer más dinero. No puede competir con Standard», le dijo a un renuente refinador. «Ahora nosotros tenemos todas las grandes refinerías. Si rehúsa vender, terminará por ser aplastado».

Dados los reducidos márgenes de beneficio y los problemas para negociar con los ferrocarriles, muchos refinadores vieron que era imposible rechazar la oferta de Rockefeller. Uno de los más importantes y primeros en anotarse en la lista fue Clark, Payne & Company, su rival local más grande. Luego de esta unión, otras compañías más pequeñas fueron llenando la lista. En dos años Rockefeller compró veintitrés compañías, dieciocho de las cuales eran refinerías, todas ubicadas en Cleveland, excepto una.

A finales de 1872, Standard sextuplicó su capacidad y refinaba 10.000 barriles diarios. Con el 80 por ciento de la industria, la compañía era el complejo de refinación más grande de los Estados Unidos y algunos hombres de negocios pensaban que Rockefeller había crecido demasiado en muy poco tiempo. «No tiene futuro», dijo Robert Hanna, un refinador de Cleveland. «La organización caerá por su propio peso». Pero en esos días los grandes esfuerzos eran requisito para sobrevivir y Standard se alimentaba de sus competidores tal como los osos se aprovisionan para el invierno.

Rockefeller comenzó a buscar puntos de ventaja contra posibles presas. En 1872 se unió a la South Improvement Company, una corporación formada por refinadores para formalizar acuerdos sobre descuentos entre las firmas de ferrocarriles y las petrolíferas. Según el convenio, los miembros de la compañía recibirían de un grupo de empresas ferroviarias entre 40 y 50 por ciento de descuento por petróleo crudo, y entre 25 y 50 por ciento de descuento por petróleo refinado, a cambio de garantizar los cargamentos. El Ferrocarril de Pensilvania recibiría el 45 por ciento del cargamento de los miembros de la corporación, mientras que el Central de Nueva York y el de Erie recibirían cada uno el 27,5 por ciento. Además, Standard —y solamente Standard— recibiría un porcentaje de la tarifa completa pagada por refinadores rivales. Esta estratagema, corrupta inclusive bajo la moral laxa de entonces, se desplomó rápidamente luego de que los furiosos productores de petróleo crudo protestaran en las regiones petroleras. Rockefeller, impávido, buscó otra forma de organización. En agosto de 1872 reunió a varios miembros de la industria para formar la Asociación Nacional de Refinadores (nombrándose él mismo presidente), cuyo propósito era negociar con los productores en nombre de todas las refinerías. Cuando esta idea también fracasó (debido a una depresión iniciada en 1873), racionalizó sus característicos esfuerzos anticompetitivos en un intento por darle orden a este caótico sector de la economía. Después diría: «Entre tantos hombres no capacitados para los negocios, había muchos en los que no se podía confiar para que ayudaran a solucionar un problema tan complicado como la reforma que mis socios y yo buscábamos para esta industria».

A pesar de que no había una asociación de refinadores, el solo tamaño de Standard le permitía tragarse a la pequeña competencia. A medida que prosperaban los campos petrolíferos en Pensilvania, la producción en los Estados Unidos se incrementó de 5,3 millones de barriles en 1871 a 9,85 millones dos años más tarde. Pero luego de iniciarse una depresión de cinco años en 1873, los precios del petróleo crudo comenzaron a dar tumbos, bajando de 4,40 dólares por barril en 1871 a 1,15 dólares en 1874.

Habiendo consolidado las refinerías del área de Cleveland en una sola gran empresa, Rockefeller se movilizó en dos direcciones simultáneamente: horizontal y verticalmente. Operando desde cinco oficinas de un edificio ubicado en el centro de Cleveland, él y sus socios adquirieron refinerías en otros lugares del país. Entre las principales estaban la Companía de Refinación Jacob Jay Vandergrift, con bases en las regiones petroleras, y Charles Pratt & Company, con refinerías en Nueva York, Filadelfia y Pittsburgh.

Standard también compró intereses en una nueva modalidad de transporte del crudo: los oleoductos. El primero de ellos, un modesto trayecto de cinco millas, había sido construido en 1865. El control de estos oleoductos le permitiría a Standard Oil evitar los ferrocarriles. En la década de los 70 del siglo xix, Rockefeller empezó a adquirir compañías de oleoductos y muy pronto fue dueño de casi todas. En 1873, cuando venció al comodoro William Vanderbilt por el control de los oleoductos, éste último comentó: «¡Rockefeller será el hombre más rico del país!»

A medida que sumaba refinerías satélites y oleoductos y creaba fábricas a todo lo largo de la nación, encontró un nuevo problema administrativo. En el siglo xix estaba prohibido que las corporaciones fueran propietarias o controlaran compañías en estados diferentes al suyo. Así pues, teóricamente, la Standard Oil original no podía operar fuera de Ohio. Rockefeller eludió esta pequeña molestia legal mediante un sutil juego de manos. Aquellas compañías que adquiría fuera de Ohio eran instruidas para que entregaran sus valores a un oficial de la Standard que actuaba como fiduciario, y seguía funcionando ostensiblemente como un negocio independiente. Por ejemplo, en la década de los 70 del siglo xix, cuando Standard compró a Jabez Bostwick & Company, Rockefeller le permitió a Bostwick manejar el negocio con su nombre —pero sólo sobre el papel.

El historiador Allan Nevins escribió: «Nunca antes corporación alguna había afrontado una situación comparable en magnitud y variedad de confusión que Standard en el otoño de 1877». Más aún, el concepto de administración corporativa de negocios no existía en ese entonces. La labor de Rockefeller se volvía más difícil, porque los hombres con quienes tenía que trabajar eran empresarios con ideas fijas, acostumbrados a manejar las cosas a su manera. Sin embargo, él les ofrecía un incentivo financiero por su cooperación. Cuando le era posible, convertía el sistema administrativo de las compañías adquiridas al modelo Standard. También pagaba sus adquisiciones en bonos de Standard, no negociables públicamente, suministrándoles a los vendedores intereses inmediatos en el éxito de la nueva aventura. «Su mayor contribución, más allá de haber concebido la unión de Standard Oil, fue persuadir a hombres importantes a incorporarse a la alianza y trabajar juntos en su administración», escribieron los historiadores de Standard Oil, Ralph y Muriel Hidy.

Mientras que la oficina matriz en Cleveland decidía la política global, las cabezas de las antes independientes compañías permanecían semiautónomas. Jacob Jay Vandergrift, quien se incorporó a la firma como director cuando Standard adquirió su refinería, se encargaba de los oleoductos. Jabez Bostwick se ocupaba de comprar el crudo en las regiones petrolíferas. Flagler seguía haciendo acuerdos favorables con los siempre hostiles ferroviarios; y el tradicional abogado de Standard, Samuel Dodd, era su principal asesor legal. Con esta organización, Standard empezó a tomar la apariencia de lo que hoy llamaríamos una corporación moderna. Siendo Rockefeller la autoridad suprema, estableció los cimientos de la división de la administración profesional. En 1879, de acuerdo con un subalterno, Rockefeller describió su filosofía de delegar responsabilidades así: «Se trata de esto: nadie puede lograr algo si no hace que otros también lo hagan».

Él y sus colegas sabían que era imposible estar pendientes de todas las necesidades de la compañía por lo grande y compleja que era. Para supervisar sus operaciones, Standard Oil empezó a formar comités, los cuales se reunían en las oficinas de Nueva York. Como la información era indispensable para la supervisión del desempeño de las unidades, los directores de la sede de Nueva York les ordenaron a los administradores responsables de las diferentes unidades de negocios presentar informes trimestrales a la junta.

En 1877, el historiador Albert Carr escribió: «Nadie en los Estados Unidos podía despachar petróleo en cantidad sin la aprobación de Standard Oil». Tal poder le significó a la compañía una atención no deseada de parte de la competencia, los políticos y diversas autoridades legales. Por ejemplo, en 1879 un diputado por el estado de Nueva York, Alonzo Hepburn, abrió una investigación pública sobre las relaciones entre Standard Oil y los ferrocarriles. Pero, por lo general, Rockefeller y sus oficiales se salían con la suya, en parte porque aplicaban el soborno a legisladores estatales claves —y así continuó aumentando su esfera de acción.

En 1880 la demanda internacional de petróleo y sus derivados aumentó considerablemente, porque las máquinas industriales y los motores requerían cada vez más combustible. Esto originó una gran competencia para saciar la sed mundial de petróleo; a pesar de su posición dominante en el mercado norteamericano, Standard se enfrentaba ahora al problema de la competencia externa. Hacía poco tiempo se habían encontrado grandes reservas de petróleo en el Cáucaso ruso, y eran pozos en funcionamiento. El ferrocarril desde los campos petroleros de Baku hasta el Mar Negro se terminaría en 1883 y esta competencia significaba que las firmas norteamericanas tendrían que rebajar sus precios; ni siquiera la poderosa Standard Oil podía ignorar esta presión.

Los administradores de Standard encontraron una solución: la creación de un trust modernizaría a la compañía, permitiéndole controlar costos, incrementar beneficios y mejorar su administración. En 1881, Samuel Dodd redactó el acuerdo mediante el cual los accionistas de las diferentes compañías controladas por Standard Oil cambiarían sus acciones por otras en el trust recién creado. Rockefeller era dueño de aproximadamente el 28 por ciento de estas nuevas acciones. A cambio, el control de las empresas quedaría en manos de nueve fiduciarios, incluyendo a los hermanos Rockefeller, Flagler, Bostwick y otros ejecutivos claves. Éste fue un acuerdo de negocios sin precedentes en los Estados Unidos. Cuando se hizo efectivo el 2 de enero de 1882, el trust ya controlaba el 80 por ciento del negocio de la refinación en el país, el 90 por ciento de los oleoductos, y mantenía posiciones dominantes en campos relacionados como los de los vagones cisterna, los productos derivados del petróleo y la fabricación de barriles.

Sin embargo, la organización presentaba ahora nuevos retos administrativos. Inicialmente, los fiduciarios les permitieron a los administradores de las subsidiarias la gestión de sus unidades, reservándose el derecho de aprobación a las apropiaciones superiores a los 5.000 dólares. El Comité Ejecutivo del Trust —formado por quienes estuvieran presentes en el número 26 de la calle Broadway de Nueva York— se reunía todos los días a la hora del almuerzo. «Nuestra regla general era la de no realizar operaciones importantes hasta que todos estuviésemos convencidos de estar tomando la decisión acertada», dijo Rockefeller. El consenso era necesario porque el trust era una asamblea de compañías relacionadas e interdependientes. El buen funcionamiento del sistema se basaba en el desempeño adecuado de cada una de las unidades que lo constituían. Así, al delegarle a cada subsidiaria cierto grado de autonomía, la administración central también les imponía requisitos sustanciales. Por ejemplo, cada unidad de Standard tenía que mostrar beneficios propios, por lo cual George Vilas, un fiduciario asalariado, comenzó a visitar las diferentes unidades con el fin de imponerles los requisitos unificados para la entrega de informes.

Con esta nueva división de labores ejecutivas, el trust comenzó a funcionar mediante comités formados principalmente por altos ejecutivos de las unidades más grandes, asesorados por el personal directivo de la oficina de Nueva York. Diferentes comités estaban encargados de los transportes, las exportaciones, la manufactura, los embalajes, los barriles, los aceites de lubricación, el marketing doméstico y la producción. Los ejecutivos del trust extendieron su fuerza industrial en nuevas direcciones. Encabezaron una acción de marketing estableciendo una red de estaciones minoristas que le garantizaban al público el control de la calidad del producto refinado. Esta operación causó el aumento del número de estaciones de queroseno y gasolina de propiedad de la compañía de 130 en 1882 a 3.500 en 1906. El proceso de integración vertical se completó cuando Standard empezó por fin a explotar el petróleo directamente del subsuelo. En 1881, luego de que las prospecciones encontraron grandes venas en las planicies cerca de Lima, Ohio, la compañía comenzó a comprar campos petroleros muy cerca de su base de origen. En 1891, Standard Oil extraía el 25 por ciento de todo el crudo en los Estados Unidos, y en 1895 la extracción del crudo representaba el 14 por ciento de sus beneficios.

En ese entonces, Standard Oil Company encarnaba el principio fundamental de las compañías del siglo xx: facilitaba el flujo continuo de materias primas mediante varios eslabones de producción en cadena hasta la entrega del producto terminado. Rockefeller controlaba el movimiento de cada gota de petróleo, desde el momento en que salía a la superficie de la tierra en Pensilvania hasta la compra del galón de queroseno por un granjero en California en alguna de las estaciones locales de Standard.

En los años 90 del siglo xix, cuando apenas tenía 50 años de edad, Rockefeller se retiró de las actividades diarias de Standard Oil Company, principalmente por recomendaciones de su médico, quien le advirtió sobre un inminente quebranto físico si continuaba trabajando. Como ejemplo de la nueva diferenciación entre administración y propiedad que él mismo había promovido, Rockefeller y toda su generación de socios dejaron gradualmente los negocios en manos de un grupo más joven de ejecutivos asalariados de reconocido temple.

Rockefeller dedicó buena parte del resto de su vida a la beneficencia. Dotó de fondos a la Universidad de Chicago en 1892, además de crear una fundación para administrar millones de dólares dedicados a la educación y la salud. Todo aquello fue poco para mitigar el resentimiento público por su fortuna, su poder y el control sobre un bien vital como el petróleo. Los periodistas y la prensa popular lo presentaban como un depredador corrupto incorregible. En 1888, el World de Nueva York lo llamó «el padre de los trusts, el rey de los monopolios, el zar del negocio del petróleo». La periodista sensacionalista Ida Tarbell escribió después de ver a Rockefeller en la iglesia: «Había en él algo indescriptiblemente repulsivo».

Siguiendo el ejemplo del exitoso trust de Standard Oil, grandes firmas de otras industrias imitaron su sistema de organización. Muy pronto, un grupo de pequeñas empresas controlaban industrias cruciales como la del tabaco, el acero y los teléfonos. A la injusticia de estos monopolios, la administración del presidente Teodoro Roosevelt respondió lanzando una serie de ataques contra Standard y otras grandes corporaciones. Como era el trust más visible y poderoso, Standard fue el foco de atención. En junio de 1906, Herbert Hadley, fiscal general de Missouri, anunció su intención de entablar juicio contra el trust, fundamentándose en el informe suministrado por la Oficina de Corporaciones que describía en detalle el inmenso poder y tamaño de Standard, incluyendo la compleja red de 88.000 millas de oleoductos y 68,2 millones de barriles de crudo que entraban anualmente a sus refinerías.

En la nueva era de los gobiernos reformistas, Standard no podía hacer que los sobornos ayudaran a hacer desaparecer las dificultades, y pronto las batallas legales empezaron a cobrar sus primeras víctimas. En el verano de 1907 una corte federal falló en contra de la unidad de Standard en Indiana por su tradicional costumbre de pedirles descuentos a los ferroviarios, y le impuso una multa de 29 millones de dólares. Aun cuando el equipo legal de la empresa apeló exitosamente contra el fallo y logró que la corte de apelaciones ordenara un nuevo juicio, en mayo de 1908 Frank Kellogg, demandante especial designado para el caso, pidió la disolución de Standard de Nueva Jersey, como se llamaba a la casa matriz del trust. A pesar de que los abogados desafiaron el caso hasta llevarlo a la Corte Suprema, la corte mayor, encabezada por su presidente White, falló en contra el 15 de mayo de 1911. En un documento de 20.000 palabras, la Corte Suprema encontró que Standard era un trust «inmoderado» y le ordenó despojarse de sus treinta y ocho subsidiarias, transfiriéndoles a los accionistas de las compañías originales todos los bonos que habían negociado por acciones en el trust.

Irónicamente, esta determinación enriqueció más aún a Rockefeller, quien era dueño de 244.500 de las 983.383 acciones. Puesto que había sido accionista en muchas de las compañías originales que se unieron a Standard, Rockefeller se encontró de repente en posesión de un diverso portafolio de valores en negocios relacionados con el petróleo. Separadas de su progenitor, muchas de las unidades de Standard continuaron prosperando. Las acciones de muchas de las que componían Standard llegaron a los mercados públicos, y los inversionistas clamaban por algunas en las compañías mejor administradas. Esta tendencia también favoreció a Rockefeller. En 1913 Allan Nevins, su infatigable biógrafo, estimó la fortuna de Rockefeller en 900 millones de dólares.

Rockefeller sobrevivió al trust, como también a casi todos sus contemporáneos y competidores. Al no poder participar en la administración de la empresa industrial más grande de los Estados Unidos, pasó la mayor parte de sus últimos veinte años en Pocantico Hills y en The Casements, su hogar en Ormond, Florida, jugando golf y cuidando de sus jardines. Murió en 1937 a los 97 años de edad.

Poco después de formarse el trust de Standard Oil en 1882, los comités empezaron a racionalizar y consolidar las unidades, muchas bastante desiguales, en busca de mayor economía de escala y eficiencia operativa. La única manera de mantener márgenes de beneficio en una época en la cual los suministros de petróleo aumentaban rápidamente era reduciendo costos. Los sitios más evidentes para comenzar eran las refinerías adquiridas por Standard a lo largo de los años. Entre 1882 y 1885, el trust recortó la lista de sus refinerías de 53 a 22, cerrando las obsoletas pero incrementando la capacidad productiva de las restantes. En 1885 tres refinerías de Standard, en Bayonne (Nueva Jersey), Filadelfia y Cleveland —las tres más grandes del mundo— eran responsables del 40 por ciento de la producción total de la empresa, que era de 17,7 millones de barriles. En ese año, la producción total de los Estados Unidos fue de 21,5 millones de barriles.

La consolidación aumentó todavía más la ventaja de Standard sobre los pocos productores independientes. A mediados de los años 80 del siglo xix, los refinadores independientes más eficientes habían logrado reducir sus costos promedio a 1,5 centavos por galón. Mientras tanto, el promedio de costo por galón de Standard bajó de 0,543 centavos en 1882 a 0,452 centavos en 1885. Durante ese mismo período, duplicó su margen de beneficio, subiendo de 0,53 centavos por galón en 1882 a un centavo por galón en 1885.