Hace algún tiempo, en un vuelo de Nueva York a Frankfurt, me puse a conversar con el pasajero que tenía a mi lado. Me preguntó qué hacía, y le dije que era el CEO de una compañía multinacional de servicios de tecnologías de la información (TI). Cuando yo le hice la misma pregunta, me respondió que era un corredor de coches de carreras retirado.
Durante el vuelo, hablamos largo y tendido de nuestras vidas y nuestras profesiones. Mientras nos tomábamos una copa de vino antes de la cena, él me habló de un incidente de su pasado. Al parecer, los frenos de su automóvil fallaron en plena carrera. Me preguntó si yo había tenido alguna vez una experiencia de este tipo. «No», le contesté. «¿Qué hizo usted?»
«¿Qué opciones cree usted que yo tenía?», preguntó.
Me puse a pensar en una serie de posibilidades, pero la verdad es que no tenía ni idea.
«La mayoría de conductores hacen una de estas dos cosas. La primera, es intentar que los frenos funcionen. La segunda, disminuir la velocidad. La primera opción distrae al conductor y le pone en riesgo de sufrir un accidente. La segunda opción le convierte en un peligro para los demás conductores y también le pone en peligro de estrellarse.»
«Así pues, ¿qué haría usted?», le pregunté.
«Acelerar», dijo. «Acelerar y adelantar a los demás coches y después emprender cualquier acción que sea necesaria.»
No tengo la menor idea de si esta estrategia funciona o si se debió simplemente a la charla alrededor de la copa de vino. Tendría que toparme con otro conductor de coches de carreras a quien pudiera preguntar sobre el tema. Sin embargo, me preguntaba por qué no se me había ocurrido a mí esta alternativa.
Mientras reflexionaba sobre ello, vino a mi memoria otro incidente. Recientemente, me había tropezado con un amigo de la infancia a quien no había visto desde hacía veinticinco años. No pude evitar decirle de buenas a primeras: «¡Vaya! Has cambiado tanto. No puedo creerlo».
Bien, ¿por qué no tendría que haber cambiado? ¿Por qué reaccioné tan sobresaltado? ¿Por qué no experimento la misma sacudida cuando soy yo quien se mira en el espejo? Después de todo, yo he cambiado tanto como lo ha hecho mi amigo.
Tal vez esto tenga que ver con las conexiones cerebrales que manejan el cambio. Cuando los frenos fallan, el cambio es instantáneo y la única alternativa es pensar en las opciones de actuación. Sin embargo, ante cambios graduales, como el envejecimiento, realmente no los advertimos hasta que alguien nos obliga a hacerlo.
La historia del conductor de coches de carreras me impactó poderosamente. Me imagino que la razón era que yo mismo estaba también en plena carrera, una carrera para transformar nuestra empresa, y yo estaba siguiendo exactamente la estrategia que mi compañero de viaje había descrito: acelerar para adelantar a los competidores y encontrar un espacio abierto para maniobrar.
Por supuesto, en la primavera de 2005 yo no pensaba en ello de esa forma. Tan sólo sabía que nuestra compañía, HCL Technologies (HCLT), estaba pasando por un momento difícil y que teníamos que hacer algo deprisa o, de lo contrario, corríamos el peligro de quedar totalmente fuera de la carrera. Yo estaba al mando desde hacía poco tiempo y aún estaba tratando de captar lo que significaba liderar una empresa tan importante. Antes, había dirigido una unidad de negocio más pequeña de HCL, llamada Commet, de la que fui fundador, y ahora estaba liderando una de las cinco principales compañías de servicios de TI con sede en la India. La compañía tenía treinta mil empleados, actividades en dieciocho países, ingresos anuales de alrededor de 700 millones de dólares, y una espléndida tasa de crecimiento anual acumulativo del 30 por ciento sobre los cinco años anteriores.
Pero tras estas cifras tan impresionantes se escondía una realidad diferente. HCLT era como mi amigo de la infancia que de repente parecía viejo. Durante una época una de las empresas estrella de la India, HCLT crecía ahora más despacio que el líder del mercado del sector (una compañía que había obtenido un crecimiento anual acumulativo del 50 por ciento sobre los cinco años anteriores) y más lentamente que sus rivales inmediatos, perdiendo cuota de mercado y rezagándose en cuanto a conocimiento de marca.
Con todo, el nombre HCL era legendario en la India. La compañía fue fundada en 1976 en un barsaati, el equivalente en la India del garaje de la compañía start-up en Estados Unidos, por un grupo de jóvenes emprendedores liderados por Shiv Nadar, un pionero del sector de la TI en la India y actualmente uno de los líderes empresariales más respetados de dicho país.
Yo me incorporé a la compañía en 1985 directamente de la universidad cuando aquélla estaba en sus balbuceos y facturaba menos de 10 millones de dólares al año. Tuve le sueño de incorporarme a una pequeña compañía y contribuir a hacerla grande. Shiv tenía una potente visión del sector informático, así como la capacidad de pensar más allá de lo evidente, una habilidad que yo encontraba fascinante.
El sueño se hizo realidad en casi todos los aspectos. El sector de la TI despegó a escala mundial, tal como Shiv preveía que lo haría, y las compañías tecnológicas de la India explotaron con el mismo. HCL se convirtió en líder de los mercados y tipos de negocio que había seleccionado y pasó de facturar 10 millones de dólares a 5.000 millones de dólares a lo largo de un período de veinticinco años, liderada por HCL Technologies junto a otra unidad del grupo, HCL Infosystems. Durante gran parte de dichos año, HCL fue el líder de la carrera, manteniendo su primer puesto por delante de sus competidores indios. Fue de las primeras compañías en introducir un gran número de innovaciones tecnológicas y de servicio para el mundo entero, innovaciones que combinadas con su cultura empresarial atrajeron a los mejores y más brillantes profesionales a trabajar para HCL.
Desde 2000 hasta 2005, sin embargo, HCL había retrocedido hasta el gran pelotón. Por alguna razón, no nos dimos cuenta de que estábamos moderando la marcha (aunque un crecimiento del 30 por ciento anual no parece un crecimiento moderado) y de que nuestros competidores nos estaban avanzando. ¿Cuál era la razón de esta ignorancia? Tal vez nos sentíamos satisfechos con el crecimiento que habíamos logrado. Tal vez creíamos que estábamos rindiendo al máximo. Tal vez estábamos ofreciendo la combinación de servicios equivocada a un mercado que había cambiado.
Esto les ocurre a muchas compañías con excesiva frecuencia. A menos que la compañía se obsesione con el cambio constante para mejorar, el cambio gradual hacia peor suele pasar inadvertido. Hemos visto cómo esto sucede en compañías que fueron muy importantes en todo el mundo en una determinada época. Podría ocurrirle a la suya; tal vez ya le esté sucediendo.
Así pues, ¿cuándo es necesario que usted tome la decisión de cambiar? Cuando llegue el momento tendrá que hacerse muchas preguntas. ¿Por qué hemos decidido cambiar? ¿A qué nivel de cambio debería aspirar nuestra organización? ¿Con qué compañías deberíamos efectuar benchmarking? ¿Cómo abordaremos la ejecución del cambio? ¿Qué nivel de riesgo podemos tolerar en nuestras actividades de cambio?
Un hermoso día, tomamos la decisión en HCL (actualmente una familia de cincuenta y cinco mil personas y alrededor de 2.500 millones de dólares de ingresos) de efectuar el cambio, y este libro cuenta la historia de nuestro fascinante viaje de autodescubrimiento y de cómo llevamos a cabo nuestra transformación a través de un enfoque único:
• Nos impusimos la obligación de mirarnos en el espejo y reconocer que habíamos cambiado a peor.
• Pusimos el pie sobre el acelerador y avanzamos a toda marcha, desde una posición retrasada en el gran pelotón hasta un puesto de liderazgo con el crecimiento más rápido de nuestro sector —triplicamos los ingresos en cuatro años. (Fuimos una de las pocas compañías del mundo que creció durante la recesión de 2008-2009.)
• Pasamos de ser un lugar de trabajo con alto desgaste y escasa atracción a ser nombrado el Mejor Empresario en la India, Asia y el Reino Unido.
• Dejamos de decir las viejas perogrulladas de siempre y nos convertimos en líderes de opinión e innovadores. Business- Week nos citó como una de las cinco compañías emergentes más importantes a tener en cuenta, y Fortune nos describió como la empresa que tenía «la gestión más moderna del mundo».
• Obtuvimos la atención y los elogios de las principales publicaciones de negocios de todo el mundo y fuimos mostrados como caso de estudio en la escuela de negocios de Harvard, no sólo por lo que hemos conseguido, sino también por cómo lo hemos hecho.
Este último punto es esencial: cualquier viaje de transformación exige innovación tanto en lo que se hace como en el modo de hacerlo. El mundo empresarial se focaliza en gran medida en el qué de la estrategia —nuevos productos, nuevas propuestas, nuevos mercados— y presta mucha menos atención a cómo un negocio dirige sus equipos y compañías. Según nuestra experiencia, la diferencia en el cómo ofrece una oportunidad insuperable de impulsar la transformación y un crecimiento acelerado. Por tanto, aunque yo describo el qué de nuestra estrategia, porque desempeñó un papel en nuestro proceso de transformación, hablo mucho más del cómo, que es realmente la parte más interesante y valiosa de nuestra historia.
Nosotros denominamos el enfoque del cómo Primero, los empleados los clientes después (Employees First, Customers Second, EFCS). La opinión convencional dice, por supuesto, que las compañías deben poner siempre en primer lugar al cliente. En cualquier empresa de servicios, sin embargo, el verdadero valor se crea en el interfaz que tiene lugar entre el cliente y el empleado. Por tanto, al poner primero a los empleados, se puede provocar un cambio fundamental en el modo en que una compañía crea y transmite un valor único para sus clientes y se diferencia de los competidores. A través de una combinación de empleados comprometidos y de una gerencia responsable, una compañía puede crear un valor extraordinario para sí misma, para su cliente y para los individuos de ambas compañías.
Así pues, cuando una compañía pone a los empleados en primer lugar, el cliente pasa realmente a ocupar el primer lugar en última instancia y a obtener el máximo beneficio, pero de un modo bastante más transformador que a través de los clásicos programas de «atención al cliente» y otros parecidos.
El abordaje EFCS conlleva una serie de prácticas y acciones específicas y un marco de implementación que pueden dar lugar a resultados sobresalientes. Se trata también de un «viaje de reflexión» que evoluciona constantemente con nuevas ideas e iniciativas que van tomando forma a lo largo del camino.
En este libro describo cuatro fases del viaje EFCS que emprendimos en HCLT, aunque tal vez sea mejor pensar en las fases como componentes, porque cada una de las cuatro fases suele ser consultada de nuevo en diferentes configuraciones y secuencias a medida que se exponen nuevos proyectos. Además, es muy posible que haya un quinto o sexto componente que otras personas de fuera de nuestra empresa hayan identificado y que nosotros también podríamos investigar en el futuro.
He escrito este libro para provocar la reflexión y discusión sobre el concepto de EFCS, en lugar de tratar de reflejar todos los hechos relativos a la transformación de HCLT. Así pues, piense en este libro como en una descripción de los muchos experimentos, debates e ideas poco convencionales que generamos en el transcurso de un viaje, durante un cierto período de tiempo, para una compañía concreta y su gente. De este viaje específico los demás pueden aprender, adaptarlo y aplicarlo de mil maneras a sus propias situaciones, en cualquier equipo, compañía, sector o cultura. Como nuestro propósito no es ofrecer una narración periodística de nuestra compañía, he cambiado los nombres de algunas de las personas que aparecen en el libro, aunque todas se basan en individuos reales. Algunas de las escenas y conversaciones se han recogido de memoria y no de transcripciones o notas detalladas, por lo que deberían ser consideradas como meramente descriptivas. He indicado en el texto cuándo se han cambiado los nombres.
Este libro está estructurado alrededor de cuatro fases, tal como se bosqueja en los apartados siguientes.
¿Por dónde se empieza el cambio? Mirando en el espejo. ¿Por qué se le escapa a tantos directivos la realidad básica de la situación de la empresa? No conozco el motivo, pero sé qué ocurre. En 2005 tuvimos la opción de seguir como estábamos o bien efectuar el cambio. Escogimos imponernos la obligación de afrontar la realidad de nuestra rezagada posición. Sin embargo, hacerlo una vez no es suficiente. Aprendimos que es necesario mirarse en el espejo cada día, y cuando se hace hay que mirar las cosas que no gustan en lugar de concentrarse en las cosas agradables, en estos atributos que ya figuran en los eslóganes de marketing.
Al mismo tiempo, se debe crear una imagen de lo que podría ser si se fuera a cambiar. Esta imagen futura es lo que yo denomino el romance de mañana, y es lo que motiva a la gente a apretar el acelerador a fondo cuando la lógica les está diciendo que aprieten el freno. En el capítulo 1 se describen algunas de las discusiones y los debates que sostuvimos, y algunas de las acciones que emprendimos para que todos pudiéramos empezar a ver la necesidad del cambio de HCLT. Aun así, no es lo mismo que la materialización del propio cambio, aunque la conciencia de la necesidad del mismo es absolutamente necesaria.
Una vez se ha creado la necesidad del cambio, suele haber una brecha importante entre el propósito de cambio y el acto real del cambio. En el capítulo 2 se explica que una de las razones de la existencia de esta brecha es la falta de confianza entre los empleados y la dirección, una situación que, lamentablemente, es bastante frecuente hoy en día. Para transformar una compañía, las personas deben alinearse y trabajar juntos en pos de un objetivo común, pero esto no ocurrirá si no hay una cultura de confianza.
Muchos autores han descrito múltiples formas de crear confianza. En HCLT nos concentramos en una acción específica de este tipo: llevar la transparencia más allá de los límites convencionales. Mientras lo hacíamos, descubrimos que la mayoría del personal de la organización conocía muy bien qué es lo que marchaba mal en la compañía, en ocasiones incluso antes de que la dirección lo supiera o, por lo menos, antes de que la dirección estuviera dispuesta a reconocerlo. Cuando esta información y las dificultades se hacen públicas, los empleados perciben que se les tiene en cuenta. Comienzan a considerar que los problemas de la compañía son también realmente sus problemas, y no sólo de la dirección. Se dan cuenta de que si la dirección está dispuesta a compartir información con ellos, incluso aspectos negativos, y estimula una conversación franca y abierta sobre los hechos, se puede confiar en sus intenciones. Pronto se comenzará a observar alguna acción positiva a nivel de las bases, incluso antes de que la dirección pueda decidir sobre las acciones y soluciones que es necesario implementar. Vemos muchas veces que los empleados empiezan a trabajar en los problemas sin que se les pida que lo hagan.
Las épocas difíciles pondrán a prueba la valentía de las convicciones de la dirección de la compañía y su compromiso de seguir este nuevo rumbo. Nosotros fuimos puestos a prueba durante la recesión de 2008-2009 y resistimos. Esto creó una enorme confianza entre dirección y empleados —confianza que benefició a la compañía cuando salimos de los tiempos difíciles y atacamos el siguiente nivel de rendimiento. Otras compañías que habían emprendido acciones precipitadas para mejorar los resultados a corto plazo se encontraron frente a un difícil problema cuando solicitaron a sus empleados que se comprometieran a fondo mientras las empresas trataban de crecer después de la recesión. Yo espero ver más evidencias de esto a medida que vayamos siguiendo la trayectoria de algunas de estas compañías en los próximos años.
Incluso en las ocasiones en que la gente ve la necesidad de cambio, después de que se haya creado una cultura de confianza y los empleados hayan comenzado a actuar en un sentido de cambio positivo, los defectos estructurales aún pueden estorbar la consecución de resultados óptimos, y es importante recordar que el éxito de una sola iniciativa no es lo mismo que un cambio sostenible. HCLT y muchas otras compañías de todo el mundo tratan de llevar los negocios de una nueva era con unas estructuras que llevan cientos de años a sus espaldas —jerarquías y matrices que muchos líderes de opinión consideran obsoletas.
El mayor problema que teníamos con la estructura organizacional de HCLT era que no respaldaba a la gente en lo que nosotros denominamos zona de valor: el lugar donde se crea realmente valor para los clientes. En una compañía de servicios que opera en el marco de la economía del conocimiento, esta zona reside en el interfaz entre el cliente y el empleado. En las compañías tradicionales, la zona de valor se suele enterrar profundamente en el interior de la jerarquía, y las personas que crean más valor suelen trabajar allí. Paradójicamente, estos creadores de valor casi siempre rinden cuentas a jefes y dirigentes generalmente situados en la cima de la pirámide o en departamentos que no contribuyen directamente a la zona de valor. Pero estos «superiores» ocupan una zona de poder, porque tienen una autoridad formal y los creadores de valor les tienen que rendir cuentas.
Así pues, para cambiar el centro de atención hacia la zona de valor, transformamos la organización de arriba abajo e hicimos que la dirección y los directivos, incluidos los de departamentos como recursos humanos, finanzas y formación, rindieran cuentas a los que creaban valor, y no al revés. Sin estos cambios estructurales, el cambio es mucho más difícil, si no imposible. Solamente a través de ajustes de la estructura organizacional el cambio es sostenible y capaz de sobrevivir al líder que inició la transformación. En el capítulo 3 se ofrecen detalles importantes sobre la inversión de la pirámide organizacional.
Se ha discutido mucho acerca del rol del liderazgo, en especial después de que tantas compañías hayan tenido tantas dificultades durante la recesión e incluso cuando países enteros han sufrido problemas bajo un liderazgo deficiente. La capacidad de liderazgo es fundamental para una compañía, y el papel del liderazgo es tal vez aún más difícil de definir en las compañías que compiten en la economía del conocimiento. Uno de los defectos estructurales de los sistemas de gestión tradicional es que el líder detenta excesivo poder. Eso impide que la organización se democratice y que se libere la energía de los empleados. Si el objetivo es crear un cambio sostenible e impedir que la compañía se quede de vez en cuando fuera de la carrera, hay que pensar detenidamente en el rol de la oficina del CEO y no sólo en el rol de la persona que ocupa el puesto en un momento dado.
A lo largo de esta fase aprendí que como CEO, o como líder o dirigente, hay que dejar de pensar en uno mismo como la única fuente de cambio. Se debe evitar el deseo apremiante de contestar todas las preguntas o de ofrecer una solución a cada problema. En cambio, se debe empezar a hacerse preguntas, ver a los demás como la fuente del cambio, y transferir la propiedad del crecimiento de la organización a la generación siguiente de líderes que están más próximos a la zona de valor. Sólo de esta forma se puede comenzar a crear una compañía que se dirija y se gobierne a sí misma, una en la que los empleados se sientan los dueños, se entusiasmen por su trabajo y se focalicen constantemente en el cambio y en la innovación insubordinada en el mismísimo corazón de la zona de valor. De hecho, como explico en el capítulo 4, el mayor impacto de EFCS es que desencadena el poder de muchos y reduce el dominio total de unos pocos, incrementando de ese modo la velocidad y la calidad de la innovación, y la toma de decisiones allí donde es más importante cada día —en la zona de valor.
Es fácil malinterpretar el propósito y los métodos del EFCS. En el capítulo 5 se discuten las diversas objeciones que se han puesto a nuestro enfoque de las que tengo conocimiento:
• No funcionará en épocas difíciles.
• No es necesario en los buenos momentos.
• Los clientes no percibirán nunca el valor.
• No mejora el rendimiento de una compañía
En realidad, las prácticas que hemos empleado en HCLT y las que se puedan emplear en otras compañías aportan valor auténtico a los clientes en las buenas y en las malas épocas, no precisan proyectos o gastos masivos, y tienen un acusado efecto positivo sobre el rendimiento corporativo.
Eso es así porque las prácticas deberían ser percibidas como catalizadoras de cambio positivo. Yo suelo denominar a las prácticas —o, indistintamente, a las personas que las originan— gotas oceánicas azules, en honor del libro Blue Ocean Strategy, de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, porque estas pequeñas ideas pueden crear un océano de cambio y posibilitar que una compañía se introduzca en una zona de rendimiento totalmente nueva, sea cual sea su situación actual.
Los catalizadores no son detallados programas de cambio organizacional que avanzan pesadamente durante años y años, sino acciones simples que pueden ayudar a transformar una cultura inmovilizada en otra que pueda evolucionar constantemente. Algunas veces los catalizadores no crean cambio o pueden ocasionar efectos secundarios inesperados, lo cual no es negativo, porque nuestras equivocaciones pueden llevarnos a conocimientos más profundos. A medida que las condiciones externas cambian, se inicia de nuevo el viaje de reflexión.
Las cuatro fases o componentes que describo en el libro pueden dar la impresión de que presentan retos difíciles, incluso insuperables. No obstante, sólo hace falta una idea catalizadora, una gota oceánica, para empezar a superarlos. Otros muchos líderes que han dirigido transformaciones mucho más profundas que la nuestra de HCLT entendieron cuál era la fuerza de los catalizadores. Recuerdo, por ejemplo, la famosa Marcha Dandi de Mahatma Gandhi, en la que al llegar al mar recogió sal e invitó a la población a hacer lo mismo como protesta contra el gobierno británico y su monopolio de la producción de sal en la India —una pequeña acción que dio lugar a un alzamiento a gran escala en todo el país.
Yo no creo que los catalizadores que nosotros empleamos sean necesariamente los mismos que usted deba emplear en su empresa o que el modo en que logramos la transformación de HCLT sea el mismo que usted deba utilizar para transformar su compañía o sus departamentos. Usted debe emprender su propio viaje. Es probable que sus fases de reflexión sean distintas de las nuestras. Sus catalizadores pueden también ser diferentes.
Una reflexión, sin embargo, debería ser fundamental en todos nuestros viajes: transformar la gestión convencional de arriba abajo a través de situar a los empleados en primer lugar.