Capítulo I
Decía Peter Drucker que «el management es la aplicación del conocimiento en la acción», y por lo tanto, la función del emprendedor que se convierte en empresario una vez ha puesto en marcha una empresa es convertir la información en conocimiento, y el conocimiento en acciones eficaces. Así, la toma de decisiones de gestión se convierte en el ejercicio de la construcción previa del conocimiento.
La dimensión del management no podemos abarcarla de forma simple, dado que trata de problemas complejos, que tienen una característica muy específica ya que su especialidad es, precisamente, su globalidad. Cualquier decisión dentro del marco de una organización afecta a la totalidad, por lo tanto, una visión global es imprescindible para poder desarrollar la tarea de gerente y/o director general.
A fin de comprender los elementos que componen dicha aplicación del conocimiento en ejecución de acciones eficaces, repasaremos los conceptos básicos que debemos tener en cuenta para poder gestionar cualquier negocio, al menos mientras se encuentre en la dimensión que permita hacerlo sin el soporte de otras personas directivas que las que forman el equipo fundador. Una vez que se ha adquirido determinado crecimiento, el aprendizaje realizado sobre la experiencia en gestión debería permitir tomar decisiones sobre la estructura más adecuada para la dirección y la toma de decisiones basada en la propia experiencia.
En primer lugar, centraremos las cuestiones básicas que debemos comprender en cuanto a management, cuáles son los procesos básicos a los que afecta, y cómo los podemos simplificar, para poder posteriormente definir cuál es la información relevante que necesitamos, y de qué forma podemos convertirla en acciones de dirección y de gestión efectivas. Para ello, partiremos de los principios fundamentales del management, tal como se exponen en Drucker esencial (2003), y que agrupamos del siguiente modo:
1) Relativos a personas y valores:
2) Relativos al desarrollo:
3) Relativos a resultados:
Cualquier empresa es un ser vivo en cambio constante, y por ello necesitamos disponer de conocimiento, aunque sea básico, de los mecanismos del management que actúen como marco de referencia. Una vez que hemos sentado las bases sobre las que gira el proceso de convertir el conocimiento en acción, podremos profundizar con la práctica continuada del aprendizaje mediante la gestión de nuestro propio negocio (learning by doing), construyendo y mejorando nuestra propia capacitación en la gestión empresarial (do it yourself).
No podemos contestar la pregunta «¿qué es el management?» sin poner en contexto lo que ha representado el management en las últimas décadas.
Desde 1750 hasta 1900, el capitalismo y la tecnología se extendieron por todo el mundo y crearon una nueva civilización. La Revolución Industrial iniciada en el siglo xviii, entendida como la transformación de la sociedad mediante la tecnología, se extendió territorialmente de forma rápida llevando el capitalismo al centro de la economía y de la sociedad. La industrialización que produjo conllevó considerables mejoras materiales, al tiempo que creó tensiones y conflictos sociales producidos por un cambio social tan rápido, lo que Marx denominó «alienación», nuevas clases y la guerra de clases.
Frederick Taylor marcó el punto de inflexión en lo que se denomina la revolución de la productividad que tuvo como resultado social la transformación del proletariado en una burguesía de clase media con unos ingresos que volvieron la lucha de clases obsoleta. El saber (conocimiento) empezó a aplicarse al trabajo, al hacer. Los aumentos en la productividad conseguidos por la aplicación del saber al trabajo son buena parte de la explicación del aumento del nivel de vida de los países desarrollados. Pero en la actualidad, dichos aumentos de productividad ya no son posibles.
La revolución de la gestión se inicia después de la Segunda Guerra Mundial, mediante la aplicación del saber al saber mismo. La productividad que ahora es relevante es la de los trabajadores del conocimiento. «El hecho de que el saber se haya convertido en el recurso, más que en un recurso, es lo que convierte a nuestra sociedad en “poscapitalista”» (Drucker, 2003).
El management es, fundamentalmente, una ciencia social, y como tal, estudia el comportamiento de personas y organizaciones. Pero teniendo sus orígenes en los últimos cien años, es necesario hacer la reflexión de que sus paradigmas están formados por supuestos básicos sobre la realidad, que determinan dónde se enfoca la disciplina, y estos paradigmas se han transformado de forma sustancial. No podemos olvidar que los comportamientos de las personas que interactúan están sujetos a un cambio permanente, y desde el inicio del estudio del management como disciplina, algunas cosas profundas han cambiado.
Para efectuar la reflexión sobre dichos paradigmas, tomaremos como referencia las premisas en las que se fundamenta el inicio del management en la década de los treinta del siglo xx, tal como las exponía P. Drucker, de las que haremos un breve repaso de lo que suponen con la perspectiva actual. Concretamente, el management se fundamenta en las siguientes tres premisas: «1) El management es la administración de empresas. 2) Hay —o debe haber— una única estructura organizativa adecuada. 3) Hay —o debe haber— una única manera correcta de administrar a la gente» (Drucker, 2003).
En primer lugar, más de ochenta años después, la mayoría de las personas entienden el management ligado a la idea de administración de empresas. Por supuesto que la administración de la empresa es una parte del management, pero en absoluto comprende la totalidad de las funciones que integra, especialmente cuando nos referimos a la economía del conocimiento. La administración como tal se basa en el supuesto de que existen unos recursos dados, conocidos, o por lo menos estables, que deben gestionarse. Pero el management puede entenderse como las funciones que deben comprenderse dentro de la responsabilidad del director general de una empresa, resumibles en tres: 1) supervisar las operaciones en curso, el día a día de la actividad empresarial, 2) planificar el futuro, poniendo énfasis en las oportunidades del mercado y los puntos fuertes de la empresa, y 3) coordinar el equilibrio entre las funciones y las capacidades humanas de la organización.
Charles Handy, uno de los autores más reconocido como especialista en management y comportamiento organizacional, ilustra en una frase de su propia experiencia lo que podría ser la base de las competencias necesarias para dirigir, en el sentido de guiar a la organización, y no tanto de autoridad jerárquica: «Tres cosas que no aprendí en la universidad: a resolver problemas, a relacionarme con la gente, y a hacer que las cosas pasen». La función del management debe disponer de la perspectiva de la que carecen los especialistas por la naturaleza misma de su actividad, por ser específica, así que uno de los retos que las organizaciones empresariales de menor dimensión deben afrontar es poder profesionalizar esta función en la medida de lo posible, porque la adecuada coordinación de los recursos disponibles (que siempre son limitados) respecto a la consecución de las metas y objetivos marcados a nivel global, es una de las competencias fundamentales para su supervivencia. Y dicha coordinación debe tener en cuenta el horizonte temporal pertinente, debe comprender la evaluación de recursos en el presente, en el día a día de la empresa, y los recursos disponibles para asumir los retos en el futuro.
Así que la palabra administración, como descripción de la función del mánager, se queda corta para describir la responsabilidad de convertir el conocimiento especializado (de todos los especialistas que conviven en la organización y en el exterior mediante redes de colaboración) en acción efectiva. Para conseguirlo, debe identificar la clase de especialistas que precisa, puesto que no los puede tener todos (limitación de recursos), proporcionar incentivos tangibles para el desarrollo de las personas en la organización que genere mayor conocimiento (enfoque a futuro), y tomar conciencia del conflicto continuo entre las necesidades de la organización y de las áreas funcionales, así como vigilar continuamente el equilibrio entre las aspiraciones y objetivos de las áreas como especialistas y los de la empresa como un todo (gestionar el presente con perspectiva global).
La lógica de la jerarquía funcional descrita por un organigrama que representa en un conjunto de casillas las funciones empresariales no resuelve la mayoría de los retos a los que se enfrenta cualquier organización empresarial en la economía del conocimiento y en un entorno global. Charles Handy se refiere al organigrama como el lugar donde «se pone el trabajo de la organización, se divide en sus partes componentes, se ordenan esas partes siguiendo una relación lógica y jerárquica y, si se cuenta con la lógica correcta y todo el mundo hace lo que su papel requiere y el manual establece, entonces el insumo se transformará en resultados con la máxima eficacia» (Handy, 2002). Estas organizaciones pueden funcionar bien si el entorno es estable y previsible.
Con la lógica descrita en un organigrama estamos dando por supuestas unas cuantas premisas: 1) que el trabajo a desempeñar por la organización está claramente definido, 2) que se puede descomponer en piezas de forma que constituyan un modelo estable, 3) que la relación que se establece entre las piezas es jerárquica, 4) que dicho modelo es transmisible a las personas que ejecutarán el trabajo mediante manuales de procesos, y 5) que si todos hacen «lo que tienen que hacer» las materias primas se convertirán en resultados. Demasiadas premisas que han dejado de funcionar, si no en todas, sí en buena parte de las organizaciones actuales.
Al referirnos a la estructura organizativa empresarial en el nuevo paradigma de la economía del conocimiento, ya no parece tan clara la identificación del trabajo que hay que hacer; la creciente complejidad debido al cambio constante del entorno, de la sociedad, de los individuos y de sus necesidades, así como el desarrollo tecnológico aplicado al entorno empresarial, ya no permite hablar de que exista un tipo único adecuado para estructurar el modelo productivo y el entorno laboral. En particular, respecto a la última premisa, donde se presume que existe una «fórmula» que convierte los aprovisionamientos en resultados, «si todos hacen lo que tienen que hacer». En cambio, de acuerdo con el estudio de Torrent-Sellens (2012) sobre nuevas empresas creadas con posterioridad a 2008, «Los modelos modernos de organización del trabajo y de la producción en la empresa tienen un elemento en común: todos se fundamentan en la configuración de la red de negocios, se basan en el poder de la información y el conocimiento». Pero que no exista un modelo único no quiere decir que no sea necesario establecer los elementos fundamentales, el marco de referencia con base en el cual debe organizarse la actividad empresarial, aunque cada empresa deba encontrar la suya propia. Según el estudio mencionado, las nuevas fórmulas organizativas deben fundamentarse en los siguientes elementos:
1) En cuanto a la forma en que se estructuran:
2) En cuanto al saber de base:
3) En cuanto al saber hacer:
Por lo tanto, cada organización deberá definir, diseñar y adaptarse a la forma más adecuada para poder desarrollar su estrategia, como veremos a lo largo de los siguientes apartados. Debemos, pues, considerar la estructura organizativa como una herramienta, y diseñarla a fin de adaptarla a sus objetivos y tareas.
El cambio fundamental se encuentra en esta premisa de los orígenes del management. No solo no hay una teórica única manera de administrar a la gente, sino que a las personas no «se las administra». Considerar a las personas un recurso más que administrar, tal como se administran los inmuebles o las mercaderías, no parece un enfoque adecuado en la economía del conocimiento. Si observamos la evolución en las últimas décadas de la denominación de la función relacionada con la «administración de la gente», veremos que hemos pasado por «administración de personal», «gestión de personal», «recursos humanos» y últimamente empieza a hablarse de «gestión del talento». Esta evolución responde a lo que hemos visto relativo a la historia del management, que se encuentra actualmente en la revolución de la gestión, en la era poscapitalista.
Para entender la evolución de la «gestión de personas», es de gran utilidad la definición de capital humano, que ofrece una perspectiva distinta de concebir el personal como activo de la empresa. Considerar a las personas como un activo representó un paso adelante respecto a superar la clasificación de ser un mero coste; sin embargo, en palabras de Eric Flamholtz, un experto en contabilidad empresarial: «Tratar a las personas como activos es confundir al agente que proporciona servicios con el activo en sí mismo (los servicios esperados)». La diferencia no es tan solo un matiz, puesto que coloca a la persona en la categoría de inversor (de su propio capital humano) y, por lo tanto, tiene la capacidad de decidir dónde efectúa su inversión a fin de que le proporcione los mayores rendimientos de acuerdo con su perspectiva individual. El factor relevante, pues, es que aun en el supuesto de que sean trabajadores a tiempo completo, los «trabajadores del conocimiento» tienen más la categoría de «asociados» que de «subordinados». Con esta visión, la propiedad de la empresa sobre la capacidad de las personas no queda tan clara como en las estructuras jerárquicas tradicionales, puesto que son las personas y no las organizaciones quienes deciden cuánto, cómo y dónde efectuarán su aportación; de este modo, la premisa «una sola forma de administrar a la gente» queda sin fundamento. «El capital humano, como definición, comprende capacidad (habilidades, experiencia y conocimientos), comportamiento, esfuerzo y tiempo» (Davenport, 2000). La combinación de estos componentes va a representar una de las claves de la ventaja competitiva de las organizaciones, así que apuntamos la necesidad de alinear los procesos de gestión que pueden favorecer los resultados por una inversión adecuada de capital humano.
«Un gerente es responsable de la aplicación y del rendimiento del saber»
Drucker, 2003.
La voluntad de simplificación de las funciones del management no puede ocultar la complejidad de la toma de decisiones en el día a día empresarial. Y es que el management se orienta al interior en la coordinación de los recursos y las especialidades necesarias para llevar a cabo sus metas, y se orienta al exterior en la medida en que los resultados de cualquier organización provienen de sus clientes, del valor que otorga el mercado a la combinación de recursos y capacidades que existen en el interior. Todo ello en continua interacción con el entorno en cambio constante, de forma que hace difícil obtener conclusiones sobre las experiencias del pasado que nos ayuden a concebir un modelo que pueda orientarnos en lo que podríamos denominar «buenas prácticas» de management.
Asimismo, sabemos que el nivel de supervivencia empresarial no es muy elevado, así que precisamos de información contrastada que nos ayude a conocer las claves de lo que puede entenderse buen management, en la medida en que nos ayude a tomar decisiones que se conviertan en resultados empresariales sostenibles a lo largo del tiempo.
Es de gran utilidad tener una referencia de cómo lo están haciendo aquellas compañías que han tenido un éxito sostenido durante largos períodos de tiempo, y en este sentido, podemos hacer mención de un artículo de la Harvard Business Review (Ahmed, 2013) sobre un estudio acerca de miles de empresas entre las que destacan varios centenares de ellas con una trayectoria que los autores del mismo califican de excepcional. Los autores resumen las tres reglas que deben seguirse por cualquiera que quiera liderar con éxito un proyecto empresarial: 1) ser mejor antes que ser barato, es decir, que hay que diferenciarse; 2) ingresos antes que costes, o sea, priorizar aumentar los ingresos a reducir los costes; 3) no hay más reglas, así que es necesario cambiar todo lo necesario para seguir las reglas 1 y 2. No deja de ser sorprendente que tanta complejidad de la que hablamos pueda solucionarse con un par de reglas. Los autores recomiendan seguir estas reglas cualesquiera que sean los cambios del entorno competitivo que deban afrontarse. La regla n.º 1 constata que las estrategias basadas en la diferenciación de la ventaja competitiva como mayor aportación de valor al mercado ampliamente entendido, es decir, no basar dicha ventaja en menor precio que la competencia, es una de las reglas imprescindibles a seguir. La regla n.º 2 determina la importancia de focalizarse en ingresos más altos y no tanto en menores costes, por ser estrategias más sostenibles en el tiempo que aquellas basadas en costes inferiores. Este estudio nos permite visualizar la importancia de disponer de una estrategia, tal como veremos en el capítulo II.
Pero la conclusión es que las reglas resultantes del estudio sugieren que el buen management está relacionado con todos aquellos aspectos que directa o indirectamente afecten a los resultados, tanto internos como externos, y por lo tanto, a aspectos que estarán bajo su control, y a aquellos aspectos que queden al margen de él. El reto es conocer y gestionar las relaciones de causa-efecto entre dichos aspectos. Como veremos después al hablar de estrategia, una de las claves está en dónde ponemos el foco. Independientemente del sentido que le demos al concepto resultados, sobre el que profundizaremos en la segunda parte, el foco del buen management está en el cliente, y no en el accionista.
Decía Peter Drucker: «Lo único es la necesidad y no los medios de satisfacerla» (Drucker, 2003), así que poner el énfasis en la necesidad del cliente es clave para enfocar las funciones de un buen management. Poner el foco en dicha necesidad representa tomar conciencia como organización de dos cosas: 1) que las necesidades de los clientes no van a permanecer estáticas, y 2) que cada vez más hay medios muy distintos que satisfacen la misma necesidad. Por ejemplo, la prensa escrita, hasta no hace mucho, satisfacía una necesidad de información que ahora puede ser cubierta por medios distintos, en diversos lugares y con diversos soportes, y con una rapidez que la prensa en papel no puede sustituir.
Así, como ciencia social que es, la construcción del management debe hacerse sobre la base de tomar conciencia de que no tenemos fórmulas que funcionen con precisión, sino que debemos encontrar nuestro marco de referencia propio. En este sentido, James Clerk Maxwell (físico, 1831-1879) decía que «La ignorancia completamente consciente es el preludio de cada avance real en la ciencia», y también podemos citar a George Bernard Shaw: «La ciencia es siempre mala. Nunca resuelve un problema sin crear diez más». Repensar reflexivamente el porqué de hacer una tarea es una de las claves de un buen management.
Para poder hacer frente a estos retos de cambio continuo que ponen el foco en el cliente, sus necesidades y la obligatoria adaptación de los medios con los que podemos cubrir dichas necesidades, aparecen como fundamentales tres cuestiones para explicar qué es el management y de qué se ocupa: 1) establecer objetivos, 2) definir un sistema de monitorización, y 3) diseñar incentivos.
Para alcanzar una meta, cualquiera que esta sea, deberemos fijarnos unos objetivos que nos ayuden a guiar nuestra acción. Al igual que en metas personales como preparar una competición deportiva o seguir una dieta de adelgazamiento, el objetivo final es insuficiente para guiar el esfuerzo. Necesitamos identificar hitos menores que el objetivo final que nos indiquen si estamos o no acercándonos al mismo. Pero para ello, previamente debemos poder contestar a las preguntas ¿cuál es la tarea? (o ¿qué vamos a hacer?) y ¿por qué debemos hacerla?
En el ámbito empresarial, los objetivos que nos sirvan de guía de gestión deben surgir de la misión, de la visión del negocio. Y lo que define a un negocio es el cliente, más exactamente su necesidad. «Cuando tu única herramienta es un martillo, todo se parece a un clavo» (Abraham Maslow). El negocio no se define por lo que hacemos, sino por lo que resolvemos. Profundizaremos en esto al hablar de modelo de negocio en el capítulo III. Y para conocer las necesidades del mercado al que nos dirigimos, una de las funciones fundamentales que debemos cubrir es el marketing. Es cierto que en el pasado, en una sociedad más estable y con una economía con mayor ámbito local, podía no ser tan necesaria esta función, pero en la sociedad global actual una empresa no puede ser negocio sin desarrollar esta función, este enfoque hacia el cliente, hacia el mercado y la competencia, hacia el exterior.
Por otro lado, lo que necesita un cliente hoy no es igual a lo que necesitará mañana. Así que, incluso en la empresa más exitosa, la segunda función imprescindible junto a la de marketing es la innovación. Pero la innovación más allá de la fábrica, más allá de mejorar el producto en su sentido estricto de calidad: la innovación desde el punto de vista de cualquier proceso empresarial que pueda mejorar la experiencia del cliente. Insistiremos al hablar de modelo de negocio, pero lejos de mejorar el martillo, se trata de ampliar la perspectiva para comprender de qué forma convertir las nuevas oportunidades en mejores resultados. Y para ello vamos a necesitar personas capacitadas y comprometidas. De acuerdo con un estudio sobre el origen y la evolución de los negocios (Bhidé), tan solo un 8 % de las grandes ideas provienen de la innovación elaborada en un laboratorio propiamente de investigación y desarrollo, el 21 % son fruto de la casualidad y el 71 % proviene de las personas de la propia organización.
Pero las mejores ideas solo son buenas intenciones hasta que no se convierten en acción. Y para que se conviertan en acción, vamos a necesitar definir objetivos SMART: Sencillos y específicos (¿qué resultado quiero conseguir?, ¿es claro y suficientemente específico?), Medibles (¿qué evidencia me dirá que el objetivo ha sido alcanzado?), Ambicioso (¿plantea un reto?), Realista (¿puede alcanzarse?) y situados en el Tiempo (¿tiene un período para ser alcanzado?).
Gestionar un negocio supone equilibrar un conjunto de objetivos para cada una de las áreas, pero con una perspectiva global. Las organizaciones establecen objetivos a diferentes niveles: corporativos, de negocio, de área, así como individuales. Aquellas áreas para las que no determinemos objetivos podrán sufrir carencias importantes por haber quedado fuera del ámbito del management. Los objetivos de cada área serán distintos para cada empresa en función de su estrategia, pero lo que no varía son las áreas para las que es imprescindible marcar objetivos, y la necesidad de hacerlo. Veremos después en el capítulo III sobre modelo de negocio cuáles son las perspectivas clave sobre las que debemos identificar objetivos de gestión, y más concretamente en el capítulo IV, donde profundizaremos en la necesidad de que los objetivos definidos ayuden a conectar con la actividad operativa diaria.
Una vez hemos definido cuáles son los objetivos, la siguiente cuestión que aparece es cómo los medimos. Si no lo hacemos, no tendremos pautas de que se esté realizando o no el progreso hacia las metas en la medida y dirección necesarias. Cada empresa debe personalizar su propio sistema, pero debemos conocer las premisas fundamentales para hacerlo y sus limitaciones.
Una de las limitaciones importantes es que el seguimiento de los objetivos de una sola área puede provocar la toma de decisiones que no apoyan la estrategia global de la compañía. La miopía de la falta de perspectiva la debemos corregir diseñando una estrategia global como veremos en el capítulo II. El relato de los tres picapedreros es muy utilizado desde hace tiempo en el ámbito gerencial. Cuenta la historia que había tres picapedreros en una cantera y se acercó una persona a preguntarles qué estaban haciendo: «me gano la vida», contestó el primero; «estoy cortando piedra de la mejor forma que existe en el país», contestó el segundo; «hago una catedral», contestó el tercero. Aparentemente la tarea que estaban ejecutando era la misma, pero la visualización de sus objetivos es claramente distinta: el primero efectúa una tarea a cambio de un sueldo, el segundo se focaliza en ser el mejor en el desarrollo de su tarea, aunque es posible que su objetivo no sea compatible con el desarrollo en consumo de recursos de la construcción de la catedral; el tercero, independientemente de la tarea que desarrolla, la misma que los otros, tiene la perspectiva global de lo que está haciendo el conjunto de la organización.
Otra limitación es que hemos heredado de la economía industrial unos parámetros medibles que, aplicados a la economía del conocimiento, nos llevan a resultados que pueden ser claramente erróneos o incompletos. La productividad, entendida como trabajo producido por cantidad de input aplicado, nos ofrece unos parámetros de medida que no nos sirven sin considerar las diferencias de lo que estamos midiendo. En la economía del conocimiento es frecuente ser factor capital y factor trabajo al mismo tiempo. La «producción» de ideas, de conocimientos, no es un producto tangible que podamos comercializar, no lo es si no se aplica a la acción, si no se convierte en saber que efectivamente produzca rendimientos. A diferencia del trabajador manual, al que se le pide únicamente habilidad para hacer cosas, y del que podemos medir su eficiencia con relativa facilidad, al trabajador del conocimiento no podemos aplicarle los sistemas de medidas aplicados al trabajo manual. ¿Cómo medimos la productividad? ¿Qué debemos medir? Los aumentos de productividad más fáciles de conseguir provienen de redefinir las tareas a efectuar, y por tanto, eliminar aquellas que ya no son necesarias para conseguir los objetivos, redefiniendo el proceso. Y para hacerlo, es imprescindible contar con el conocimiento de las personas que participan en cada una de las tareas en las que se descomponen los procesos clave de la empresa. Así, aumentar la productividad en la economía del conocimiento está más relacionado con ofrecer mayor valor al final del proceso, que con hacer las mismas tareas en menor tiempo.
Otra de las limitaciones es enfocar en exceso el corto plazo de manera que conseguir los objetivos de hoy impide conseguir los objetivos más a largo plazo. Concentrar los esfuerzos en objetivos de crecimiento en volumen de actividad, por ejemplo, puede provocar que dejemos de lado objetivos más estratégicos de innovación por no poder obtener los resultados en el plazo más corto en el que evaluamos los resultados. Profundizaremos sobre el tema en el capítulo IV al hablar sobre control de gestión, donde volvemos a conectar con la necesidad de medir como motivadora de la acción y generadora de conocimiento y aprendizaje organizativo.
Partiendo de la dificultad de diseñar incentivos con base en la evaluación del rendimiento de los trabajadores, parece que no hay duda de que la motivación conducida de manera adecuada tiene efectos más positivos que el control. Además, desde el punto de vista de los recursos, una estructura organizativa basada completamente en el control y la falta de confianza supone un elevado coste.
Pero para diseñar incentivos eficaces debemos preguntarnos qué quieren las personas que trabajan en la empresa, por qué se levantan cada mañana. Y en muchos casos, en la mayoría de los trabajadores del conocimiento, la respuesta no es: «más retribución». Los expertos en gestión de personas están de acuerdo en que el motivo principal por el que las personas abandonan las organizaciones no es por mayor sueldo. De acuerdo con las ponencias del último Global Drucker Forum celebrado el pasado mes de noviembre, el porcentaje de empleados comprometidos con sus empresas en EE. UU. es tan solo del 13 %. Son datos para reflexionar. De entrada, parece que el diseño de incentivos que necesitamos para ejercer un buen management no es tan obvio. «La motivación del trabajador del conocimiento depende de su efectividad, de lo que es capaz de realizar» (Drucker, 2003).
Daniel Pink (Thinkers50, s. f.), considerado uno de los quince pensadores más influyentes de negocios en el año 2013, ha recopilado una enorme colección de experimentos efectuados en relación con los incentivos, la retribución variable y su impacto en la motivación. Uno de los mensajes que pone énfasis en divulgar es todo lo que la ciencia ya sabe acerca de estos temas, y que en cambio las organizaciones siguen ignorando. En sus trabajos ofrece probadas referencias de cómo los incentivos económicos funcionan para determinados trabajos, especialmente cuando se trata de tareas sencillas. En cambio, sorprendentemente, los incentivos económicos pueden incluso bloquear la elaboración de soluciones más complejas, ya que reducen el horizonte de visibilidad, las opciones disponibles. Así, la teoría de la «zanahoria» como promesa de un incentivo en recompensa a determinado rendimiento en la que se han basado la mayoría de los modelos retributivos parece que deja de funcionar con los parámetros de la economía del conocimiento.
Algunas premisas del mercado laboral que hemos conocido van a dejar de funcionar en el futuro inmediato, o más bien, ya han dejado de funcionar mayoritariamente, aunque todavía no se han trasladado a la cultura de la mayoría de las organizaciones. Las nuevas tendencias aparecen mientras la inercia que proviene de la revolución de la productividad todavía es mayoritaria.
A modo de resumen, algunos aspectos que es importante considerar para el diseño de un sistema de incentivos son los siguientes: 1) un aumento en la retribución, cuando ya cubre las necesidades mínimas del trabajador, deja de funcionar como motivador; 2) no todos los trabajadores esperan lo mismo de su retribución, así que no puede diseñarse el sistema como «café para todos»; 3) el factor trabajo es input y es output, pero el talento es propiedad de los trabajadores, y se lo llevan cuando se van. La retribución como estímulo puede incluso funcionar en sentido contrario, puesto que se focalizan los esfuerzos en el lugar equivocado; cuando lo que motiva es el reto, un incentivo puede ser contraproducente.
Uno de los aspectos que hemos remarcado sobre los fundamentos del management es facilitar el desarrollo de las personas que forman parte de la organización empresarial. En este sentido, la pedagogía tiene como objeto de estudio la educación, y su enfoque puede ayudar a reflexionar sobre la necesidad de entender un modelo de aprendizaje organizacional. El concepto de pedagogía empresarial nace en Alemania en 1932 «para designar aquella rama de la disciplina pedagógica que busca contribuir, desde la reflexión y la práctica educativa, a los fines de la empresa» (Meza).
Así, la pedagogía empresarial, promoviendo el desarrollo del proceso formativo y la actualización de las competencias personales en el ámbito de la organización, puede contribuir de forma decisiva a propiciar la continuidad de la empresa. Como disciplina, es muy interesante su aportación con la descripción del modelo del aprendizaje organizacional. Este modelo se basa en que «en la llamada era de la información, la única ventaja competitiva sostenible será la capacidad de aprender más rápido que otras organizaciones» (Libro Blanco sobre la educación y la formación. Enseñar y aprender, 1995).
La diferencia fundamental con el modelo industrial es que las necesidades de aprendizaje de los trabajadores se limitaban a cortos períodos de formación y capacitación y mucha práctica, con lo que aprendían todo lo que precisaban saber durante prácticamente toda su vida laboral. En cambio, la empresa de hoy necesita de sus trabajadores velocidad, flexibilidad y enfoque (Tomasko). Ya hemos comentado al hablar del establecimiento de objetivos que periódicamente debemos replantearnos cuál es la tarea y por qué debemos hacerla. Ello supone que constantemente deben repensarse los procesos y la forma de hacer las cosas, así que a la formación profesional de siempre es necesario añadir el hábito del aprendizaje continuo. Esta es la principal premisa del modelo, en la medida en que la organización que aprende debe estar formada por personas que aprendan.
Algunos principios que consideramos fundamentales del proceso de aprendizaje continuo organizacional:
1) Es necesario poner el proceso de autoaprendizaje en valor. La empresa debe favorecer un entorno donde pueda aprenderse del error, focalizándose en los puntos fuertes, en aquello que la organización y las personas hacen bien, y no en aquello que no sale bien. El aprendizaje continuo supone admitir que nos equivocamos, pero es imprescindible para tener la capacidad de adaptarnos a situaciones nuevas para las que inicialmente no tenemos respuestas, hasta que no experimentamos con los nuevos parámetros de la nueva situación. Para ello, es muy importante conocer aquello que como organización hacemos bien y aprender mientras lo hacemos (learning by doing). Completamente distinto sería el modelo empresarial basado en que los manuales ofrecen todas las respuestas de lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, y donde el error está penalizado y perseguido. Una organización que aprende está formada por personas que aprenden. El modelo del trabajador que responde solo a las tareas encomendadas es adecuado para numerosas actividades y puestos de trabajo. Pero para que una persona aprenda, debe tener la autonomía necesaria, y además, es preciso que quiera hacerlo.
2) Ha de ser un proceso consciente en el que cada persona pueda asumir la responsabilidad sobre las tareas o los objetivos asignados (siempre que disponga de la autonomía necesaria para su consecución). Cuando las personas se dedican a seguir un protocolo, un manual de procedimientos, dejan automáticamente de pensar en por qué lo hacen, eliminando así su capacidad de aprendizaje. Así como para poder resolver un problema en primer lugar es necesario que tengamos conciencia de que queremos resolverlo, para poder conectar el día a día de la operativa empresarial con la estrategia (que es básicamente la función del control de gestión que luego veremos), uno de los aspectos fundamentales es tomar conciencia del presente. Dentro de esta toma de conciencia, es importante reflexionar sobre la forma en que cambiamos los hechos pasados a medida que nuevos acontecimientos provocan que cambie nuestra forma de relatar lo sucedido sin que apenas lo percibamos.
3) Debe ser constante. Habrá que establecer una periodicidad para que las medidas sobre los objetivos correspondientes sean asumibles. La percepción no es una medida válida de la eficacia, y funciona realmente mal respecto al horizonte temporal. Si queremos saber qué ha ido bien y qué ha ido mal, hay que entrar en una dinámica de constancia en la evaluación del progreso sobre los objetivos a conseguir. Como veremos después, gestionar una estrategia es enfocar el futuro, por lo que el enfoque del tiempo y el conocimiento de cómo cambian las percepciones debe ayudarnos a establecer unas pautas para que podamos construir un sistema de indicadores que nos sitúe en la realidad, por un lado, y que nos ayude a corregir el enfoque de las acciones que nos separan de las líneas estratégicas que definamos.
4) Debe ser progresivo y adecuado al grado de asimilación de la empresa y de las personas que la integran. El aprendizaje por fases debe dar tiempo a la maduración de las ideas y a su integración. No todas las personas aprenden al mismo ritmo, tal como saben perfectamente los expertos en educación, así que cuando hablamos de aprendizaje organizacional debemos ser realistas con el horizonte temporal en que es razonable esperar cambios de este tipo. Capacitarse como organización ha de hacerse no solo de forma progresiva, sino también permanente.
5) Ha de ser holístico. Es imprescindible una visión global, desde donde se pueda comprender la relación entre las áreas clave. Desde un lado solamente se ve una parte, y por ello la consecución de objetivos por áreas elimina la perspectiva global de la empresa. El picapedrero que corta la piedra de la mejor forma no llega a percibir la construcción global de la catedral. La definición, comunicación e implantación de una estrategia debe facilitar la comprensión global del negocio. En el momento inicial de un proyecto emprendedor para un nuevo negocio, la percepción global de las áreas clave es más clara, pero cuando el funcionamiento del proyecto se consolida, existe el peligro de la excesiva especialización en la tarea. El todo no se entiende tan solo con la suma de las partes.
6) Ha de ser deseado. Como cualquier proceso relevante dentro de la empresa, es necesario no solo «saber» o «saber hacer» sino «querer» y «querer hacer». La actitud proactiva de las personas marcará la diferencia. No todos los picapedreros ven la catedral. Las grandes organizaciones empresariales disponen de una estructura jerarquizada de funciones y departamentos, que descompone hasta niveles muy básicos las tareas que desempeñan la mayoría de sus trabajadores. Como herencia de la era industrial, se aceptan a menudo como premisa inmutable las tareas y las responsabilidades asignadas, siendo muy difícil efectuar cambios significativos en las personas aunque sean necesarios como consecuencia de los cambios del entorno. En las empresas más pequeñas, la dimensión puede ser una de sus debilidades, pero al mismo tiempo exige una mayor capacidad de adaptación por parte de sus integrantes, que deben ser más flexibles en la asunción de nuevas tareas. Pero más allá de la flexibilidad, lo que aparece como relevante es la actitud de gestión, de hacer que las cosas pasen. Propiciar un ambiente favorable a gestionar los obstáculos de las actividades diarias enfocándose en los aspectos que sí podemos cambiar debe formar parte de la cultura de gestión de una empresa innovadora que promueva el conocimiento. La actitud es una decisión que deberá tomar cada una de las personas involucradas en la gestión de la empresa. Si somos coordinadores de equipos humanos deberíamos conocer cuáles son los aspectos que debemos favorecer.
«Si una decisión no se ha degradado hasta convertirse en trabajo, no es una decisión. Es, en el mejor de los casos, una buena intención»
Drucker, 2003
Definir el management como el conocimiento puesto en acción supone equipararlo a un proceso cuyo output es la toma de decisiones, la acción (tal como se muestra en la figura). Para iniciar dicho proceso, la materia prima necesaria son los datos, que representan los inputs de todo el proceso de decisión. A partir de los datos iniciales, se desarrolla el sistema de información, que se convierte en conocimiento del negocio y permite la toma de decisiones. Pero no es exactamente equiparable a un proceso productivo que funciona de forma lineal de input a output. Veamos por qué.
En primer lugar, no todos los datos nos aportan información. Decir que las ventas, o los beneficios, son cien o mil o diez mil no nos dice nada sobre un negocio, no nos transmite nada sobre la realidad del mismo. Poner estas cifras en relación con las ventas (hemos ganado un 5 %) o respecto al ejercicio anterior (el beneficio es superior en un 15 %) o con las previsiones efectuadas, nos está facilitando información.
En realidad, nunca antes habíamos tenido tantos datos disponibles sobre nuestro negocio y sobre el entorno. Tal como expresa Roberto Rigobón, profesor del Centro Sloan en el MIT, «tener más datos no quiere decir que haya mejor información» (www.elpais.es, 2014). En la era del Big Data, Rigobón considera que actualmente hay muy pocas empresas en el mundo que sepan usar los datos de manera eficiente, así que en este sentido queda mucho camino por recorrer. No vamos a necesitar todos los datos para tomar las decisiones de gestión, así que es fundamental que pongamos el foco en aquellas que son realmente importantes, las que podemos considerar decisiones estratégicas.
La información que necesitamos para tomar decisiones sobre la gestión empresarial debe haber sido previamente definida, analizada e identificada de forma que podamos ir generando un modelo genérico que nos aporte parámetros válidos que nos lleven a adquirir y generar conocimiento empresarial. Para ello, necesitaremos una comprensión del negocio al más alto nivel estratégico, a fin de ir construyendo un conocimiento sobre nuestro negocio que nos permita tomar las decisiones estratégicas basadas en información previamente filtrada, analizada, contrastada y puesta en contexto, que ayude a la mejora constante de nuestra ventaja competitiva.
El reto de identificar, medir y comunicar información que genere conocimiento del negocio es cada vez más fácil tecnológicamente hablando. Las herramientas disponibles hoy en día no eran imaginables hace tan solo un par de décadas. Pero tener una gran cantidad de datos y tecnología para filtrarlos y analizarlos no nos garantiza un sistema adecuado para tomar las decisiones más idóneas. Además, el análisis racional de la información no es lo único que cuenta. Necesitaremos también, además de nuevas herramientas, grandes capacidades de síntesis, para poder enmarcar las decisiones en la estrategia definida, tal como veremos a lo largo de los siguientes capítulos.