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¿QUÉ ES UNA CONVERSACIÓN CRUCIAL?
¿Y a quién le importa?

El gran problema de la comunicación es la ilusión de que se ha producido.

George Bernard Shaw

La primera vez que las personas oyen el concepto «conversación crucial», muchas rememoran imágenes de presidentes, emperadores y primeros ministros sentados en torno a una enorme mesa mientras discuten sobre el futuro. A pesar de que es verdad que ese tipo de diálogos tienen un impacto perdurable y de gran alcance, no son los únicos que tenemos en mente. Las conversaciones cruciales son interacciones que experimentan todas las personas. Son las conversaciones cotidianas que remodelan nuestra vida.

Ahora bien, ¿qué es lo que diferencia una conversación crucial de una normal y corriente? En primer lugar, las opiniones divergen. Por ejemplo, si está hablando con su jefa de un posible ascenso: ella piensa que no está preparado; usted piensa que sí lo está. En segundo lugar, hay importantes factores en juego. Supongamos que se encuentra en una reunión con cuatro colegas intentando definir una nueva estrategia de mercado. Tienen que elaborar algo diferente o su empresa se verá en apuros. En tercer lugar, las emociones son fuertes. Se encuentra en mitad de una conversación normal y corriente con su cónyuge y él o ella recuerda un «incidente desagradable» que se produjo durante la fiesta del barrio celebrada el día anterior. Al parecer, usted no sólo coqueteó con alguien en esa fiesta, sino que, según su cónyuge, «prácticamente estaban seduciéndose». Usted no recuerda haber flirteado. Simplemente recuerda haber sido amable y bien educado. Como resultado, su cónyuge se retira de mal humor.

Y hablando de la fiesta, en algún momento de la noche, usted se encuentra teniendo una pequeña charla con su vecino del piso de al lado, una persona algo caprichosa y siempre pintoresca. En un momento dado se pone a hablarle de sus riñones en permanente encogimiento, y al siguiente se queja de que el olor de su cena de la noche anterior se le colaba a través de la ventilación. «Soy alérgico al jengibre, ¿sabes?», se lamenta. A partir de ese momento, se enzarzan en un acalorado debate sobre si su derecho a hacer un sofrito está por encima de que el olor de la especia haga sentir incómodo a su vecino. No está usted en su momento más diplomático. La discusión acaba a gritos, y el vecino termina por amenazarle con interponerle una demanda por agresión culinaria mientras usted se aleja echando chispas. Las emociones terminaron siendo verdaderamente fuertes.

¿QUÉ ES LO QUE HACE CRUCIALES ESTAS CONVERSACIONES?

Lo que convierte a estos diálogos en conversaciones cruciales (y no solamente en algo frustrante, intimidatorio o fastidioso) es que el resultado podría tener un enorme impacto, tanto en las relaciones como por lo que respecta a las consecuencias, que le afectará enormemente.

En cada uno de los casos expuestos anteriormente, algún elemento de su rutina cotidiana podría verse alterado para siempre, a mejor o a peor. Es evidente que un ascenso podría suponer un gran cambio; el éxito de su empresa le afecta a usted y a todas las personas con las que trabaja. La relación con su cónyuge influye en todos los aspectos de su vida. Incluso algo tan trivial como una discusión sobre los olores al cocinar puede dañar su calidad de vida.

Estos ejemplos, claro está, son simplemente la punta de un descomunal y peligroso iceberg de temas que pueden conducirnos al desastre en las conversaciones. Otros incluyen:

Estas situaciones acarrean estrés y presión a nuestras vidas, y un paso en falso en cualquiera puede tener enormes consecuencias. Pero no tiene por qué ser así. Si usted sabe cómo manejar las conversaciones cruciales, puede mantener con eficacia conversaciones difíciles sobre prácticamente cualquier tema y resolver la situación. Pero eso no es lo que suele suceder.

Conversación crucial. Una conversación entre dos o más personas en la que (1) hay opiniones contrarias, (2) hay importantes factores en juego y (3) las emociones son fuertes. Ver figura 1.1.

Figura 1.1 La definición de una conversación crucial

El desfase es un factor

En cada uno de estos ejemplos, el factor determinante entre el éxito y el fracaso es la cantidad de tiempo que transcurre desde que surge el problema hasta que las personas involucradas encuentran una manera sincera y respetuosa de resolverlo. Lo que estamos sugiriendo es que el mayor perjuicio a la relación con sus suegros no estriba en las ocasionales interferencias de estos; son las emociones tóxicas y la conducta disfuncional que se deriva de la ausencia de una conversación sincera lo que provoca el mayor daño. La conducta tendenciosa en el lugar de trabajo es un problema, pero su impacto se ve multiplicado cuando las personas no afrontan, discuten y resuelven tal comportamiento. Una cosa es tener un jefe que incumple sus compromisos, y otra dejar que el problema se encone y se convierta en chismes, desconfianza y resentimiento encubierto a medida que resuena por los pasillos, en lugar de ser abordado de manera franca. El verdadero daño se produce durante el desfase entre el momento en que las personas detectan su punto débil y aquel en el que lo abordan.

Piense en las relaciones en las que el desfase entre el momento en que percibe un problema y lo que tarda en hablarlo es breve. Lo más probable es que describiera esas relaciones como caracterizadas por la confianza, la productividad y la familiaridad. Ahora piense en lo contrario. Piense en los equipos en los que puede tardarse semanas, meses o años en abordar de manera sincera un problema, no por grave menos ignorado. ¿Qué sucede en ausencia de un diálogo franco? Disputas, resentimiento, maniobras agresivas, malas decisiones, desempeño irregular, oportunidades perdidas. En el fondo de casi todos los problemas crónicos en las relaciones, los equipos, las organizaciones e, incluso, los países están las conversaciones cruciales que las personas no mantienen o no mantienen bien. Décadas de investigaciones nos han llevado a concluir que:

Se puede medir la salud de las relaciones, los equipos y las organizaciones midiendo el desfase entre que se identifican los problemas y su resolución.

La única vía fiable para resolver los problemas es encontrar el camino más corto hacia la conversación eficaz.

¿Por qué el desfase? ¿Cómo manejamos habitualmente las conversaciones cruciales?

Cuando nos enfrentamos a las conversaciones cruciales, en general, tenemos tres opciones:

Esto parece bastante fácil. Evitar las conversaciones cruciales y sufrir las consecuencias. Manejarlas de mala manera y sufrir del mismo modo las consecuencias. O manejarlas adecuadamente, resolver la situación y mejorar la relación.

«No lo sé, —se dirá a sí mismo—. Dadas las tres posibilidades, me inclino por la tercera.»

Sin embargo, ¿las manejamos adecuadamente? Cuando hablar se pone difícil, ¿acaso hacemos una pausa, respiramos hondo, y nos decimos a nosotros mismos: «Oye, esta discusión es crucial. Será mejor que preste mucha atención», y luego echamos mano de nuestro mejor talante?

A veces. A veces nos enfrentamos audazmente a temas candentes, controlamos nuestra conducta, resolvemos los problemas y preservamos las relaciones. A veces somos francamente buenos.

Pero, con demasiada frecuencia, encajamos en los otros dos campos. El desfase entre identificar un problema y resolverlo con eficacia se dilata porque o no lo abordamos en absoluto o lo hacemos de manera inadecuada, y el problema persiste.

Evitamos las conversaciones cruciales

A pesar de la importancia de las conversaciones cruciales, a menudo las rehuimos porque tememos que involucrarnos empeore los problemas. Nos convertimos en maestros de la evitación de las conversaciones difíciles. Los colegas envían correos electrónicos cuando deberían descolgar el teléfono y hablar con franqueza. Los jefes envían mensajes de texto en lugar de abalanzarse a una videollamada. Los miembros de la familia cambian de tema cuando un asunto se vuelve demasiado arriesgado. Tenemos un amigo que se enteró de que su pareja le abandonaba después de 17 años de convivencia por una nota escrita en un papelito. Utilizamos todo tipo de tácticas para eludir los problemas espinosos.

Como es natural, existen riesgos a la hora de expresarse, sobre todo ante aquellas personas que tienen más poder que usted. Pero en lo que pocos tendemos a ser sinceros con nosotros mismos es sobre la alternativa de asumir ese riesgo. Cuando se trata de conversaciones cruciales, usted solo tiene dos opciones:

  1. Mantener una conversación honesta.
  2. Dejar que sus actos hablen por usted.

Si no habla de los problemas que tiene con su jefe, su pareja, su vecino o su igual, ¿desparecerán esos problemas por arte de magia? No. Antes bien, se convertirán en el prisma a través del cual verá a la otra persona. Y cómo ve, siempre se trasluce en cómo actúa. Su resentimiento será perceptible en cómo trata a la otra persona. Por ejemplo, hablará mal a esa persona, pasará menos tiempo con ella, se apresurará a acusarla de deshonesta o egoísta, o retendrá información o le retirará el cariño. El problema persistirá, y exteriorizando de mala manera sus sentimientos en lugar de hablar de estos, añadirá presión a una situación ya crucial. Cuanto más dilatado sea el desfase entre la manifestación inadecuada de sus sentimientos y hablar honestamente sobre estos, mayor será el daño que infligirá a sus relaciones y peores serán los resultados.

Las manejamos inadecuadamente

En la otra cara de la evitación, tenemos el problema de manejar las conversaciones cruciales de manera inadecuada. A menudo, en estos momentos difíciles sacamos lo peor de nosotros: exageramos, gritamos, nos retraemos, decimos cosas de las que más tarde nos arrepentimos. La triste ironía de las conversaciones cruciales es que cuanto más importan, peor tendemos a hacerlo.

¿Por qué sucede esto?

Estamos mal diseñados. Cuando las conversaciones dejan el terreno de lo rutinario y se vuelven críticas, nuestro instinto conspira contra nosotros. Las emociones fuertes no nos preparan precisamente para dialogar de manera satisfactoria. Incontables generaciones de conformación genética conducen a los humanos a reaccionar a las amenazas interpersonales de la misma manera que nos enfrentamos a las físicas. Nuestra tendencia natural en momentos que se antojan amenazantes se inclina hacia luchar o huir, más que a escuchar y hablar.

Por ejemplo, pensemos en una típica conversación crucial. Alguien dice algo con lo que usted no está de acuerdo sobre un tema que tiene una gran importancia para usted, y su cuerpo registra la amenaza. El instinto de su cuerpo es el de prepararle para su seguridad física. Dos pequeños órganos alojados por encima de los riñones bombean adrenalina en su torrente sanguíneo. Su cerebro desvía sangre de actividades que estima no esenciales (como iniciar una conversación de manera reflexiva y respetuosa) a tareas de supervivencia de alta prioridad (como golpear y correr). A medida que los grandes músculos de los brazos y las piernas reciben más sangre, los sectores del cerebro relacionados con el razonamiento de nivel superior obtienen menos. El resultado es que acabamos enfrentándonos al diálogo con las mismas capacidades de las que dispone un roedor. Su cuerpo se está preparando para afrontar el ataque de un tigre dientes de sable, no para tratar con su jefe, su vecino o sus seres queridos.

Nos encontramos bajo presión. Con frecuencia, las conversaciones cruciales salen de cualquier parte. Y, puesto que nos cogen por sorpresa, nos vemos obligados a llevar a cabo una interacción humana compleja en tiempo real, sin libros ni consejeros y, desde luego, sin ninguna pausa para que un equipo de terapeutas venga en nuestra ayuda y nos llene de ideas amables.

¿Con qué tenemos que lidiar realmente? Con el problema al que nos enfrentamos, la otra persona y un cerebro que está ebrio de adrenalina y es casi incapaz de pensar racionalmente. No es de extrañar que solamos decir y hacer cosas que tienen un perfecto sentido en aquel momento, pero que más tarde parecen insensatas.

«¿En qué estaría pensando? —nos preguntamos, cuando lo que deberíamos estar preguntándonos es—: ¿Con qué parte de mi cerebro estaba pensando?»

La verdad es que estábamos intentando resolver un complejo problema interpersonal con un cerebro diseñado para poco más que garantizarnos nuestra supervivencia. Hemos tenido suerte de no sufrir una apoplejía.

Estamos confundidos. No sabemos por dónde empezar para abordar una conversación crucial de manera eficaz. A medida que avanzamos, improvisamos porque pocos de nosotros hemos visto modelos reales que pongan en práctica habilidades eficaces de comunicación. Digamos que nos habíamos preparado para una conversación difícil; puede que incluso la hayamos ensayado mentalmente. Nos sentimos preparados y estamos tan campantes. ¿Tendremos éxito? No si no hemos visto cómo es el verdadero éxito. La práctica no crea la perfección; la práctica perfecta crea la perfección.

Esto significa que, antes que nada, tenemos que saber qué practicar. Es probable que hayamos tenido una amplia oportunidad de ver lo que no hay que hacer siguiendo el modelo de nuestros amigos, colegas y, sí, incluso de nuestros padres. De hecho, puede que hayamos jurado una y otra vez que no volveremos a actuar de esa manera. Habremos visto a nuestro padre asentir y enfurruñarse mientras nuestra madre criticaba sus elecciones vitales. Nuestra madre nos enseñó mediante ejemplos como responder a la falta de amabilidad con un sarcasmo hiriente. Y la máxima favorita de nuestro jefe era: «Si no puedes decir algo agradable, entonces no digas nada en absoluto.» Al menos hasta que la persona de la que no podía decir algo agradable abandonaba la habitación.

Y sin ningún modelo positivo, ¿qué es lo que podemos hacer? Pues lo que hace la mayoría de las personas: improvisamos, añadimos unas palabras a otras, tratamos de hacer que no suenen amenazantes y confiamos en que la otra persona esté de acuerdo con nuestra perspectiva de inmediato. Pero puesto que no tenemos una idea real de cómo sacar el tema con seguridad ni de responder a los argumentos de los demás, nuestros intentos tienden a quedarse cortos, y el desfase aumenta.

Actuamos de manera contraproducente. A veces, en nuestro estado dopado y empobrecido, las estrategias que escogemos para abordar nuestras conversaciones cruciales están perfectamente diseñadas para impedirnos conseguir lo que realmente queremos. Somos nuestros peores enemigos. He aquí cómo funciona.

Imaginemos que su cónyuge le presta cada vez menos atención. Usted sabe que tiene un trabajo que lo mantiene muy atareado, aun así, desearía que pasaran más tiempo juntos. Lanza unas cuantas indirectas sobre el tema, pero su pareja no se lo toma bien. Usted decide no añadir presión, de modo que se calla. Desde luego, dado que no está nada contento con la solución, su disgusto ahora se expresa de vez en cuando a través de comentarios sarcásticos: «Has vuelto a llegar tarde esta noche, ¿eh? Tengo amigos de Facebook de los que me siento más cerca.»

Lamentablemente (y es aquí donde el problema se vuelve contraproducente), cuanto más le regañe, menos querrá su cónyuge estar con usted. Así que él o ella le dedica cada vez menos tiempo, usted se irrita aún más y la espiral continúa. Nuestra conducta finalmente acaba por crear el problema mismo que en un principio queríamos evitar. Nos encontramos atrapados en un círculo vicioso y contraproducente.

O puede que tenga un compañero de piso —lo llamaremos Terry— que, sin ningún pudor, tiene la costumbre de ponerse nuestra ropa y la de los otros dos compañeros de piso sin preguntar. De hecho, en una ocasión, Terry anunció alegremente que llevaba puesta una prenda de cada uno de nosotros. Ahí estaban los pantalones de Taylor, la camisa de Scott y, sí, incluso el conjunto de zapatos y calcetines recién comprados de Chris. ¿Cuál de mis prendas habría escogido? ¡Puaj!

Nuestra respuesta, con toda naturalidad, consiste en hablar mal de Terry a sus espaldas. Hasta que un día él nos escucha hablando despectivamente de él a un amigo. Ahora estamos tan avergonzados, que evitamos su compañía. Y cuando no estamos en el piso, él se pone nuestra ropa, se come nuestra comida y utiliza nuestro portátil por despecho.

Pensemos en otro ejemplo. Usted es una mujer integrante del equipo de un proyecto dirigido por un hombre. En los dos últimos meses, usted ha observado que cuando los hombres del equipo aportan ideas en las reuniones creativas, su jefe responde con un «buen comentario», acompañado de un amable asentimiento de cabeza. Cuando una mujer aporta una idea, las más de las veces evita el contacto visual y profiere un leve «Vale». Tras la primera reunión donde se produjo tal comportamiento, usted sintió curiosidad. Tuvo la impresión de que sería provechoso llamar su atención al respecto; sin embargo, decidió no hacerlo por miedo a ofenderlo en una fase tan temprana del proyecto. Después de ver de nuevo esa conducta en la segunda reunión, se convenció no solo de que era un patrón de conducta, sino de que probablemente su jefe era incorregible. A la octava vez que observó el patrón, sintió que un ramalazo de ardiente ira le recorría la columna vertebral. Por su parte, su jefe se ha percatado de su enojo silencioso y ha decidido que o bien no le respeta, o lo que es peor, que está socavando de manera activa su proyecto. En lugar de analizar las preocupaciones que tiene con usted, las alimenta hasta convertirlas en una acusación en toda regla. De resultas de ello, rara vez mira en su dirección durante las reuniones y se toma sus comentarios potencialmente constructivos como un ataque personal.

En ambos casos, los dos están atrapados en un bucle contraproducente. Cuanto más optan los dos por continuar con su inquieto silencio, más generan ambos los comportamientos mismos que el otro desprecia.

En cada uno de estos ejemplos de autoperpetuación malsana, el valor de los factores que estaban en juego era de moderado a alto, las opiniones divergían y las emociones eran fuertes. En un par de ejemplos, los factores en juego eran relativamente bajos al principio, pero, con el tiempo y las emociones cada vez más fuertes, la relación acabó volviéndose amarga y la calidad de vida se resintió, lo cual aumentó el valor de los factores en juego.

Hay esperanza

Así pues, ¿cuál es la solución para avanzar en estas conversaciones y resolver de manera efectiva las situaciones, antes de que estas se prolonguen y crezcan hasta unos niveles inimaginables?

La respuesta es adquirir las habilidades necesarias para abordar y resolver de manera satisfactoria estas relaciones mediante las conversaciones cruciales. Cuando nos sintamos seguros con las habilidades que necesitamos, no dudaremos en dar un paso adelante en estas conversaciones. Sabremos que es posible llegar a un buen resultado, y podremos crear un escenario en el que todos los involucrados se sientan seguros hablando de sus preocupaciones. En el resto del libro nos preocupamos de enseñarle las habilidades para conseguir estos resultados positivos.

Por el momento, examinemos de qué manera poseer estas habilidades afecta para bien a cada una de las áreas de su vida.

TRABAJAR SOBRE EL DIVORCIO

Las habilidades que aprenderá en este libro le ayudarán a abordar algunos de los momentos más cruciales de su vida. La coautora Emily Gregory confió en estas habilidades al afrontar una decisión de las que cambian la vida, y aquellas supusieron un cambio radical. Vea su historia en el vídeo Working Through Divorce e infórmese sobre la fuerza de las habilidades de las conversaciones cruciales en crucialconversations.com

LA INVESTIGACIÓN: DE QUÉ MANERA LAS HABILIDADES EN LAS CONVERSACIONES CRUCIALES MEJORAN SU VIDA

Las relaciones, profesiones, organizaciones y comunidades sólidas comparten la misma fuente de poder, a saber, la habilidad para hablar abiertamente acerca de temas importantes, emocionales y polémicos.

Lo que sigue es una pequeña muestra de decenios de investigación que nos condujeron hasta esta importante revelación.

Acrecentar su influencia

¿Acaso la capacidad para dominar las conversaciones cruciales puede ayudarlo en su carrera profesional? Sin ninguna duda. En una serie de estudios realizados en 17 organizaciones, identificamos a miles de lo que llamamos «líderes de opinión». Nos extenderemos más sobre lo que significa este concepto en el siguiente capítulo. Por ahora, basta con que sepa que se trataba de individuos que eran admirados en la misma medida por compañeros y superiores, así por su competencia como por su perspicacia. Una de las habilidades más frecuentemente citadas que la gente asociaba con ellos era su capacidad para suscitar temas emocional y políticamente difíciles de una manera en la que los demás no eran capaces. Los colegas envidiaban su capacidad para decirle la verdad a los que estaban en una posición de poder. Cuando las personas no estaban seguras de cómo hacer que la alta dirección supiera que no estaba en contacto con la realidad, las más de las veces eran estas mujeres y estos hombres habilidosos los que reducían el desfase.

Todos hemos visto a personas que perjudican sus carreras por no saber abordar eficazmente los problemas difíciles. Harto de un malsano e interminable modelo de conducta, usted finalmente se atreve a hablar, pero lo hace con demasiada brusquedad. Ya estamos. O quizás un tema se vuelve tan candente que a medida que sus compañeros hacen muecas y gestos y se convierten en una masa temblorosa de potenciales víctimas de infarto, usted decide hablar. No es una discusión agradable, pero alguien tiene que tener el valor suficiente para evitar que el jefe cometa un error estúpido. (Todo un trago.)

Sin darnos cuenta de ello, desde que tenemos tres o cuatro años, la mayoría llegamos a la peligrosa conclusión de que a menudo tenemos que escoger entre decir la verdad o conservar un amigo. El desfase se convierte en un modelo de vida mientras procrastinamos, postergando conversaciones que de lo contrario podrían conducir a un acuerdo y a unas relaciones más sólidas. En su lugar, alimentamos el resentimiento y la enemistad mientras dejamos que nuestros actos hablen por nosotros, en lugar de mantener una conversación honesta sobre nuestras preocupaciones.

Las personas que mantienen conversaciones cruciales de manera habitual y lo hacen de manera adecuada son capaces de expresar opiniones controvertidas y hasta peligrosas de una manera que se hacen escuchar. Sus jefes, colegas y subordinados directos escuchan sin ponerse a la defensiva o enfurecerse.

Una y otra vez hemos observado cómo los líderes de opinión encuentran las maneras tanto de decir la verdad como de mantener las relaciones. Y nos hemos asombrado al verlos hacer avanzar las conversaciones de una manera que, en realidad, reforzaba las relaciones laborales, y descubrimos que la única manera de fortalecer realmente las relaciones es mediante la verdad, no dando vueltas a su alrededor.

¿Y qué pasa con nuestra carrera? ¿Hay conversaciones cruciales que pasamos por alto o que no sabemos manejar adecuadamente? ¿Acaso esto mina nuestra influencia? Y, aún más importante, ¿le daría un impulso a nuestra carrera si pudiésemos mejorar nuestra manera de abordar estas conversaciones?

Mejorar su empresa

¿Es posible que el rendimiento de una empresa pudiera depender de algo tan ligero y emocional como la manera en que los individuos abordan las conversaciones cruciales?

Un estudio tras otro sugieren que la respuesta es sí.

Iniciamos nuestro trabajo hace 30 años buscando lo que denominamos «momentos cruciales». A tal fin, nos preguntamos: «¿Existen unos cuantos momentos en los que las acciones de alguien afecten desproporcionadamente a los indicadores de rendimiento fundamentales?» Y de ser así, ¿cuáles son esos momentos y cómo deberíamos actuar cuando surgen?

Fue esa búsqueda la que nos condujo hasta las conversaciones cruciales. Y entonces nos encontramos con que, las más de las veces, el mundo cambia cuando las personas tienen que afrontar un asunto comprometido y lo hacen mal o lo hacen bien. Por ejemplo:

El silencio mata. Un médico se dispone a implantar un catéter venoso central a un paciente, pero no se pone los guantes, el gorro y la mascarilla adecuados para garantizar que el procedimiento se haga en condiciones de máxima seguridad. Cuando la enfermera le recuerda que debe utilizar las protecciones adecuadas, el médico hace caso omiso a su comentario y procede a la implantación. En un estudio en el que participaron más de 7.000 médicos y enfermeras, hemos encontrado que los profesionales de la salud se enfrentan permanentemente a momentos cruciales como este. De hecho, el 84 por ciento de los encuestados dijeron que habitualmente veían a personas que tomaban atajos, daban muestras de incompetencia o infringían las normas.

¡Y ese no es el problema!

El auténtico problema es que aquellos que observan las desviaciones o infracciones no dicen nada. Lo que hemos descubierto es que, a escala mundial, las probabilidades de que una enfermera exprese su opinión no llegan a 1 de cada 12. Pero las probabilidades de que los médicos asuman más responsabilidad en conversaciones cruciales similares no son mucho más altas.

Y cuando no se atreven a decir lo que piensan, cuando no entablan una conversación crucial efectiva, esto repercute en resultados críticos, como la seguridad del paciente, la sustitución de las enfermeras, la satisfacción del médico y la productividad de las enfermeras.

El silencio es infructuoso. En lo tocante al mundo empresarial, la queja más habitual de los ejecutivos y directivos es que su gente trabaja en compartimentos estancos. Son fantásticos haciendo labores que son gestionadas completamente dentro de sus equipos. Por desgracia, cerca del 80 por ciento de los proyectos que exigen una cooperación interdisciplinar cuestan bastante más de lo esperado, producen menos de lo que se confiaba y sobrepasan notablemente lo presupuestado. Nos preguntábamos la razón.

Así que nos decidimos a estudiar más de 2.200 proyectos y programas que se habían puesto en marcha en cientos de empresas de todo el mundo. Las conclusiones fueron sorprendentes. Uno puede predecir con meses o años de anticipación con casi el 90 por ciento de exactitud qué proyectos fracasarán. El indicador del éxito o el fracaso no era otro que el que las personas pudieran entablar conversaciones cruciales relevantes concretas. Por ejemplo, ¿podían dar su opinión si creían que el alcance y el calendario eran poco viables o guardaban silencio cuando un miembro del equipo interdisciplinar empezaba a no darse por enterado? O lo que sería incluso más peliagudo: ¿qué deberían hacer cuando un ejecutivo no asumiera la orientación de la iniciativa?

En la mayoría de las empresas que estudiamos, los empleados guardaban silencio cuando llegaban estos momentos cruciales. Por suerte, en aquellas donde la gente podía hablar satisfactoriamente y con franqueza sobre estos problemas, sólo la mitad de los proyectos tenían probabilidades de fracasar. Cuando un proyecto fracasaba, los problemas planteados aparecían en indicadores de rendimientos fundamentales, como los costes crecientes, el retraso en los plazos de entrega y la moral baja. Pero nuestra investigación demostró que la causa subyacente era la indisposición o incapacidad para hablar en los momentos cruciales.

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Otros estudios que hemos realizado han mostrado que las empresas con empleados que manejan con habilidad las conversaciones cruciales:

La mayoría de los líderes están equivocados. Piensan que la productividad y el rendimiento empresariales se basan simplemente en las políticas, los procesos, las estructuras o los sistemas. Así, cuando su producto de programación informática no sale a tiempo, toman como referencia los procesos de desarrollo de los demás; o cuando la productividad flaquea, modifican su sistema de gestión de rendimiento; y cuando sus equipos no están cooperando, proceden a una reestructuración.

Nuestras investigaciones muestran que estas clases de cambios no humanos fracasan más veces que las que tienen éxito. Esto es así porque el verdadero problema no radica en implementar un nuevo proceso, sino en conseguir que las personas se rindan cuentas mutuamente por el proceso. Y eso requiere las habilidades de las conversaciones cruciales.

En las peores empresas, los empleados con bajo rendimiento son primero ignorados y más tarde trasladados. En las buenas empresas, los jefes acaban por afrontar los problemas. En las mejores empresas, todos son responsables ante todos los demás, con independencia de su nivel o cargo. El camino hacia una productividad elevada no pasa por un sistema estático, sino por las conversaciones directas.

¿Y qué hay de usted? ¿Su empresa no avanza en la consecución de algún objetivo importante? ¿Cuál es el desfase habitual en su organización entre la identificación y la discusión de los temas políticos o emocionalmente peligrosos? ¿La gente da un paso adelante en las conversaciones cruciales o las rehúye? ¿Podría dar un gran paso adelante acortando su desfase habitual?

Reforzar sus relaciones

¿Es posible que las conversaciones cruciales abortadas conduzcan a relaciones fallidas? Cuando preguntamos a una persona normal y corriente a qué se deben las rupturas de las parejas suele señalar que se deben a las diferencias de opinión. Sabemos que las personas tienen diferentes teorías acerca de cómo manejar sus finanzas, poner un poco de color en sus vidas amorosas o criar a los niños.

En realidad, todos discutimos acerca de temas importantes. Pero no todo el mundo se separa. Lo que importa es cómo hablamos de los problemas.

Por ejemplo, cuando el psicólogo Howard Markman analizó a las parejas en medio de acaloradas discusiones, descubrió que las personas pertenecen a tres categorías: aquellos que se desvían del tema y recurren al insulto y las amenazas; los que se encierran en sí mismos, y los que hablan abierta, sincera y eficazmente.

Después de observar a las parejas durante cientos de horas, Markman y su compañero de investigación Clifford Notarius predijeron los resultados de las relaciones y siguieron la pista de las relaciones de sus sujetos de investigación durante los siguientes diez años. Sorprendentemente, resultó que habían pronosticado casi el 90 por ciento de los divorcios que se produjeron.1 Pero más importante todavía fue su hallazgo de que ayudar a las parejas a mantener las conversaciones cruciales de manera más eficaz, reducía las probabilidades de insatisfacción o ruptura ¡en más del doble!

Bueno, ¿y qué pasa con usted? Piense en sus propias relaciones importantes. ¿Acaso hay unas cuantas conversaciones cruciales que actualmente intenta evitar o que maneja de manera inadecuada? ¿Quizá da la espalda a ciertos temas sólo para acusar imprudentemente a los demás? ¿Tal vez se guarda de expresar opiniones desagradables sólo para soltarlas después como comentarios sarcásticos e hirientes? Cuando más importa (al fin y al cabo, se trata de nuestros seres queridos), ¿no manifestamos nuestra peor actitud? Si es así, sin duda tenemos algo que ganar profundizando en el aprendizaje de cómo manejar las conversaciones cruciales.

Mejorar su salud personal

Si hasta ahora las pruebas no son suficientemente convincentes, ¿qué diría si le dijéramos que la capacidad de dominar las conversaciones cruciales es una de las claves para una vida más saludable y longeva?

Los sistemas inmunes. Pensemos en las revolucionarias investigaciones realizadas por la doctora Janice Kiecolt-Glaser y el doctor Ronald Glaser. Entre los dos han estudiado los sistemas inmunológicos de parejas que habían estado casadas un promedio de 42 años, comparando aquellos que discutían constantemente con aquellos que resolvían sus diferencias de manera eficaz. Lo que han descubierto es que discutir durante décadas no disminuye el impacto destructivo del conflicto permanente. Muy al contrario. Aquellos que fracasaron rutinariamente en sus conversaciones cruciales, tenían sistemas inmunológicos mucho más débiles que aquellos que habían encontrado una manera de resolverlos adecuadamente.2

Enfermedades que amenazan nuestras vidas. En lo que quizá constituye el más revelador de todos los estudios relacionados con la salud, un grupo de sujetos que habían contraído un melanoma maligno recibieron el tratamiento tradicional y luego fueron divididos en dos grupos. Un grupo se reunió semanalmente durante seis semanas. El otro grupo no se reunió. Los instructores enseñaron al primer grupo de pacientes en recuperación habilidades de comunicación específicas.

Después de reunirse sólo seis veces y luego separarse durante cinco años, los sujetos que aprendieron a expresarse eficazmente tuvieron una tasa de supervivencia superior: sólo falleció el 9 por ciento, en comparación con casi el 30 por ciento del grupo que no recibió formación para el diálogo.3 Pensemos en las implicaciones de este estudio. Una modesta mejoría en la capacidad para hablar y conectarse con los otros arrojó una disminución de dos terceras partes en la tasa de mortalidad.

Este estudio es sólo una muestra de cómo la manera en que hablamos o dejamos de hacerlo puede afectar de manera espectacular a nuestra salud. Montones de investigaciones sugieren que los sentimientos negativos que guardamos y el dolor emocional que sufrimos a medida que nos abrimos paso a trompicones a través de conversaciones malsanas minan lentamente nuestra salud. En algunos casos, el impacto de las conversaciones frustradas acarrea problemas menores; en otros, acaba en desastre. En todos los casos, las conversaciones frustradas nunca nos hacen más felices, más sanos ni mejores.

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¿Y qué pasa con usted? ¿Cuáles son las conversaciones específicas que más problemas le provocan? ¿Cuáles son las conversaciones (si es que las ha tenido o las ha mejorado) que fortalecerían su sistema inmunológico, contribuirían a mantener las enfermedades a raya y aumentarían su calidad de vida y su bienestar?

RESUMEN: ¿QUÉ ES UNA CONVERSACIÓN CRUCIAL?

Cuando los factores que están en juego son importantes, las opiniones divergen y las emociones comienzan a ser fuertes, las conversaciones anodinas se vuelven cruciales. Paradójicamente, cuanto más crucial es la conversación, menos probable será que la manejemos adecuadamente. Cuando fracasamos en una conversación crucial, todos los aspectos de nuestras vidas pueden verse afectados, desde nuestras empresas a nuestras carreras profesionales, nuestras comunidades, nuestras relaciones y nuestra salud personal. Y cuanto mayor sea el desfase, mayor será el espacio para las jugarretas.

Pero hay buenas noticias. A medida que aprendemos a enfrentarnos a las conversaciones cruciales —y a manejarlas adecuadamente— con un conjunto de habilidades de alto nivel, podemos influir prácticamente en todos los aspectos de nuestras vidas.

¿Cuál es este conjunto tan importante de habilidades? ¿Qué es lo que hacen, en realidad, las personas que se desenvuelven con soltura en las conversaciones cruciales? Y, lo que es más importante, ¿podemos conseguirlo nosotros también?