Capítulo I

Cultura de empresa, calidad y condiciones de trabajo

Manel Bestratén Belloví, Xavier Baraza Sánchez

Este primer capítulo tiene un carácter introductorio, y en él se abordan conceptos esenciales para entender el marco en el que tendrá que desenvolverse la prevención de riesgos laborales en la empresa moderna. El punto de partida para diseñar e implantar un sistema de prevención de riesgos laborales, tal como la reglamentación exige, es conocer el contexto socioeconómico en el que se desarrollan las empresas, marcado por la globalización y la competitividad. Sabiendo de dónde venimos, con las dificultades con las que se ha encontrado el modelo histórico reactivo de la prevención de limitado éxito, así como las circunstancias legales, económicas y sociales que favorecen un nuevo modelo proactivo de proceder, deberíamos de ser capaces de actuar con acierto y generar cultura preventiva en las organizaciones a través de la construcción de sistemas preventivos eficaces y eficientes, que contribuyan no solo a promover la seguridad y salud en el trabajo, sino también al bienestar de las personas y a la sostenibilidad empresarial.
El capítulo se estructura en dos partes, una primera en la que se analizan los factores de fracaso del modelo de prevención reactiva, contrastado con las circunstancias que han favorecido una prevención activa que se integre al sistema general de gestión empresarial tal como la reglamentación promueve, aprovechando sinergias con los sistemas de calidad y medio ambiente, que también es necesario desarrollar. Mientras que en la segunda parte se analizan los factores que están propiciando el desarrollo de una nueva cultura empresarial, basada en la potenciación del capital intelectual, principal activo de futuro de las organizaciones, describiendo los diez principios en los que esta se sustenta, y en donde la atención a las personas y sus condiciones de trabajo se convierte en elemento de especial importancia por razones diversas.
Al finalizar este capítulo, el lector debe estar en condiciones de comprender las razones que impulsan el desarrollo de un nuevo enfoque de la prevención de riesgos laborales como valor estratégico para lograr mantener la “salud” de las empresas, al mismo tiempo que ofrecer una calidad integral de productos y procesos en su necesaria andadura por el camino de la excelencia empresarial.
Se recomienda para asentar conocimientos, complementar este texto con la lectura de diversas notas técnicas de prevención del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, INSHT, citadas a lo largo del texto en forma de notas al pie de página e incluidas en la bibliografía al final de este capítulo.
En la figura 1 se muestra un esquema conceptual del contenido trabajado en este primer capítulo.

Figura 1. Esquema conceptual del contenido de este capítulo

1. Sistemas reactivos de actuación en prevención de riesgos laborales

Se puede afirmar que la gestión de la prevención de riesgos laborales (en adelante PRL), no solo en España sino también en otros países europeos, se ha basado tradicionalmente en modelos reactivos de actuación. Se establecían normas de seguridad que había que cumplir, se delegaban las actividades de seguridad y salud en el trabajo a unas personas determinadas, y cuando se producía un accidente, se investigaban sus causas y se dirigían los esfuerzos a impedir que se volviesen a producir otros iguales o similares. Además, la investigación se realizaba según un modelo de análisis causal que se ha demostrado insuficiente y que se centraba en la búsqueda de las causas inmediatas: actos inseguros o condiciones inseguras. A ello ha colaborado la forma como estaba redactada la legislación vigente en España desde 1971 (Ordenanza General de Seguridad e Higiene en el Trabajo, OGSHT), que era prescriptiva en los resultados, es decir, se especificaban los peligros y las medidas técnicas preventivas (para evitar la condición insegura) o regular una forma de comportamiento (para evitar el acto inseguro).
Independientemente de los méritos y logros de dicha legislación, que estuvo asociada a la creación del que luego fuera el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, INSHT, y que fueron relevantes en su momento al generar una importante reducción de la siniestralidad en España, la prevención que propició fue limitada para gestionar los riesgos derivados de los avances tecnológicos y organizativos. Muchas medidas preventivas se quedaban pronto obsoletas o insuficientes, mientras el modelo productivo y la organización del trabajo seguían evolucionando sin lograr integrar la prevención en los procesos de producción.
Sin desmerecer la importancia histórica de los aspectos más convencionales de la seguridad en el trabajo, se puede decir que la preocupación por las condiciones materiales del trabajo dominó el campo de la prevención, a costa de olvidar la importancia de los factores humanos y organizativos, como el papel de la formación, los procedimientos para actuar de manera segura y saludable o la influencia de la propia organización del trabajo sobre la gestión y el comportamiento. Los esfuerzos preventivos se dirigieron a evitar la repetición de accidentes acaecidos y además, con poca efectividad, a la vista de la evolución de la siniestralidad, que ha estado oscilando en pasadas décadas acorde a los ciclos económicos. O sea, un mayor crecimiento económico representaba un mayor número de accidentes. Se fijaba la atención en los errores cometidos por los trabajadores y no en los de los proyectistas y gestores. Los errores de estos últimos, que suelen estar en el origen de los accidentes, propiciaron entornos de trabajo que no garantizaban la seguridad y la salud en el trabajo. Es decir, actos indebidos remotos crean unas condiciones en las cuales los actos inseguros inmediatos conducen a accidentes.
Reason[1] propone una metáfora para explicar este proceso: define los fallos activos como los errores que tienen un efecto negativo inmediato (equivalentes a los actos inseguros citados anteriormente) y los fallos latentes, como los fallos que permanecen escondidos o dormidos durante algún tiempo en una organización y que solamente se evidencian cuando se “disparan” por los fallos activos (actos inseguros y condiciones inseguras). Este autor ve la situación similar a lo que sucede con los agentes patógenos. Los fallos latentes son análogos a los patógenos residentes en el cuerpo humano, que combinados con factores externos, pueden desencadenar en un momento una enfermedad. Cuanto más “patógenos” existan en el sistema, y menos agentes inmunológicos tengamos, mayor será la probabilidad de enfermar o en este caso, de que suceda el accidente.
Las principales razones por las que los gestores se centraron al principio en una prevención reactiva eran:
Era una obligación legal más, basada en el cumplimiento de normas, sin integrarse en las funciones y cometidos de los miembros de la organización. Afortunadamente, esta tónica ha cambiado. En los últimos años, fruto del nuevo marco legislativo y de las políticas preventivas que desarrollan las administraciones, las empresas y los agentes sociales, la siniestralidad, con la entrada del nuevo milenio, ha ido descendiendo paulatinamente, demostrándose con ello la creciente concienciación social por esta materia y la consiguiente generación de cultura preventiva. En la última década la reducción de la siniestralidad ha sido del 45%[2].
Evaluar los riesgos laborales y diseñar planes de prevención tiene su complejidad, ya que implica analizar las probabilidades y las consecuencias de un amplio abanico de sucesos no deseados y planificar el control de los riesgos no tolerables; aunque prevenir que se repita un accidente llegue a ser, en la mayoría de las veces, algo que tiene fácil solución.
En respuesta a este modelo reactivo de actuación, la UE promulgó en el año 1989 la Directiva Marco 89/391/CEE. Esta Directiva, que ha sido transpuesta a la legislación española por la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales, la cual plantea un nuevo modelo activo de actuación y es prescriptiva en el proceso. Es decir, especifica los pasos clave que debe dar un empresario para identificar peligros, evaluar los riesgos, y seleccionar, implantar y a la vez controlar las medidas preventivas mediante procedimientos, formación, participación, etc., y lo más importante, con la exigencia de un compromiso empresarial por la seguridad y la salud en el trabajo. Además, el nuevo marco reglamentario propicia el cumplimiento normativo con cierta flexibilidad, aunque sin exhaustividad en la concreción de la manera de actuar; algo propio de la reglamentación de la UE. Lo exigible legalmente es que el sistema preventivo sea eficaz, o sea, que no sucedan accidentes y que los riesgos que no han podido ser eliminados, sean debidamente controlados. Establece directrices y pautas de actuación; define lo que hay que hacer, pero deja margen de libertad sobre el cómo hacerlo. Por ejemplo, exige la obligatoriedad de investigar todos los accidentes de trabajo, incluso aunque no hayan generado lesión, pero no dice quiénes son los que deben investigarlos. Es más adelante, en las guías técnicas o en los códigos de buenas prácticas, donde se recomienda que en el proceso de investigación participen los mandos directos de los lugares en los que tales accidentes han acaecido.
Todo ello implica establecer en la empresa una política de prevención que defina objetivos y planifique la actividad preventiva. También implica integrar la actividad preventiva en la gestión global de la empresa; o sea, establecer buenos canales de comunicación a todos los niveles y una estructura de decisión que sea responsable de los elementos clave del sistema de gestión. En particular, debe medirse el cumplimiento de tal política mediante auditorías con el fin de ver lo que realmente está ocurriendo y qué está siendo eficaz.
A lo largo de los siguientes capítulos veremos que el modelo de sistema de gestión de la prevención que se plantea está compuesto por una serie de elementos, entre los que se encuentra el control de las condiciones de trabajo mediante un control activo (por ejemplo, la inspección sistemática de locales, instalaciones, equipos y maquinaria, muestreos ambientales, comportamientos, etc.) y el control reactivo (investigación de incidentes, accidentes, enfermedades laborales y recomendaciones o requerimientos efectuados por organismos oficiales).
Es importante destacar que el control reactivo es uno de los elementos del sistema de gestión de la prevención, pero no el único, como ha sucedido en la mayoría de los casos anteriormente. Además, para que se consigan buenos resultados, la investigación de accidentes ha de seguir un modelo multicausal, como el método del árbol de causas para profundizar en el análisis para detectar las causas primarias y eliminarlas.

2. Necesidad de un nuevo enfoque: sistemas proactivos e integradores en prevención de riesgos laborales

En respuesta al modelo reactivo de gestión de la prevención anteriormente descrito y ante accidentes muy serios producidos en Europa, empezó a gestarse una tendencia, que, por una parte, propugnaba una gestión activa de la prevención, y por otra, establecía los principios para la elaboración de una legislación que fijara objetivos generales, basándose en el principio general del deber del empresario de protección de los trabajadores frente a los riesgos laborales.
Esta tendencia, surgida básicamente en Inglaterra, tuvo como exponente el informe de lord Robens[3] de 1972, que sirvió de base para la Ley Británica de Seguridad y Salud en el Trabajo de 1974.
Refiriéndose al estado de la legislación en prevención, lord Robens dijo lo siguiente:
“La legislación actual sigue un estilo y un modelo desarrollado en un contexto anterior social y tecnológicamente diferente. Su desarrollo a trozos ha conducido a una abundancia de legislación que es complicada por su detalle, no progresista, a veces difícil de entender y difícil de modificar y mantener al día. Pone poca atención en los factores humanos y de organización a la hora de prevenir accidentes, no cubre a todos los trabajadores y no trata de una forma global y eficaz con algunas fuentes de serios peligros”.
Robens, basándose en su experiencia personal en la minería, era un firme defensor de la implicación y participación de los trabajadores en los sistemas de gestión de la prevención. También defendía lo que denominaba “autorregulación preventiva”. Este concepto, que hoy va unido al de “cultura preventiva”, propugna que los empresarios, comprometidos con la prevención y mediante la consulta y participación de sus trabajadores, identifiquen peligros, evalúen los riesgos e implanten medidas preventivas. Al mismo tiempo, los trabajadores, con las competencias necesarias, deberían también autocontrolar las condiciones de seguridad de su trabajo. Para lograrlo, se debía crear un marco nacional de leyes y normas, desarrolladas con la colaboración de todas las partes implicadas.
Todos estos criterios sirvieron para dar un cambio radical, el primero en 150 años, a la legislación inglesa de seguridad y salud en el trabajo. La Ley de 1974, en Inglaterra, fijó un conjunto de objetivos generales, estableció la necesidad de evaluar los riesgos y la eliminación o disminución de estos hasta un nivel “lo más razonablemente bajo posible” (as low as reasonably safe). Sin duda, estos principios han influido a los restantes Estados de la Unión Europea a la hora de elaborar la nueva legislación comunitaria de seguridad y salud, específicamente la ya citada Directiva Marco 89/391/CEE.
En cuanto a la gestión activa de la prevención, Robens se dio cuenta de que las empresas con índices excelentes de seguridad, tanto en el Reino Unido como en otros países, tenían su propia política de prevención de riesgos laborales en la que se establecían sus objetivos de seguridad y salud, así como una organización eficaz en la que estaban definidas las responsabilidades individuales. Esta forma de actuación está presente en los nuevos sistemas activos de gestión de la prevención de riesgos laborales que a continuación se describen de forma sintética.
El primer objetivo que debe plantearse un sistema activo de prevención es intervenir, a priori, en un hipotético proceso causal de los daños con el fin de romper la cadena que los genera; es decir, se trata de detectar y eliminar los fallos latentes que están en su origen. Para ello, ha de seguirse un proceso continuo que comprende:
Deberá elaborarse un plan de prevención, lo que implica, entre otras cosas, priorizar la actividad preventiva asignando los recursos precisos, establecer y llevar a cabo las necesidades de formación para asegurar las competencias básicas del personal y elegir los procedimientos para la evaluación de riesgos (determinando los criterios para la definición del riesgo tolerable) y el control de los mismos. Los elementos clave para lograr el éxito en la gestión de la prevención de riesgos laborales son:
Tal esquema de actuación se basa en el círculo de mejora continua (véase figura 2), cuyo precursor fue en la década de los cuarente, el norteamericano William E. Deming, uno de los pioneros de los modelos de gestión de la calidad y cuya filosofía impregna en la actualidad a todos los sistemas normalizados de gestión, incluido el propio marco reglamentario derivado de la LPRL.

Figura 2. La mejora continua de los sistemas

Así, en coherencia a lo expuesto, la Ley de Prevención de Riesgos Laborales –LPRL– (Ley 31/1995) propone un modelo activo de prevención. Las bases de este modelo están magistralmente trazadas en su exposición de motivos:
“La protección del trabajador frente a los riesgos laborales exige una actuación en la empresa que desborda el mero cumplimiento formal de un conjunto predeterminado, más o menos amplio, de deberes y obligaciones empresariales, y más aún, la simple corrección a posteriori de situaciones de riesgo ya manifestadas...”
Con esta frase el legislador está diciendo dos cosas: que la prevención va más allá del mero cumplimiento de una legislación prescriptiva en los resultados y que la prevención es mucho más que una actuación reactiva que actúa solamente cuando ya se han producido los daños a la salud de los trabajadores.
“...La planificación de la prevención desde el momento mismo del diseño del proyecto empresarial, la evaluación inicial de los riesgos inherentes al trabajo y su actualización periódica a medida que se alteren las circunstancias, la ordenación de un conjunto coherente y globalizador de medidas de acción preventiva adecuadas a la naturaleza de los riesgos detectados y el control de la efectividad de dichas medidas, constituyen los elementos básicos del nuevo enfoque en la prevención de riesgos laborales que la Ley plantea.”
El artículo 14 define el objetivo último que la Ley persigue: Los trabajadores tienen derecho a una protección eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo. Este derecho de los trabajadores se convierte en una obligación del empresario. Para conseguir dicho objetivo, se tienen que controlar los riesgos y para ello, el artículo 16 exige la evaluación de riesgos. Estos dos artículos forman el núcleo preventivo sobre el que pivota la acción preventiva. Dichos artículos fueron posteriormente modificados por la Ley 54/2003, que mejora y amplía los contenidos de la Ley 31/1995, especialmente en cuanto a la integración de la prevención en la empresa se refiere.
El Real Decreto 39/1997, Reglamento de los Servicios de Prevención, en su preámbulo insiste en el nuevo enfoque que la LPRL plantea y trata los aspectos que hacen posible la prevención de riesgos laborales desde su nueva perspectiva, como actividad integrada en el conjunto de actuaciones de la empresa. El Real Decreto 39/1997 ha sido posteriormente modificado por el Real Decreto 780/1998 y por el Real Decreto 604/2006. Así, la integración de la prevención de riesgos laborales, aparece como un mandato legal en el artículo 1 (modificado por el Real Decreto 604/2006):
Artículo 1. Integración de la actividad preventiva en la empresa.
“La prevención de riesgos laborales, como actuación a desarrollar en el seno de la empresa, deberá integrarse en su sistema general de gestión, comprendiendo tanto al conjunto de las actividades como a todos sus niveles jerárquicos, a través de la implantación y aplicación de un plan de prevención de riesgos laborales cuya estructura y contenido se determinan en el artículo siguiente.
La integración de la prevención en el conjunto de las actividades de la empresa implica que debe proyectarse en los procesos técnicos, en la organización del trabajo y en las condiciones en que este se preste.
Su integración en todos los niveles jerárquicos de la empresa implica la atribución a todos ellos, y la asunción por estos, de la obligación de incluir la prevención de riesgos en cualquier actividad que realicen u ordenen y en todas las decisiones que adopten.”
Los avances en los modelos de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, incluidos los reglamentarios, han sido debidos a factores muy diversos. Razones económicas han demandado históricamente la necesidad de protección de la fuerza del trabajo, base del desarrollo económico y del crecimiento. La presión de los agentes sociales, en especial los sindicatos, ha contribuido de manera decisoria en los avances generados para la seguridad y la dignificación del trabajo. También debemos considerar la existencia de personas relevantes (empresarios, médicos del trabajo, …) que históricamente han sabido transmitir con su actuación ejemplar y experiencia la necesidad de atención a las personas y sus condiciones de trabajo, lo que ha influido en los avances sociales generados. Y todo ello en su conjunto ha favorecido que hoy podamos disponer de una reglamentación progresista sobre prevención de riesgos laborales en permanente actualización, aunque todavía haya mucho camino por recorrer.

2.1. Principios de identidad de los sistemas normalizados de gestión

Tradicionalmente, los tres elementos que han determinado el valor de mercado de un producto o servicio han sido: el coste, el plazo de entrega con sus servicios asociados, y la calidad de los mismos. Ante un mercado cada día más global y competitivo, la gestión se orienta prioritariamente hacia esta última: la calidad, la cual se convierte en ente aglutinador de todos los demás. Ahora bien, el concepto de calidad también ha evolucionado sustancialmente. Hoy se demanda una calidad integral de productos, procesos y condiciones ambientales y de trabajo en que estos se producen y desarrollan.
La búsqueda de la competitividad implica necesariamente entender y satisfacer las necesidades de los clientes. Desde la perspectiva de calidad, los trabajadores son considerados clientes internos, ya que deben satisfacerse sus necesidades y expectativas en las diferentes etapas de la cadena productiva. También la calidad ha de incorporar el cuidado del medio ambiente, que es demandado no solo por los consumidores (clientes finales) sino también por los agentes sociales, la Administración pública y la sociedad. Todo ello ha convertido también la gestión medioambiental en un factor de competitividad ligado al concepto de calidad.
Son varios los principios de identidad que sustentan los nuevos sistemas de gestión de la calidad y la seguridad y salud en el trabajo. Merece la pena destacar los siguientes, estando todos ellos estrechamente interrelacionados:
  1. Hacer las cosas bien a la primera. En definitiva, se trata de dar preferencia a las acciones preventivas sobre las reparadoras. El concepto de calidad ha evolucionado desde una función de “inspección” de los productos elaborados, aprobándose para la distribución y venta los que cumplían los requisitos especificados, hasta una función de “evitar los defectos” en el origen. Ello implica pasar de una actuación “reactiva”, detectando y rechazando los productos con deficiencias, a una actuación “activa”, integrando la calidad en todas las etapas de elaboración de un producto para evitar cualquier tipo de fallo y error.
  2. Compromiso activo de la dirección de la empresa. La cultura empresarial basada en la calidad y la prevención no puede ser delegada por la dirección; ha de ser ejemplar y practicarse en la estructura directiva. La dirección ha de liderar activamente la estrategia asumida, que debe ser compartida por toda la organización. Una dirección participativa favorece el consenso en la toma de decisiones, de modo que toda la organización actúe de forma consistente hacia el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente (en la gestión de la calidad), de preservar el medio ambiente (en la gestión medioambiental) y de prevenir los riesgos laborales.
  3. Implicación de todos los miembros de la organización. Las personas son el elemento más importante de una organización, por el simple hecho de que hacer las cosas bien depende siempre de ellas. La experiencia demuestra que las empresas que han logrado el mayor éxito en sus sistemas de gestión han realizado inversiones en la formación de sus trabajadores y han desarrollado vías ágiles de participación para su implicación en el proyecto empresarial. También son precisas actividades de apoyo: información, comunicación, motivación y reconocimiento.
  4. La mejora continua en todos los ámbitos. Desde que Deming estableció el proceso de mejora continua en base a las cuatro actuaciones concatenadas en círculo (planificar, hacer, medir y actuar), todos los sistemas de gestión han integrado plenamente este modelo. Así, todos los sistemas normalizados de calidad (ISO 9001), medio ambiente (ISO 14001) y prevención de riesgos laborales (OHSAS 18001) muestran plena coherencia entre sí, basándose en tal planteamiento. Además, es vital el aporte creativo de todos los miembros de la organización para que el proceso innovador se desarrolle debidamente, considerando que la I+D+i es el principal valor de futuro de una organización.
  5. La formación a través del desarrollo de competencias. La formación continua es el instrumento fundamental para lograr los comportamientos requeridos. De ahí que deba desarrollarse de manera planificada y bien gestionada. La formación permitirá el necesario desarrollo competencial de las personas y con ello, su crecimiento profesional y personal. Tengamos en cuenta que solo el aprendizaje permanente permite mantener a las personas y a las organizaciones vivas. La formación permanente está estrechamente ligada al proceso innovador, que como se dijo, es factor esencial de competitividad.
  6. La medición, tanto de actuaciones como de resultados. La calidad, como un motor clave de desarrollo de los sistemas de gestión empresarial normalizados, introdujo la necesidad de disponer de indicadores para poder efectuar un seguimiento tanto de actuaciones como de resultados. El concepto “no hay progreso posible sin medida” ha impregnado las organizaciones abocadas a la implantación de una cultura preventiva que evite fallos y errores de la índole que fueren. Ello ha sido esencial para romper el modelo tradicional de actuar en materia de prevención de riesgos laborales, limitado a cumplir las exigencias legales y a vigilar el respeto a los derechos de los trabajadores, pero no a gestionar procesos con elementos de medición y control.
  7. Los procedimientos sistematizados de actuación. Solo mediante procedimientos de actividades preventivas y procedimientos o instrucciones de trabajo, en muchas ocasiones documentados, es posible generar nuevos hábitos de actuación y de trabajo para conseguir los fines perseguidos por los sistemas de gestión. Los procedimientos, con los nuevos hábitos que generan, ayudan a infundir carácter en las personas, o sea, que estas descubran y asuman que haciendo las cosas con las nuevas maneras establecidas responden mejor a los intereses de la empresa y a sus propios intereses, obteniendo mejores resultados y sintiéndose mejores profesionales. A nivel general, los procedimientos sistematizados generan cultura de empresa, o sea, consiguen que las actuaciones preventivas lleguen a ser algo natural que al final todos asumen sin necesidad de ser exigido.
    En realidad, el marco reglamentario de los sistemas de prevención de riesgos laborales está inspirado en los sistemas normalizados de calidad, surgidos unos años antes. A través de un proceso productivo se quiere obtener un producto de calidad orientado plenamente a la satisfacción de las necesidades de sus usuarios, los clientes, de los que se extraen sus opiniones para responder a sus deseos e inquietudes, e incluso anticiparse a ellos; con lo cual se diseñan las mejoras, no solo en los productos que consumen, sino en el diseño y concepción de los procesos productivos que los materializan. De manera similar, uno de los productos resultantes del proceso productivo también lo son las condiciones de trabajo, que los trabajadores perciben como satisfactorias o nocivas. Considerando la opinión de los trabajadores, es posible introducir mejoras en los procesos para que sean percibidas como tales y lograr al final que las condiciones de trabajo dejen de ser agresivas. La ventaja de los sistemas preventivos (véase figura 3) es que los trabajadores, sus principales destinatarios, están más cerca que los clientes y deberíamos poder actuar con ellos y para ellos de una manera más directa y eficaz, siempre que nos lo propongamos.

Figura 3. Esquema del proceso preventivo

2.2. Los sistemas integrados de gestión: calidad, medio ambiente y PRL

El primer sistema normalizado de gestión desarrollado fue el de la calidad. Las ISO 9000 son un conjunto de normas internacionales para la gestión de la calidad y desde su publicación inicial en 1987 han alcanzado una alta reputación. En concreto, las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 se han utilizado para la certificación de los sistemas de gestión de la calidad por tercera parte, existiendo cientos de miles de organizaciones certificadas en todo el mundo.

Bibliografía, lectura complementaria

M. Bestratén; M. A. Carboneras (2001). “Integración de sistemas de gestión: prevención de riesgos laborales, calidad y medio ambiente”. NTP 576 (Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.
Por otra parte, las inquietudes de los ciudadanos y las administraciones públicas comunitarias y nacionales por el medio ambiente han llevado a la necesidad de elaborar normas internacionales sobre gestión medioambiental. Así, ISO elaboró las normas ISO 14000 con una estructura muy similar a ISO 9000. Es importante destacar que la abundancia de legislación medioambiental en algunos países no impide que se haya desarrollado un único sistema de gestión medioambiental (ISO 14000).
En España, AENOR publicó en 1996 la serie de normas experimentales UNE 81900 que establecía las reglas generales para la implantación de un sistema de gestión de la PRL en base a la legislación y en coherencia con las otras normas. En el 2004 se anuló tal norma, que fue sustituida por el estándar OHSAS 18001. Tal estándar comparte muchos principios con las normas de calidad (ISO 9001) y ambientales (ISO 14001), permitiendo un cumplimiento estructurado y sistemático de la legislación vigente en España sobre Prevención de Riesgos Laborales, bien entendido que una empresa que cumpla tal estándar debería cumplir la legislación vigente, aunque la verificación de dicho cumplimiento corresponde en último término a las autoridades laborales competentes.
Considerando que las normas de gestión de la calidad, del medio ambiente y de la PRL comparten muchos principios, es lógico pensar que en un futuro los tres sistemas converjan en un único sistema integrado, ya con esta idea, en el 2005 se publicó la norma UNE 66177:2005 sobre Sistemas de Gestión y Guía para la Integración de los Sistemas de Gestión. Dicho sistema integrado debería tener una parte común para las tres áreas de gestión y tres partes específicas, una para cada una de las áreas (calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales). La parte común consideraría los elementos idénticos presentes en los tres sistemas (por ejemplo, política empresarial, responsabilidades de la dirección, documentación, planificación y control de las actuaciones, auditorías, revisión del sistema, etc.). Luego, cada parte específica debería recoger los elementos particulares que le son propios (por ejemplo, en PRL, la evaluación y el control de riesgos laborales, etc.).
Hay que destacar que tales sistemas normalizados no son obligatorios cuando, obviamente, sí lo es la reglamentación en seguridad y salud en el trabajo, que además establece un marco tripartito de participación, diferente al sistema de calidad, y que está compuesto por: empresario, trabajadores y autoridad laboral, como elemento final de control.
Las ventajas de la integración de sistemas son, además de las sinergias mutuas generadas, la disminución de la burocracia y costes por la racionalización y simplificación de actuaciones, una mejor formación integral de los miembros de la organización, y como consecuencia, una eficaz gestión. Tal integración debería afrontarse no por adición, manteniendo estructuras similares en paralelo, una para cada ámbito, sino integrando realmente y unificando políticas y criterios de actuación cuando ello sea posible. La revisión de la ISO 9001 de Calidad, del año 2008, ha favorecido tal proceso de integración y contribuye notoriamente a ello su enfoque sobre los procesos, el principio de mejora continua, y la importancia de las personas y sus condiciones de trabajo (aunque este tema no lo desarrolle de forma explícita), así como el agrupamiento de sus elementos en cuatro bloques temáticos:
  1. Responsabilidad de la dirección.
  2. Gestión de los recursos.
  3. Realización del producto.
  4. Medición, análisis y mejora.
La integración de sistemas debería desarrollarse tanto a nivel documental como a nivel operativo.
El sistema documental que tendría que ser unitario, al margen del nivel de integración de los sistemas, debería fundamentalmente definir los mecanismos para la identificación de todos los documentos, con referencia a su fecha de actualización, las diferentes vías para la elaboración de procedimientos, la aprobación y control de distribución, archivos centralizados y descentralizados, revisión documental, etc.
A continuación se describen los cuatro niveles del sistema documental que debería conformar cualquier sistema de gestión normalizado (véase figura 4). Tengamos en cuenta que la empresa solo tiene un sistema de gestión general; los sistemas de calidad, PRL y medio ambiente son en realidad subsistemas que han de estar vinculados entre sí al ser partes de un todo. Y en este sentido, ha quedado reflejado en la Guía Técnica para la integración de la PRL del INSHT.

Figura 4. Niveles del sistema documental

El Manual de gestión ocupa el primer nivel documental. Aunque el Manual de gestión de la prevención de riesgos laborales no es reglamentariamente exigible (sí lo es el plan de prevención, con muchas similitudes) es necesario; independientemente del tamaño de la empresa y exceptuando las microempresas, que requieren la máxima simplificación documental. Tal documento debería recoger la política de la empresa con sus principios y compromisos, la organización para desarrollarla, en especial las funciones preventivas de todos los miembros de la organización, y una síntesis de sus principales actuaciones, sobre todo sus objetivos, y que en su conjunto conforman el sistema que todos los miembros de la empresa han de conocer. Un error histórico fue reservar el Manual de calidad para uso casi exclusivo de directivos, técnicos y auditores. Desde la perspectiva de la prevención de riesgos laborales, es esencial que este documento llegue a todos los miembros de la empresa, con las explicaciones oportunas. Es la mejor forma de expresar lo que se pretende llevar a término, propiciando el conocimiento y el autocontrol del sistema. También importantes razones de su existencia radican en su valor pedagógico y de compromiso colectivo. La política en los tres campos y las funciones y responsabilidades de cada uno de los niveles de la empresa pueden ser perfectamente unitarias, así como determinadas actividades, diferenciando exclusivamente aquellas que son específicas de cada sistema.
Los procedimientos de las actividades constituyen el segundo nivel documental. Muchos de ellos son exigibles por la reglamentación de prevención de riesgos laborales porque representan un recurso clave para el control de los riesgos laborales. Existen varios procedimientos que podrían unificarse con gran facilidad. En cambio habrá otros que requerirán mayores esfuerzos o incluso será conveniente mantenerlos diferenciados. Algunos procedimientos fácilmente unificables son los que a continuación se indican:
Por otra parte, estarán los procedimientos específicos de cada sistema de gestión de acuerdo con la reglamentación o normalización aplicada, según sea interna o externa, por ejemplo, la evaluación de riesgos o el plan de emergencia.
En el caso de pequeñas empresas, el manual y el plan preventivo, junto a los procedimientos esenciales, como la evaluación de riesgos y la planificación preventiva, podrían conformar un solo documento, en vistas a su simplificación. Hay que tener en cuenta que la necesidad de procedimientos escritos es mayor en la gran empresa, precisamente por la cantidad de dificultades de comunicación que es preciso resolver.
Las instrucciones de trabajo constituyen el tercer nivel documental. Tienen gran importancia porque van destinadas a los trabajadores que han de realizar tareas consideradas críticas a fin de controlar que estas se hagan de forma correcta, sin descuidar tres cuestiones básicas:
También hay que destacar que la instrucción escrita de trabajo es un medio muy útil para formar a los trabajadores por parte de los responsables de los mismos y mandos intermedios. Por tanto, se estará facilitando la formación de los trabajadores si en la instrucción se integran los aspectos clave de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales.
Los registros de la actividad suponen el cuarto y último nivel documental. Ellos nos generan los datos y las informaciones que en el campo de la prevención tienen un valor esencial, además de los propios o convencionales en todo sistema (medir resultados y actuaciones, justificar, etc.), el de poder ser el elemento motivacional por excelencia para alimentar y estimular la participación de las personas en tareas preventivas. La prevención de riesgos laborales, como ocurre también con la calidad, se aprende y se desarrolla a través de la participación activa. No atender debidamente el sistema de información que el propio sistema genera, olvidando el feed-back que precisa, es conducirlo inexorablemente al fracaso. La dificultad radica en convertir los datos en informaciones útiles, y estas en conocimiento para la acción.
Por otra parte, la integración operativa de los sistemas en cuestión ha de ser cuidadosamente estudiada y planificada para lograr su implantación gradual, que a su vez debería verse alimentada por la propia experiencia positiva que el proceso conlleva. El conocimiento y análisis de la cultura empresarial existente y lo realizado en cuanto a normalización interna de procedimientos es esencial para establecer las bases de partida. También lo son los intereses y prioridades que la organización tenga y con los que poder conformar un plan estratégico en materia de calidad y prevención.
El sistema documental habría de ser una herramienta básica de trabajo, aunque lo que verdaderamente ha de perseguirse es que las actuaciones preventivas que dan respuesta a cada uno de los sistemas sean asumidas con convencimiento y no por imposición. Tal proceso de cambio de actitudes pasa ineludiblemente por la formación continuada, especialmente a través de las propias actividades, que han de estar diseñadas con valor pedagógico para que sus usuarios descubran su utilidad.
El primer punto clave a desarrollar es definir la política empresarial unitaria. Dicha política, que deberá ser aprobada por la Dirección y contar con el apoyo de los trabajadores o de sus representantes, consistirá en una declaración de principios y compromisos que promuevan mejorar continuamente las condiciones de trabajo y la calidad de productos y procesos, garantizando además el respeto al medio ambiente para un desarrollo sostenible. El liderazgo organizacional, una cultura de valores en donde sea considerada la importancia de las personas y su potencialidad de aporte, la innovación y creatividad, la formación continua para la mejora de competencias, etc., serían todos ellos elementos esenciales a considerar en la declaración de dicha política. Tengamos en cuenta que el papel de la Dirección resulta fundamental para lograr el éxito del sistema implantado, pero la integración y optimización del sistema de gestión es una tarea que incumbe a todos los miembros de la organización y por ello es prioritario establecer vías de cooperación y participación, desde su etapa inicial de diseño.
El segundo punto clave es establecer un modo de actuación, es decir, de estructurar, organizar el sistema de gestión integrado en la empresa, lo cual significa definir las funciones y responsabilidades que tiene cada miembro de la misma sobre esta materia. En paralelo, es necesario estructurar cómo se establecerán las relaciones de cooperación entre unidades funcionales y personas con responsabilidades sobre los sistemas, servicio de prevención propio o trabajador designado, y responsable de calidad cuando existan. En todo caso, hay que destacar cuán importante es que exista un coordinador al máximo nivel para impulsar el buen desarrollo de todo sistema. Podrían mantenerse ambos responsables de coordinación en calidad y prevención (es habitual integrar funcionalmente el medio ambiente a la prevención de riesgos laborales en empresas medianas y grandes), siempre que dependieran de una gerencia única.
Previa la elaboración del Manual del sistema de gestión, tratado anteriormente, es aconsejable analizar aquellos procedimientos existentes en los diferentes sistemas que puedan ser unificados fácilmente, diferenciándolos de aquellos otros aún no existentes pero que hay urgencia en su elaboración. A partir de aquí se podría elaborar el proyecto de manual a revisar y consensuar con las partes implicadas. Ello no quiere decir que todos los procedimientos definidos anteriormente hayan de elaborarse al mismo tiempo, pero al menos en un plazo no superior a los dos años deberían planificarse los procedimientos a implantar y a ser recogidos en el manual, sean unitarios o no.
Respecto a los procedimientos de las actividades preventivas, cabe reseñar que sus procesos de elaboración e implantación deben estar asociados. Por tanto, la planificación y el correspondiente cronograma deberían ser elaborados en base a las prioridades definidas y a las posibilidades reales de implantación, contando con las necesarias acciones formativas de apoyo.
En cuanto a las instrucciones de trabajo, será común encontrarse con determinadas tareas que ya disponen de las mismas. Por tanto, lo consecuente será actualizarlas con la visión integradora que se persigue, no olvidando la necesidad de desarrollar simultáneamente el proceso de identificación de tareas críticas, tanto por accidentes u otras lesiones en el trabajo como por defectos de calidad. A partir de tal identificación, para la que se requieren criterios claros de selección, debería planificarse el proceso de elaboración de las instrucciones, cuidando de que participen personas cualificadas y que luego se verán afectadas por su ejecución. El proceso de elaboración y revisión de instrucciones, previa su aprobación, es muy didáctico y estimulante en la línea integradora para que el trabajo realizado de manera excelente sea algo natural, con resultados satisfactorios para todos.

3. Nueva cultura de empresa y condiciones de trabajo

Veamos primero qué se entiende por “cultura de empresa”. La mayoría de definiciones coinciden en entenderla como:
“El conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas y actitudes interiorizadas, que dan identidad y destino a una organización para el logro de sus fines económicos y sociales”.
Reiteradamente se habla de la necesidad de acrecentar la cultura preventiva en las empresas en respuesta a las exigencias de nuestro marco jurídico y de la sociedad.
La empresa, como el cuerpo humano, es un sistema complejo, con sus partes vitales estrechamente interrelacionadas en un fluir permanente para la búsqueda de equilibrio y coherencia. La identidad cultural de una organización es el resultado de este proceso vital en el que predominan unos valores culturales sobre otros, y son rechazados contravalores, condicionando pautas de conducta en las personas que forman parte de la misma. Los comportamientos vienen marcados por los hábitos adquiridos, pero en gran medida están influenciados por el entorno sociocultural al que se pertenece. En realidad, la cultura de una organización se transmite de forma espontánea y natural a los nuevos miembros, sin necesidad de razonamientos, que en todo caso facilitan la toma de conciencia y aceleran el proceso de integración. En general, es la observación y el mimetismo consciente y también inconsciente los que determinan que se asuman las pautas de conducta comunes con naturalidad.
Cuando los valores culturales de una organización coinciden con los valores morales, que están en la esencia del ser humano, la vía de integración a la misma se allana creando entornos favorables que responden a los intereses individuales y colectivos. En cambio, cuando predomina un contravalor, inexorablemente este contamina a toda la organización, afectando e incluso pudiendo hacer inviable el desarrollo de otros valores esenciales.
Todas las personas somos diferentes, con un genoma único, y nos desarrollamos de múltiples maneras dependiendo del contexto familiar, escolar, laboral y social en los que hemos convivido y de los que seguimos formando parte. Cada uno de estos entornos ha influido educacionalmente y ha dejado huella en las raíces de nuestro inconsciente, generando en un proceso de integración, generalmente incontrolado, la mayoría de nuestros actos espontáneos. Tengamos en cuenta que la mayoría de actuaciones cotidianas son generadas por hábitos guiados por el inconsciente, así lo afirman autores reconocidos que sitúan en menos del 5% las decisiones cotidianas que proceden de una reflexión generada en el neocortex del cerebro. Afortunadamente, en función de las características individuales: edad, competencias, habilidades, etc., pueden modificarse hábitos con formación específica y método, y la consiguiente influencia cultural de la organización. La empresa responsable es inexorablemente un centro de aprendizaje permanente que debe actuar en una determinada dirección.
La cultura de una organización es siempre algo propio de la misma, como única e irrepetible es cada empresa. Empresas muy próximas pueden tener culturas bien dispares, como muy diferentes son también las personas que están al frente de las mismas. Es cierto que todo grupo humano definido y la cultura que lo identifica son realidades inseparables, no pudiendo existir el uno sin el otro
Pero, ¿hasta qué punto es necesario crear una cultura de empresa? La respuesta es indiscutible. O se crea y se desarrolla, abonando un campo fértil, o la que surja de la espontaneidad acabará siendo maleza, que pocos o ningún fruto aportará. En toda empresa existe una cultura, que los profesionales de la prevención perciben al hablar con la dirección y mandos intermedios, al hablar con los trabajadores y sus representantes y por supuesto, al observar cómo trabajan las personas y en qué situación se encuentran los lugares de trabajo. La principal dificultad radica en cómo lograr que el empresario conozca y descubra de manera objetiva su realidad cultural y que además esta sea comparable en su contexto competitivo. Por supuesto, consultores especializados son capaces de hacerlo, pero lamentablemente la pyme se encuentra con mayores impedimentos para acceder a tal conocimiento. Los técnicos prevencionistas, con visión amplia y desde la interdisciplinariedad, deberíamos ser capaces de contribuir al análisis y desarrollo de una cultura que responda a los intereses de todos; tanto para que la prevención de riesgos laborales sea eficaz y rentable, como para poder contribuir de manera determinante a la sostenibilidad de las organizaciones.
Una cultura organizacional basada en valores es la verdadera fuerza vital de una empresa (véase figura 5); las máquinas y la tecnología son tan solo los instrumentos entre esa fuerza y la obtención de los objetivos. Por eso, una cultura empresarial saludable tiene que tener perfectamente identificados y socializados los valores de los cuales depende su éxito. Solo de este modo la persona que se integra en ella captará de inmediato cuáles son las reglas de juego y cuáles son las expectativas que los demás tienen respecto a ella, haciendo así posible la evolución.

Figura 5. El camino de la excelencia en el trabajo

Las empresas se encuentran en entornos cambiantes y su permanencia en el mercado solo es concebible si se adaptan a los mismos, incluso con anticipación, consiguiendo mejorar constantemente su competitividad y eficiencia. Para adaptarse a los nuevos escenarios, surgen nuevos modelos de gestión sobre los que se centran los intereses empresariales. Los sistemas de gestión permiten lograr la coherencia que en los diferentes ámbitos de la actividad empresarial precisa la organización. Todo cambio cultural a implantar en una empresa requiere estar inmersos en un sistema bien gestionado al servicio de los intereses de todos los implicados. De ahí que los sistemas normalizados de gestión, desde la propia ISO 9001 de calidad, actúan en tal dirección.
Pero el concepto de calidad no ha dejado de ampliarse para abarcar en la actualidad a todas las formas a través de las cuales las organizaciones satisfacen las necesidades y expectativas tanto de sus clientes y accionistas como de sus trabajadores, de sus proveedores y de la propia sociedad. Esta es la idea fundamental del modelo de gestión EFQM (European Foundation Quality Management)[4] en el que se asocia el concepto de “salud” al de calidad en la empresa, como un valor para que esta pueda crecer y desarrollarse, proyectando bienestar a todos sus miembros y a la propia sociedad a la que pertenece. Este modelo, en su revisión del año 2010, ha impregnado de manera transversal en muchos de sus elementos la importancia de la atención a las condiciones de trabajo.
Los procedimientos, tal como se apuntó anteriormente, son los instrumentos principales de cualquier sistema de gestión que permiten generar nuevos hábitos de trabajo y cultura de empresa. Por su importancia deben ser diseñados con meticulosidad, participando quienes hayan de asumirlos para considerarlos como propios, ser sencillos para facilitar su aplicación, y pedagógicos, para que se agilice el proceso de aprendizaje. Su necesidad viene determinada, aparte de lo que establece la reglamentación, por la actividad, tamaño y riesgos o problemas específicos de la organización. Su implantación ha de ser gradual, paso a paso, con la formación específica, para facilitar su interiorización y la asunción de sus ventajas. No debería iniciarse el proceso de difusión y exigencia de los procedimientos sin disponer de indicadores que permitan medir los resultados esperados de su aplicación y la calidad de las actuaciones realizadas para alcanzarlos. Los procedimientos deberían ser aprobados por los máximos responsables de la organización en cada centro de trabajo.

3.1. El capital intelectual, principal activo de las organizaciones

En la sociedad del conocimiento, hablar de capital intelectual es referirnos al principal activo de una organización. Es hablar del futuro, de la información más avanzada disponible, de los valores y de la cultura de empresa, de educación integral a todos los niveles, de productividad, de calidad y servicio, y por tanto, de competitividad.
El capital intelectual es un concepto relativamente reciente, surgido en la década de los noventa, que da una importancia y jerarquía al conocimiento humano en términos de capacidad, de know how (saber hacer), o bien de cualquier manifestación del saber, aplicado para el logro de resultados óptimos en el quehacer empresarial.
En su concepto original, el capital intelectual es la suma de conocimientos expresados sobre todo en tres grandes dimensiones:
  1. La tecnológica, referida a patentes, tecnologías avanzadas, materiales, procesos, y productos y servicios innovadores.
  2. La de información, a disposición de todo el que la necesite y que comprende el conocimiento preciso del entorno, de los clientes, de los proveedores, de la competencia, enmarcada en un mundo ya globalizado.
  3. La de habilidades y motivaciones, que integra la dinámica de los procesos humanos, de las distintas formas de las saludables relaciones en donde la energía de las personas se orienta a la mejora continua en todos los ámbitos para generar cultura de empresa y valor. En tal sentido, los más importantes procesos humanos implicados en todo proceso de cambio son los siguientes:
La cultura se genera y transmite a través de los anteriores procesos, debiendo favorecerse en los mismos, la libertad, la autonomía, la automotivación, y el autocontrol de los trabajadores. El liderazgo es elemento clave que condiciona a los demás, ya que ha de reconocer y reforzar continua y cotidianamente las actitudes, conductas y valores para su asentamiento.
El sueco Leif Edvinsson, con su modelo Skandia Navigator y el norteamericano Thomas A. Stewart, ambos por separado a finales de los noventa han sido los pioneros en la valoración del capital intelectual (CI).
La base del modelo Skandia Navigator es considerar que el verdadero valor del rendimiento de una empresa está en su capacidad de crear valor sostenible, persiguiendo una visión del negocio y su estrategia resultante.
Ambos autores consideran que el capital intelectual es la suma de tres capitales: el humano (CH), constituido por los conocimientos, habilidades y motivaciones de las personas, el estructural u organizacional (CEs), constituido por los conocimientos interiorizados en la organización, conformando cultura de empresa, y finalmente el relacional (CR), conformado por las capacidades y potencialidades basadas en una buenas relaciones de cooperación con todos los interlocutores con los que la empresa interactúa o se relaciona.
El modelo de Edvinsson (véase bibliografía), basado en la medición de valores intangibles, establece un conjunto de indicadores a modo de “ratios”, que permiten de manera empírica diagnosticar la situación de la empresa y predecir sus capacidades de pervivencia. Tal modelo considera que los aspectos financieros son algo que era propio del pasado, aunque deban seguir controlándose. El presente se representa por una plena orientación a los clientes con productos y servicios de calidad, y también con una orientación a procesos que los hacen posibles, estando las personas en el corazón de los sistemas. El futuro se concentra en dos grandes variables: la innovación y el aprendizaje continuado. Cada uno de este conjunto de elementos clave es evaluado a partir de aproximadamente 20 indicadores, a modo de porcentajes o “ratios”, por ejemplo, porcentaje de ideas por trabajador y año en que son aplicadas.
Pero este concepto de capital intelectual consideramos que debería enriquecerse con el de capital emocional (CEm), que se refiere a la vida afectiva y a las actitudes básicas de integración, lealtad y compromiso en la relación persona-organización-competitividad.
La importancia de la inteligencia emocional fue considerada en primer lugar por John D. Mayer y Peter Salovey en 1990, y popularizada después por Daniel Goleman. En realidad, el llamado capital intelectual se refiere solo a una de las dimensiones del saber y actuar del ser humano, y por ello debe ser enriquecido con el activo emocional, o sea, con la dimensión afectiva, emotiva e intuitiva de las personas en relación con su trabajo y su vida en general. Además del “yo sé” y del “yo puedo”, es necesario que las personas incorporen el “yo quiero” en su toma de decisiones y en sus actos. Ello depende en gran medida de sus condiciones de trabajo y de sus motivaciones en el mismo.
Es así imprescindible la existencia del factor emocional en las actuaciones del proceso encaminado a generar cambios de actitudes y desarrollar cultura de empresa. La lentitud natural de los cambios culturales frente a otro tipo de cambios técnicos e incluso sociales lo demanda como condición indispensable para su consolidación. De esta forma tenemos:
La generación de capital humano y emocional en los trabajadores está ligada a las motivaciones que genera el trabajo. El primer nivel de motivación es generado por factores extrínsecos al mismo; un salario digno, el reconocimiento de los logros, unas condiciones materiales de trabajo saludables, etc. contribuyen a ello. Se sintetiza con el verbo tener. El segundo nivel de motivación es generado por factores intrínsecos al trabajo y surge cuando el trabajo es fuente de aprendizaje y desarrollo humano y profesional, cuando su contenido satisface las capacidades y expectativas del trabajador. Se sintetiza con el verbo saber.
Finalmente, el tercer nivel de motivación denominado trascendente se genera cuando las capacidades y potencialidades de las personas están dirigidas, además, a la mejora de nuestro entorno y de nuestra sociedad, o sea, al servicio de los demás. El trabajo adquiere su significado más profundo cuando nos trasciende y proyecta nuestros valores y sentimientos para contribuir a un mejor entorno social. Se sintetiza con el verbo dar. Esta dimensión ética-social-trascendente, asociada a los conceptos de capital intelectual y emocional, es lo que configura el valor y la competitividad de una organización y su contribución al desarrollo integral de la sociedad.
La mejora continua de las condiciones de trabajo es el coadyuvante imprescindible que hace posible que el trabajo tenga un significado para el trabajador y pueda ganarse su confianza.
Si los trabajadores no perciben un interés de la Dirección por su persona y sus condiciones de trabajo, no es posible la implicación y la aportación necesaria de estos en el proyecto empresarial. Muchos aspectos de las condiciones de trabajo, como los aspectos materiales, no son suficientemente motivadores por sí mismos, pero de no atenderse debidamente, condicionan desfavorablemente los necesarios niveles de motivación superior. A su vez, la participación de los trabajadores en actividades preventivas es una buena manera de contribuir a desarrollar tal motivación trascendente. Las condiciones de trabajo son pues determinantes en el capital intelectual y emocional de la empresa.

3.2. Principios de la nueva cultura de empresa

La empresa se enfrenta a importantes retos ante una sociedad que cada día reclama más eficiencia y más solidaridad y justicia. La necesidad de desarrollar en la empresa una nueva cultura que conjugue responsabilidad y competitividad viene determinada por cuatro factores determinantes:
  1. Las notorias pérdidas de productividad y competitividad en nuestro país, incluso dentro del contexto europeo. Tales pérdidas están correlacionadas con el bajo nivel de innovación y formación en la empresa.
  2. Los graves desequilibrios sociales y medioambientales del planeta, cuya solución requiere ineludiblemente la implicación del mundo empresarial, más allá de políticas gubernamentales, también necesarias.
  3. El limitado nivel de implicación de los trabajadores con la empresa y el crecimiento de los riesgos emergentes de naturaleza psicosocial, entre los que destaca el estrés. Ello va unido a una organización del trabajo que aún está anclada en viejos modelos. A pesar de los avances generados en materia de prevención de riesgos laborales en la última década, las condiciones de trabajo han empeorado, según la percepción de los trabajadores, extraída de las últimas encuestas nacionales de condiciones de trabajo del INSHT. Los trabajadores están expuestos cada vez a mayores presiones y exigencias en el trabajo, unido ello a la inestabilidad laboral que genera la falta de trabajo y el mantenimiento de una excesiva contratación temporal.
  4. La mayor conciencia ética y de responsabilidad ecológica y social.
Con un interés didáctico, se resumen a continuación lo que podríamos denominar los diez principios esenciales de la nueva cultura de empresa, claves para la excelencia y la sostenibilidad de las organizaciones. En el figura 6 se muestran esquemáticamente sus vinculaciones, representando en un sistema abierto y dinámico el proceso empresarial, con sus entradas, sus salidas y su retroalimentación.

Figura 6. 10 principios de la nueva cultura de excelencia empresarial

  1. Liderazgo basado en valores
    Dirigir grupos humanos con el necesario liderazgo o autoridad moral es una tarea compleja ante la cantidad de variables que determinan el buen gobierno de la empresa. Se requieren conocimientos, habilidades e instrumentos de gestión basados en el diálogo y la confianza mutua con todos los interlocutores con los que la empresa interactúa: trabajadores, clientes, proveedores, y el propio entorno social. La competencia profesional, la lealtad, la honestidad, la transparencia, la igualdad, la eficiencia en el trabajo y el compromiso con las personas son algunos de los valores esenciales.
    La dirección juega un papel trascendental en la construcción y desarrollo de esta nueva cultura de empresa. No solo tiene que estar convencida de los beneficios de su implantación, sino que además tiene que poner todos los medios necesarios y su ejemplaridad para que esta sea efectiva y todas las personas de la organización la asuman.
    El auténtico líder tiene tres características fundamentales: competencia profesional, honestidad y transparencia, y capacidad de ofrecer una clara visión de futuro. La dirección debe actuar con una visión a medio y largo plazo, sin perder la operatividad del día a día, mostrando claramente el horizonte al que nos dirigimos y facilitando subir a la embarcación en la que navegar. Ello no debe ir en detrimento de una política empresarial que debe seguir estando orientada a resultados. El verdadero liderazgo lo “regalan” los trabajadores, haciendo a sus mandos acreedores del mismo por sus actuaciones. Pero a su vez, el liderazgo participativo es esencial para potenciar el principal activo de una organización que son las personas.
  2. Personas competentes y comprometidas
    Los principales activos de una empresa son intangibles: su reputación y su prestigio, el valor de la marca, la calidad integral del producto y servicio ofrecido, la confianza generada convertida en fidelidad de clientes y trabajadores, etc. El valor de las personas no está solo en ellas mismas, sino en su capacidad para contribuir a la generación de capital intelectual y emocional que aglutina a la mayoría de los valores intangibles citados, alcanzables si los miembros de la organización son considerados objetivo empresarial, tienen la competencia necesaria y se sienten importantes en la misma por sus cometidos, por el significado de su trabajo y por los resultados que la empresa ofrece.
    Ello solo es posible si los trabajadores actúan en un marco de libertad y autonomía que hace posible que aporten lo mejor de sí mismos a través de comportamientos eficientes y creativos. Pero tal creatividad está condicionada totalmente a un entorno laboral basado en el respeto a principios éticos y a la atención a sus condiciones de trabajo.
  3. Ética empresarial y condiciones de trabajo
    La ética ha de impregnar todas las decisiones de directivos y personal con mando –ya que siempre afectan a alguien– y formar parte consustancial de la cultura de empresa. Los principios éticos de manera realista y objetiva deben comprometer y orientar el desarrollo y la búsqueda de la excelencia humana y también de las organizaciones. No se trata solo de actuar bien procurando no perjudicar a nadie, sino también de demostrarlo. Definir claramente junto a la “misión” y “visión” de la empresa los principios y los códigos de actuación para que todo el mundo entienda claramente lo que se exige y lo que hay que evitar, es la mejor manera de empezar a materializar tal compromiso. Hay que tener en cuenta que la ética en el trabajo está en la esencia de la acción preventiva de riesgos laborales. Viéndolo desde esta perspectiva, se podrá entender y desarrollar con mayor facilidad la prevención y la mejora de las condiciones de trabajo. Pero la empresa debe ser ética también en sus relaciones con el resto de grupos de interés con los que se relaciona: clientes, proveedores y sociedad. La información y transparencia permitirá actuar en coherencia y que se auto controlen los compromisos adquiridos.
    Por ello, las relaciones con los trabajadores deberían ser prioritarias, debiendo asegurarse unas condiciones de trabajo seguras y saludables. Las condiciones de trabajo son el conjunto de variables que determinan la calidad de vida laboral. Pueden ser factor de riesgo y generar daños laborales de todo tipo, pero al contrario, pueden y deben contribuir al bienestar y salud de las personas y organizaciones. El cumplimiento de la reglamentación vigente es un primer paso esencial pero que no debiera limitarse a mínimos. La prevención de riesgos laborales ha de ser asumida, no solo como una obligación sino como una oportunidad, como una inversión y no solo como un coste, buscando bajo una concepción empresarial la eficiencia en todas las sus actuaciones.
    La experiencia demuestra que lo que se hace por obligación no genera verdadero interés. La satisfacción en el trabajo, como uno de los objetivos de una política acertada, debería ser uno de los resultados a alcanzar, así como conseguir complementariamente un buen clima laboral. De esta manera, la atención a las condiciones de trabajo se convierte en condición indispensable para la implicación de las personas en los objetivos empresariales. Las personas, y con ellas sus condiciones de trabajo, están en el corazón de los sistemas de gestión eficaces.
  4. Investigación, desarrollo e innovación
    La necesidad de adaptación de la empresa a los continuos cambios y exigencias requiere desarrollar plenamente su capacidad innovadora en todos los ámbitos. Los recursos a la investigación y desarrollo en la empresa son esenciales, pero deben integrar también la innovación (I+D+i). La innovación tecnológica para aprovechar las mejores tecnologías disponibles, adecuándose a las capacidades de las personas, ha de complementarse con la aportación y creatividad continuada de todos los miembros de la empresa. Pero la innovación está plenamente asociada a las competencias de las personas, desarrolladas a través de un proceso de formación permanente.
  5. Información, formación y participación
    La formación es el instrumento fundamental para que las personas mejoren aptitudes y actitudes en el trabajo, y es esencial en los procesos de cambio. Al mismo tiempo, el desarrollo personal y profesional de las personas, que es necesario para estar intelectualmente vivas, requiere de formación permanente. El lugar de trabajo tendría que ser el medio adecuado para desarrollar los conocimientos y habilidades necesarias, siempre que la empresa ponga los medios adecuados y las propias actividades laborales sean fuente de aprendizaje. Con ello, las personas podrán aportar lo mejor de sus capacidades y se estará contribuyendo a asegurar su “empleabilidad”, necesaria para ellas y para la sociedad. La formación debe abarcar todos los niveles de la empresa. La formación en habilidades directivas a todo el personal con mando es vital, como lo es la formación de los trabajadores en las actividades preventivas en las que debe estar prevista su participación. La organización debería estar en continuo aprendizaje para mantenerse despierta.
    Mediante la información se puede aspirar a que las personas conozcan lo que les corresponde saber y el porqué de las actuaciones demandadas. Mediante la formación se puede aspirar a que las personas aprendan a hacer su trabajo debidamente, o sea, que “sepan hacer”; pero es solo con la participación como se puede aspirar a que las personas hagan las cosas de la mejor manera posible, implicándose plenamente en ello, o sea, que “vivan lo que hacen”. Así, la participación de los trabajadores se convierte en algo fundamental para la buena marcha de una organización. Las personas demandan participar en todas aquellas decisiones que de algún modo les afectan, y por ello, sus opiniones deberían ser siempre consideradas, y en lo posible aplicadas.
    De buen seguro responderán a la mejora de los procesos de trabajo y a los intereses empresariales, siempre que la empresa actúe con rigor y generosidad. Desarrollar vías ágiles de comunicación y participación, delegando competencias, facilita la implicación y cooperación de las personas, siendo el trabajo en equipo una de las mejores maneras de organizar el trabajo para lograrlo.
    El trabajo en equipo entre personas competentes favorece el aprendizaje continuo, el hallazgo continuado de las mejores maneras de hacer las cosas y organizarse, la interiorización del proceso productivo y de los conocimientos (capital estructural), y el autocontrol de la calidad del trabajo realizado. Por ello, es vital la potenciación del trabajo en equipo, dotándolo de autonomía y control sobre el más amplio conjunto de tareas para el cumplimiento de los objetivos establecidos.
  6. Alianzas de cooperación
    Las alianzas entre unidades de una misma organización y entre diferentes organizaciones es uno de los más importantes recursos que permite conjugar esfuerzos y talentos para el desarrollo de proyectos que de una manera aislada serían inviables. Mediante alianzas estratégicas, las pymes pueden ser capaces de dar una respuesta rápida con la flexibilidad necesaria a ideas innovadoras, aunando esfuerzos para llegar a sus metas, más rápido y más lejos. La cooperación de una empresa con sus proveedores y demás agentes con los que interactúa, incluidos los clientes, puede generar magníficas oportunidades de mutuo interés.
  7. Calidad integral de productos, servicios y procesos
    La empresa debe tener una clara orientación –muchos afirman, con acierto, obsesiva– a sus clientes para la satisfacción de sus necesidades, superando sus expectativas. El concepto de calidad integra no solo la calidad del producto, sino también su precio justo, el plazo de respuesta previsto y servicios asociados, y también las condiciones en que estos han sido realizados. El consumidor desea saber cómo se consigue el producto que adquiere, no estando dispuesto a estar cerca de organizaciones que incumplen derechos o valores universales. La calidad del proceso productivo es esencial para alcanzar los resultados esperados debiendo generarse valor en todas sus etapas. Debiera prevalecer siempre la gestión por procesos frente a la gestión por funciones, rompiendo las barreras interdepartamentales y facilitando la cooperación. Es vital la generación constante de un alto valor añadido en todo lo que se haga para hacer frente a la batalla perdida de reducción de costes salariales ante las economías emergentes. Solo la innovación puede hacerlo posible.
  8. Respeto al medio ambiente
    Las exigencias del marco reglamentario obligan a evitar y controlar la contaminación y la generación de residuos incontrolados. Pero ello no es suficiente ante las necesidades medioambientales de supervivencia de la humanidad y el desarrollo sostenible del planeta. Son necesarios esfuerzos notorios para el uso racional de las fuentes energéticas y el empleo de energías renovables, la implantación de una nueva cultura del agua como bien escaso, y la minimización de los residuos, facilitando su aprovechamiento o reutilización.
  9. Responsabilidad social
    La sociedad exige que la empresa sea responsable, lo que representa cumplir con la totalidad de los puntos anteriores, dando además respuesta en función de sus posibilidades a las necesidades sociales del medio del que forma parte. Tengamos en cuenta que una de las primeras responsabilidades de la empresa es ser competitiva para poder pervivir. La empresa es por sí misma, con los puestos de trabajo que genera y con los bienes y servicios que produce, fuente de riqueza social. Recibe mucho de la sociedad de la que forma parte, pero también está obligada moralmente a revertir a la misma parte de sus beneficios: lo que no va en detrimento de que deba gestionar su política de acción social como un recurso, no limitado a “filantropía”, armonizando las necesidades con sus posibilidades y propios intereses. El respeto a los valores morales tanto interna como externamente es hoy consustancial con el beneficio económico que la sociedad, con su capacidad de decisión y de compra, hace posible. Ello no significa que la política social de la empresa haya de hacerse por un interés estrictamente económico o quedarse en mero marketing social. En las sociedades democráticas cada vez será más exigible el compromiso de las organizaciones con la sociedad, incluso en muchos aspectos, es condición indispensable para permitir su crecimiento.
  10. Capital intelectual
    Valga lo dicho al respecto en el apartado anterior. Tal capital intelectual, como uno de los resultados esenciales de la actividad empresarial, es a su vez nutriente fundamental para que los elementos que alimentan el proceso productivo empresarial como: I+D+i, alianzas y formación continua / participación, efectúen sus mejores aportes.
    La aplicación de los diez principios citados es lo que facilita el cambio cultural para la consolidación de empresas saludables, eficientes y competitivas, aunque cada empresa tiene sus peculiaridades y, en consecuencia, requiere de una estrategia determinada de actuación. No obstante, habrá que resolver el paradigma que dificulta el cambio al encontrarse inmerso nuestro modelo productivo y nuestra manera de pensar en esquemas caducos. También hay que considerar las nuevas oportunidades que genera la coyuntura social y económica de nuestra sociedad.

3.3. Paradigmas del cambio cultural y nuevas oportunidades

El cambio cultural en la empresa es un proceso que ha de ser cuidadosamente gestionado.
Aunque las metas sean claras, no es fácil llevarlo a buen término si no se aplican las estrategias y los estímulos necesarios. También influye el punto de partida, la coyuntura de la propia empresa y los medios necesarios para hacer viable el proceso. La inercia de los sistemas es tremenda y es natural que existan múltiples frenos ante los temores y la incertidumbre que el mismo cambio comporta.
Uno de los primeros pasos es entender lo mejor posible dónde estamos y hacia dónde vamos. Se generan actualmente una serie de paradigmas, ya que muchos de los tópicos en que se fundamenta la acción empresarial se vienen abajo por mostrarse ineficaces ante algunos retos esenciales, como es la capacidad innovadora y creativa que toda organización requiere. ¿Cómo poder cambiar entonces, si se está inmerso en algo con poco o ningún futuro y que impide verlo? Habrá entonces que despertar la conciencia de necesidad y encender algunas luces. Citemos algunos de tales paradigmas que pueden sintetizarse en unas simples palabras (véase figura 7).

Figura 7. Paradigmas del cambio cultural

Partir históricamente de cierta desconfianza en los comportamientos esperados de los trabajadores ha generado mecanismos de supervisión y control para asegurar la productividad y calidad esperada. Ello conlleva que se haya retroalimentado un creciente control para evitar las desviaciones o la dejadez, sin constatados efectos de mejoras de productividad y eficiencia. Como alternativa, surgen los mecanismos de autocontrol, basados en la confianza, la información, la formación permanente y sobre todo, en la transparencia, que son mucho más potentes y efectivos.
Ante la tradicional asignación de funciones en puestos y tareas, aparece algo que es imprescindible: el desarrollo de competencias de los trabajadores para promover su desarrollo personal, y con ello, alcanzar el nivel de excelencia en el trabajo que es deseable. Las personas competentes cuando disponen de los medios propios necesarios y delegación de poder suficiente para actuar en espacios de libertad van mucho más allá de los estándares de calidad establecidos y aportan todo su potencial creativo. Ello requiere cambios sustanciales en el concepto mismo de dirigir, para convertirlo en liderazgo participativo, el cual, precisamente, lo que persigue es generar confianza, adoptando para ello una actitud de servicio y de apoyo total a los miembros de la organización.
La gestión por procesos, clave de todos los sistemas normalizados y motor de una producción eficiente, se presenta como alternativa a la tradicional gestión por funciones. Ello comporta que las tradicionales estructuras piramidales se limiten considerablemente para evitar barreras y se vaya logrando que lo que prevalezca sea el trabajo en equipo, las alianzas, y las redes de cooperación. Las personas con funciones esenciales en la organización ya no deberían ser solo los directivos de departamentos o unidades funcionales, sino también los propios responsables de los procesos operativos y tareas, que paradójicamente no tienen por qué siempre coincidir con los anteriores. Además, las personas deben ser habilitadas para ejercer determinadas competencias específicas en sus tareas, siendo estas evaluadas a través de su desempeño.
Las normas y los estándares a cumplir no tendrían que eliminarse, pero sí enriquecerse sustancialmente con los valores, los códigos de actuación y un conjunto de estímulos a la innovación. Es insuficiente aceptar solo el trabajo bien hecho, es necesario que el trabajo sea realizado siempre de la mejor manera posible y con un alto valor añadido, cuidando especialmente los detalles, que son los que permiten calificarlo de excelente.
Pero veamos también las nuevas oportunidades generadas en estos momentos ante esta nueva cultura empresarial. La empresa ha de ser consciente de que está inmersa en un contexto social y económico que demanda cambios profundos.
Presumiblemente, las dos oportunidades más significativas son la propia conciencia de la necesidad de cambio, derivada de la crisis financiera internacional de finales de la primera década del milenio, que afecta a todos los ámbitos de la economía y de la sociedad, y como consecuencia también de ello, la creciente demanda de un comportamiento ético y de transparencia en el funcionamiento de las organizaciones.
Existen además una serie de elementos que condicionan tal proceso de cambio y que deberían ser considerados y, cómo no, aprovechados.
En coyunturas de crisis económicas importantes, las condiciones de trabajo tienden a empeorar, pero también es cierto que son magníficas oportunidades para cambiar las organizaciones contando con la plena implicación de todos sus trabajadores. Se está generalmente dispuesto al sacrificio compartido siempre que con ello se estén reinventando entornos más eficientes y saludables. Tengamos en cuenta que las soluciones, sea de la índole que fueren, ni suelen encontrarse, ni venir de fuera, se construyen con imaginación y esfuerzo colectivo. Nada va a ser en un futuro como antes y es irremisible la recuperación del valor del trabajo ante la desorbitada preeminencia de la virtualidad del sistema financiero.
Veamos finalmente algunos puntos coincidentes en organizaciones que han logrado cambios culturales exitosos, aunque será en el capítulo 6 en el que se profundizará más en ello, aportándose instrumentos para favorecer evoluciones favorables:
  1. La necesidad es siempre el principal motor del cambio. Si no hubieran sucedido crisis no se hubieran generado cambios necesarios en la sociedad. Cuando se toma consciencia de que es necesario evolucionar para poder subsistir es cuando se está dispuesto a asumir cambios profundos en la manera habitual de proceder, siempre que se logre la debida implicación de todos los afectados.
  2. El cambio sucede cuando se abren espacios de participación y creatividad a todos los niveles. Se requiere el compromiso y la participación de todos los miembros de la organización, pero esta solo es posible bajo una dirección clara y definida en el medio y largo plazo. Tal definición solo puede ser establecida por los líderes de mayor nivel. Es necesaria la implicación y apoyo de los representantes de los trabajadores.
    También es necesaria la existencia de impulsores y coordinadores del proceso de cambio en todas las áreas clave y unidades funcionales de la empresa. A tal fin habría que identificar, involucrar y desarrollar a los líderes informales con mayor visión y compromiso.
  3. El cambio se promueve en un movimiento sistemático y progresivo descendente, ascendente y horizontal en la estructura. Resulta paradójico que aunque la dirección desea un cambio en el fortalecimiento y crecimiento de sus organizaciones, ella misma puede estar frenando el proceso, ya que es a quien más se le exige el cambio. Corre el peligro de creer que lo que le funcionó, también funcionará en el futuro, pudiendo así limitar a las nuevas generaciones, educadas en la era de la informática y de las comunicaciones instantáneas, deseosas de cambios radicales adaptados a las nuevas circunstancias. De ahí que la práctica aconseje promover los cambios en un fluir bidireccional, con vías ágiles de comunicación. A su vez, el tratamiento horizontal de las acciones resulta esencial para promover la dinámica grupal de cambio a los diferentes niveles. Así, los más incrédulos deberían verse arrastrados por sus propios compañeros más exitosos y comprometidos.
  4. Todo cambio se dirige y modela desde los niveles de mando, con un verdadero compromiso. Aunque es necesaria la contribución de todos, como ya se ha dicho, solo los niveles de mando pueden conducir el proceso adecuadamente. La Dirección debe garantizar la comprensión intelectual y el compromiso emocional del personal, con la visión, filosofía y estrategia del cambio en la empresa, el cual se modela a través de dirigir, involucrar y reconocer los esfuerzos en la dirección correcta. También hay que eliminar o reorientar las acciones “saboteadoras” en los nuevos sistemas, sean conscientes o inconscientes. Tolerar, aunque sea aisladamente, actuaciones improcedentes invalidará el sistema que pretendemos construir. Es necesario constituir un comité de dirección como promotor y coordinador del cambio.
  5. El cambio genera mejores resultados a partir de una educación integral que se sustente en valores éticos orientados a la eficiencia y a resultados, tanto individuales como colectivos. Todo cambio organizacional requiere olvidar conductas y hábitos pasados y asimilar otros nuevos, más acordes con el crecimiento de la organización y con los nuevos retos del entorno. El modelo de la organización que aprende, de Peter Senge, de plena vigencia, refleja un aprendizaje que no solo se limita a comportamientos y destrezas, sino que incluye también un crecimiento personal y profesional integral, que incide en el trabajo, en los resultados que la empresa ofrece y en la vida misma, a la que contribuye a dar sentido.
  6. El cambio se fundamenta en procesos humanos debidamente cuidados. La vida de la organización es la interacción humana que debe ser energizada para que el cambio planificado influya y transforme toda la organización. Los procesos humanos esenciales ya fueron citados en al apartado relativo al capital intelectual (La comunicación e información, la integración, el trabajo en equipo y las vías de participación, la delegación de competencias y la autonomía, la motivación y el reconocimiento, etc.). Sin embargo, los procesos humanos se fortalecen solo cuando la estructura, la política, los sistemas y las prácticas directivas son las adecuadas. Se requieren también importantes dosis de flexibilidad.
  7. El asesoramiento externo de calidad actúa como agente facilitador, especialmente en las primeras etapas. El cambio no puede surgir exclusivamente del interior del propio sistema. La ayuda externa e independiente con indicadores para medir los avances generados y su difusión, ha de resultar esencial.

3.4. Razones esenciales para implantar una prevención eficaz en las organizaciones

Como se ha dicho anteriormente y a modo de resumen, la prevención de riesgos laborales, por lo que comporta de atención a las condiciones de trabajo de las personas, constituye un medio determinante para alcanzar niveles óptimos de calidad de productos y procesos, contribuyendo con ello a que la empresa sea más eficiente y competitiva. Solo con personas cualificadas y motivadas se puede lograr el nivel de innovación, creatividad y compromiso que las organizaciones necesitan. La prevención, y en general la atención a las condiciones de trabajo, regida por principios éticos, es la mejor manera para lograr la confianza de los trabajadores, reforzar el liderazgo de los directivos y demostrar ante la sociedad el nivel de responsabilidad social asumido en materia laboral.
Para diseñar e implantar un sistema de prevención eficaz, en primer lugar hay que querer hacerlo. La Dirección debe actuar de acuerdo a las exigencias reglamentarias, pero además debería entender su valor y su contribución al buen funcionamiento de la empresa. Una definición clara de compromisos y objetivos contribuirá en tal empeño y un buen asesoramiento externo debería ayudar a descubrirlo.
En segundo lugar y en coherencia con lo anterior, hay que poder hacerlo, o sea, es necesario disponer de los recursos necesarios, tanto materiales como organizacionales, para conducir el proyecto a buen término, aprovechando en gran medida los medios con los que la empresa cuenta.
En tercer lugar hay que saber hacerlo, siendo necesarios los conocimientos y destrezas en materia preventiva, acorde a las características de la empresa y riesgos laborales a los que debe enfrentarse.
Y finalmente, hay también que demostrar, interna y externamente, que lo que estamos haciendo, además de cumplir la legalidad, es útil, personal y colectivamente, para todos los miembros de la organización.
Solo así, los cambios de actitudes serán favorables a los intereses empresariales, asentando una verdadera cultura preventiva. Lamentablemente, estos cuatro ámbitos (querer, poder, saber y demostrar), no se solapan debidamente, y el espacio común entre los mismos es muy reducido, por lo que la eficacia del sistema también es limitada. Por razones de eficiencia en la administración de sus recursos, la empresa tendría que procurar avanzar gradualmente integrándolos debidamente (véase figura 8).

Figura 8. La eficacia del sistema preventivo

3.5. Razones esenciales para que los empresarios y directivos gestionen eficazmente la prevención

En resumen a lo expuesto en este capítulo, cabría sintetizar en cinco las razones para hacer una prevención proactiva e integral en las organizaciones, en el marco de la necesaria “nueva cultura de empresa”:
  1. Económicas: La no prevención, como la no calidad genera costes ocultos muy altos en la empresa, que pueden incluso llegar a dañar su imagen y su pervivencia. El principal activo de una organización y que la diferencia de las demás son las personas y el capital intelectual que estas generan. Los accidentes de trabajo y otros daños laborales son indicadores claros de ineficiencia. Una gestión eficaz convierte los costes de la prevención en una inversión rentable y en un valor en alza. Lamentablemente, la mayoría de empresas no analizan la rentabilidad de sus acciones cuando en ellas hay activos intangibles tan importantes como es su reputación, el nivel de motivación e implicación de los trabajadores y en general, la inversión en lo humano y lo organizacional. El capítulo 4 se dedica precisamente a esta materia. Toda empresa ha de ser gestionada siempre, bajo principios de rentabilidad, especialmente en el medio y largo plazo.
  2. Legales: Es impensable que una empresa pueda subsistir ante la Administración y la misma sociedad incumpliendo la reglamentación, la cual establece los mínimos a respetar. Su cumplimiento, a través de sistemas preventivos proactivos, regidos por principios de calidad y eficiencia, debe generar resultados positivos a todos los niveles. Nuestro marco reglamentario deriva de la conciencia social y de las mejores experiencias europeas que lo hicieron posible.
  3. Organizacionales: La empresa debe optimizar recursos para alcanzar sus objetivos previstos. En anteriores apartados se expusieron las bases para la necesaria integración de sistemas como partes de un todo; lo que obliga a racionalizar, sinergizar y simplificar políticas y recursos, incluidos los procedimentales. De ahí que la prevención haya de ser gestionada con eficacia e integrarse plenamente al sistema de gestión empresarial, tal como la reglamentación establece, contribuyendo así a mejorar la organización del trabajo y el éxito del proyecto empresarial.
  4. Éticas: Contribuir a que una organización respete valores cívicos, valorando la dignidad del trabajo y generando riqueza y bienestar de todos sus miembros es motivo de orgullo y satisfacción profunda de quienes la dirigen y de quienes en ella trabajan. Ahí radica el gusto del trabajo bien hecho que enriquece a quienes lo gestionan y lo ejecutan. Los valores universales están en la esencia del ser humano, y respetar principios éticos es una creciente exigencia de la sociedad. Recordemos que la ética del trabajo, más allá de lo reglamentado, está en la raíz de la acción preventiva.
  5. Sociales: En sociedades democráticas los ciudadanos, y en general los consumidores, desean conocer mejor a quienes les suministran sus productos y servicios. Quieren saber cómo y en qué condiciones estos se producen, no estando dispuestos a aceptar abusos de ningún tipo. Es evidente que se quiera estar más cerca de las personas y organizaciones responsables y se rechace a quienes no lo son. El capítulo 6 tratará precisamente sobre las responsabilidades éticas y sociales de las empresas y cómo la prevención se convierte en la primera responsabilidad social, según manifiesta el Libro verde de la Unión Europea sobre esta materia.

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