Introducción

Un fantasma recorre al mundo. Ya no es el comunismo como anunció Marx a mediados del siglo XIX, sino que son grupos impredecibles de ciudadanos, especialistas, periodistas, activistas y otros actores sociales que, de un momento a otro, pueden poner en jaque a poderosas corporaciones y gobiernos. Incluso pueden destruirlas. Son los stakeholders, también llamados grupos de interés o constituyentes. Ellos van más allá de los accionistas (shareholders), que son dueños o mandantes de un negocio, y que por lo demás conforman un stakeholder más que se agrega a la lista.

Es el reino del “qué dirán”, porque las organizaciones deben estar atentas a las opiniones y actitudes de estos constituyentes. No se trata sólo de una opinión. Estos grupos se movilizan y actúan produciendo, en muchos casos, impactos sustantivos en la vida de una organización.

Responder a este desafío implica, en algunos casos, modificar lo que la empresa hace, introduciendo cambios en su modelo de negocio y de operación. No se trata de aparentar algo engañoso, sino que de identificar, escuchar y relacionarse con los diferentes stakeholders. Es comprender sus demandas y desarrollar respuestas adecuadas en los hechos y en los argumentos. Es procurar que conozcan los atributos genuinamente positivos del actuar de la empresa. Incluso es posible abrir formas de colaboración y elaborar soluciones que aporten valor tanto a ellos como a la propia organización.

La tecnología digital agrega aún más complejidad a esta relación, facilitando el encuentro y la expresión de grupos que hasta ahora no tenían vínculos entre sí. Esto puede producir corrientes de opinión espontáneas que pongan en riesgo la reputación de la empresa, pero también originar redes de apoyo de clientes, aficionados y otras personas que valoren su actuación, su marca, sus productos y sus atributos.

No hay “comunicación” así, entre comillas, capaz de revertir la pérdida de credibilidad y confianza asociada a casos como los que hemos visto en años recientes en diversos países, incluido Chile. Algunos ejemplos como el de BP en el Golfo de México, los negocios de banca privada de grandes bancos internacionales y en Chile los casos de Celco e HidroAysén, SQM, Agrosuper, la colusión de las farmacias, entre muchos otros, muestran con crudeza las consecuencias devastadoras que tienen los asuntos provenientes del entorno en el negocio y en los resultados de las compañías. A diferencia de lo que predicó y puso en práctica el tristemente célebre ministro nazi de propaganda, Joseph Goebbels, esto ya no puede manejarse mediante lavados de imagen, maniobras distractoras o falsedades. Hay que partir de otra base. Éste es un entorno en el cual no sólo hay que parecer virtuoso, sino que hay que serlo genuinamente. La consistencia y la ética son los únicos antídotos seguros contra crisis y debacles como las enfrentadas por empresas, gobiernos, entidades religiosas, líderes de opinión y otros actores que nunca antes habían quedado tan expuestos.

Lo anterior no quiere decir que todos los problemas comunicacionales que enfrentan las corporaciones se deban a que éstas incurran en faltas a la ética. Lo habitual —por lejos— son desajustes entre lo que la empresa dice y hace, a veces involuntariamente. Un ejemplo de ello es cuando los clientes atraídos por una promoción comercial se encuentran con locales abarrotados, falta de stock en las tiendas y vendedores desinformados que los atienden mal.

Otras veces se trata de desacoples de expectativas entre la organización y diferentes grupos humanos que se relacionan o son afectados por ella. Esto ocurre, por ejemplo, cuando se instala una planta industrial a pocos metros de una comunidad rural y algunos habitantes se alegran porque consiguen trabajo, mientras que otros se vuelven furiosos por las emanaciones, olores y/o impacto en el paisaje. Esas diferencias son todas legítimas, reales y difíciles de conciliar. Sin embargo, las empresas no pueden obviarlas, y deben negociarlas con los grupos y personas afectadas, aunque no siempre habrá consenso.

Hay cambios de fondo tecnológicos, económicos, políticos y sociales que han transformado el escenario en el que se desarrolla la actividad de las organizaciones, tanto públicas como privadas. Para lo que nos interesa aquí, lo esencial se manifiesta en la importancia decisiva de gestionar el entorno de stakeholders como parte integral e inevitable de la estrategia corporativa. Ya no se depende sólo de clientes, empleados y accionistas para sobrevivir y prosperar, sino también de otros grupos que antes no tenían el poder para respaldar, legitimar, dañar y/o destruir la organización. Se trata de ciudadanos que han aprendido a organizarse y a hacer presente sus demandas.

La necesidad de conciliar intereses y relacionar a las personas de manera más integral, para así generar valor económico, también es esencial en el rubro más árido de las operaciones y logística. La economía actual depende de cadenas productivas flexibles de logística, de suministros y de comercialización de alcance global, sustentadas en redes de proveedores, intermediarios y complementadores que deben tener capacidades de respuesta muy rápida. Los sistemas informáticos son indispensables, pero también se ha hecho evidente la necesidad de motivar, coordinar e integrar a los grupos humanos que están detrás de estas tecnologías. Ellos hablan distintos idiomas, tienen ritmos de trabajo y horarios disímiles de un país a otro, y pertenecen a culturas diferentes que requieren conciliarse.

En otras palabras, la sociedad como un todo tiene un poder
inédito para asegurar o restringir la sustentabilidad de las organizaciones. Actualmente existe la necesidad de relacionarse, es decir, de comunicarse de una manera diferente a la tradicional. Como se verá en los capítulos siguientes, se trata de recuperar el sentido etimológico de comunicar en tanto hacer comunes los significados y sentidos que permiten las actividades económicas en redes complejas, así como la vida social en armonía. Este contexto requiere aplicar principios éticos, que son la base de toda relación porque permiten la colaboración, la confianza y la disposición a hacer negocios.

Comunicación y estrategia

A diferencia de lo que muchos ejecutivos creen, “comunicar” no es sinónimo de difundir mensajes prefabricados —tales como las estrategias corporativas, muchas veces redactadas entre cuatro paredes— para distraer la atención de audiencias manipulables y pasivas. Se trata de dialogar y escuchar a los grupos relevantes para, precisamente, diseñar una estrategia que esté bien adaptada a las exigencias y demandas del entorno.

La estrategia es en esencia un plan coherente para cumplir algún propósito predefinido, empleando las capacidades propias para aprovechar las oportunidades del entorno y minimizar los riesgos asociados. No es algo rígido, mecánico ni impermeable a las debilidades e influencias humanas, sino que se adapta y evoluciona de manera dinámica. Tampoco es sólo un juego competitivo de suma cero, donde si ganas tú pierdo yo. Esto lo ha reconocido incluso Michael Porter, quizás el autor más influyente en management estratégico, quien admite la necesidad de “crear valor compartido” con la sociedad dentro de un contexto de crisis de legitimidad del capitalismo2. Esta visión más amplia y menos confrontacional de la estrategia ha sido también recogida por otros autores3.

De ahí el valor decisivo y fundamental de la comunicación. Es indispensable relacionarse de una manera más dialogante, abierta y creativa con los grupos de interés relevantes, en consistencia con los valores, la misión y la estrategia organizacional. De no ser así, el negocio puede fracasar. Por eso hay quienes dicen que la comunicación es estratégica, y que la comunicación estratégica es, en definitiva, la estrategia comunicada4.

Asimismo, cuando las comunicaciones están desconectadas de la estrategia pierden relevancia y pasan a ser una función accesoria y auxiliar encargada de tareas menores como corregir discursos, organizar eventos sociales, convocar a periodistas o editar boletines internos. Estas y otras actividades no son un fin en sí mismo, sino mecanismos y canales para relacionarse con los grupos de interés que hacen posible lograr los objetivos estratégicos de la organización.

El presente libro asume algunos supuestos importantes que subyacen en todos los capítulos. Por esta razón, es necesario comprender desde un inicio cuáles son los alcances, ámbito de acción y posibilidades efectivas de la comunicación de las organizaciones.