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Es agradable volver a encontrarme en el papel de compartir con personas desconocidas el interés por acercarse al coaching. Quizás usted, lector, tenga su interés enfocado en la curiosidad, quizás en la ampliación y contraste de conceptos que ya conoce, o quizás en el aprendizaje o la investigación. Agradecido, en cualquier caso: compartir supone una íntima satisfacción para mí.
Sepa usted que «Nada de lo que digo es la verdad».
Sí, es la frase con la que me gusta comenzar los cursos. El auditorio deja de ser un oyente pasivo y se siente en la obligación de ponerse en el papel de evaluador activo. Es como una alarma que les avisa de un peligro inminente: ¿No es verdad lo que dice? ¿Y por qué nos lo cuenta, entonces? Pero… ¿qué no es verdad? Cuando les observo puedo leer en sus gestos cierta incomodidad y contrariedad.
A partir de ahí la información supone una responsabilidad compartida con el auditorio, como parte del proceso de coaching. En mi opinión, les dispone a no sentirse satisfechos con lo que les pueda trasmitir, les lleva a sospechar de la autenticidad de lo que digo. Les invito a buscar alternativas, lecturas y debates para contrastar opiniones y terminen aceptando, modificando o desechando lo que les cuento.
Esta vuelve a ser la intención con el texto que tiene usted delante. Le invitaré a que no sea usted un lector pasivo. Añadiré que no me siento con más mérito en lo que le ofrezco que la composición, interpretación e implementación, desde mi experiencia, de teorías que son por lo demás conocidas, buscando la facilidad de comprensión y aplicación práctica de la disciplina del coaching.
Quiero recordar aquí y ahora, específicamente, lo que siento sobre el coaching ejecutivo y que ya publiqué anteriormente. Cuando empecé con la profesión de coaching a finales de los noventa solo diferenciábamos dos tipos de sesiones: las que tienen por objeto una meta de carácter personal y, en consecuencia, diríamos que el coaching es personal; y aquellas que tienen una meta de carácter profesional, y entonces hablamos de coaching ejecutivo.
Hemos de decir que socialmente está más prestigiado el coaching ejecutivo, por las dificultades añadidas que conlleva y el nivel de exigencia en el cumplimiento de los resultados. Si bien esto es relativamente cierto, no lo comparto. No deberíamos olvidar que debajo del profesional hay una persona y que, por tanto, la diferencia puede ser grande en lo formal, pero no en lo esencial.
En la sesión de presentación oficial a la prensa del master en coaching de la Escuela de Inteligencia, adscrita a la Universidad Camilo José Cela de Madrid en aquel entonces, los periodistas preguntaban sobre coaching; les respondíamos Marta Williams, Pilar Gómez-Acebo y yo como coachs, Javier Mañero como Director de la Escuela de Inteligencia y el Vicerrector de la Universidad, Enrique Fernández. Un periodista me pidió que clarificara el punto de vista expuesto en los párrafos precedentes sobre el coaching personal y ejecutivo. Le hablé de las festividades veraniegas de los pueblos de España, donde se suele utilizar a los gigantes y cabezudos, personajes entrañables, que atemorizan a los niños más pequeños y asombran a los niños más mayorcitos. Eso es para mí el coaching ejecutivo: un gigante con adornos, oropeles y boatos, con la congelada expresión ausente de cartón piedra; que asusta a los más pequeños y asombra a los más mayorcitos. Cuando te fijas en el faldón del gigante, una oquedad permite ver la cara de la persona que lo soporta. Sola, sudando, y que a duras penas sujeta el peso del andamiaje sobre el que se viste al muñeco, bailando al son de una música que él no toca, por un camino que él no elige.
Marta Williams, sentada a mi lado, que es la persona más veterana haciendo coaching ejecutivo en España que yo conozco, rompió el protocolo del acto para quedarse mirándome unos segundos, ausente de la situación, asintiendo en silencio entre sorprendida y regocijada. Al terminar el acto y mientras la acompañaba a la salida del hotel, me susurraba «bueno, muy bueno», con sus pasitos cortos y sus brazos en jarras.
No deberíamos hacer coaching solo al muñeco. La persona, hasta donde yo conozco, lo necesita tanto o más. Cuando abordamos temas como la autoestima, autoconfianza, automotivación, culpabilidad, resentimiento, victimismo, control económico, financiero, emocional, relaciones personales o sociales, etc., se dice que tienen el carácter personal. Cuando abordamos temas como la motivación, el liderazgo, gestión del tiempo, gestión de equipos humanos, reuniones de trabajo, cambios organizacionales, cultura de empresa, comunicación y otros análogos, suelen tener el carácter profesional.
Un análisis más detallado permite descubrir al observador avanzado que para proponer motivación se requiere estar automotivado, que para liderar es bueno saber liderarse… y así sucesivamente; por lo que el coaching ejecutivo yo no lo concibo sin la base del coaching personal. Voy más allá, el coaching ejecutivo es la aplicación, específica y práctica, de un proceso de coaching personal que es más amplio y generoso.
En consecuencia y en mi opinión, el coaching ejecutivo tiene sentido aplicarlo sin perder la referencia de base del coaching personal.
Para aquellos de ustedes que deseen introducirse en mi visión del coaching les invito a que lean el siguiente apartado. A aquellos que hayan leído mi anterior libro Herramientas de coaching personal les sugiero que se lo salten, puesto que sería una lectura repetida.
1.1. ¿Qué es coaching?
Imaginemos una persona cuando llega tarde, estado de ansiedad asociado, al cine (proceso de coaching). Saca su entrada (meta) en la ventanilla y se dirige precipitadamente hacia la sala que está a oscuras. Su deseo es ver la película, su necesidad es encontrar su lugar en la fila tal, butaca cual. Tiene cierta sensación de angustia por no quererse perder más de la película, y está detenido en la puerta de acceso a la sala, sin saber adónde dirigirse. De la oscuridad surge el acomodador (coach) que, linterna en mano, acompaña al espectador (coachee) al lugar adecuado. El acomodador se adecúa en el trayecto al paso del espectador; le acompaña y le ilumina a él (apoyo), no a sí mismo; circunstancialmente puede abrir la butaca (ayuda) o como es más habitual, indicarle (apoyo) cómo se hace. Sería sorprendente que el acomodador, en un exceso de celo profesional, tomara en brazos al espectador (ayuda) y le llevara a su butaca (¿?). Esto no significa que teniendo el espectador alguna discapacidad se limitase a apoyarlo si este precisase de ayuda. Se adecuaría a sus necesidades, brindándose, siguiendo las propias indicaciones del cliente, pero dejando que este lidere la situación, para que sea autónomo y no dependiente.
Para mí esta metáfora encierra el proceso de coaching. Aunque no siempre ha sido así, el coaching ha sufrido en estos años de ejercicio profesional una trasformación, adecuándose a los tiempos e incorporando disciplinas que lo han enriquecido y consolidado.
Cuando yo lo descubrí en la década de los noventa no era conocido en España. El primer coach que conocí, Esteban Ruiz, se había preparado en Estados Unidos y vendía el proceso de coaching recogido en cinco carpetas, editadas en hojas intercambiables con las lecciones necesarias y acompañadas de una sexta carpeta con cintas de casete donde se verbalizaban las sesiones. Este proceso, cuya paternidad se debía a John Paul Meyer del SMI, se parecía, metafóricamente hablando, a una línea de autobuses convencional. El autobús hacía siempre el mismo recorrido, y tú te subías en él para poder pasar por la parada que era de tu interés. Quisieses o no, recorrías lección tras lección, parada tras parada, la línea de autobuses hasta llegar a la tuya. Cuando esto ocurría, aun siendo útil, echabas de menos más información para atender tus necesidades pero… Cuidado, el autobús se ponía en marcha y tenías que volver a subir, con la esperanza de encontrar en paradas sucesivas más información que pudiera serte complementaria.
En la actualidad, el coaching es más un taxi que un autobús. El taxi te lleva personalmente a tu meta, por el camino más oportuno y sin paradas intermedias innecesarias.
¿Cómo definiríamos el proceso de coaching entonces? Veamos las definiciones de algunos autores. José Luis Menéndez y Christian Worth, en su libro Abre el melón proponen como definición de coaching:
Definición 1ª En términos generales el coaching es una serie de técnicas y procesos que te ayudan a realizar mejor todo aquello que ya sabes hacer, potenciando todas las habilidades y capacidades y al mismo tiempo, permite el aprendizaje de conceptos necesarios para llegar hasta donde deseamos.
Por su parte, Talane Miedaner en su libro Coaching para el éxito lo define así:
Definición 2ª Proceso de entrenamiento personalizado y confidencial, que cubre el vacío existente entre lo que eres ahora y lo que deseas ser.
Por último, John Withmore en su libro Coaching lo define:
Definición 3ª Consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle.
He querido subrayar la palabra «ayudarle» respetando la definición original, aunque no comparto el término empleado. Entiendo que en un proceso de coaching lo que se requiere fundamentalmente es apoyo y en situaciones excepcionales ayuda. Me explico: imagínese a una madre atando los zapatos de su hijo de dos años. ¿Tiene la imagen en su mente? Parece razonable que la madre ayude a su hijo, puesto que este aún no es capaz de hacerlo por sí solo. La ayuda aquí es necesaria. Ahora bien, cuidado con la ayuda, puede convertirse en un proceso pervertido si se abusa de ella, creando una relación perniciosa entre ayudado y ayudador. ¿Se imagina a esta madre haciendo lo mismo con su niño de… treinta años? Pues ocurre. No con los zapatos, claro, sí con la cama, la ropa, la comida. La relación ha desembocado en un proceso de pereza e incompetencia por parte de una de las partes y de sacrificio por la otra.
En cualquier caso, un buen proceso de coaching puede y debe llevar al individuo más allá de las limitaciones tanto del coachee como del propio coach, como diría el propio Withmore.
El objetivo del coach es hacer tomar conciencia al coachee, hacerle dueño de su responsabilidad, para encarar su meta, más allá de sus limitaciones actuales. ¿Cómo? Sin dar respuestas, haciendo preguntas y dejando al coachee que busque sus respuestas, las que se adecúen a su entorno e intorno.
1.2. ¿Una herramienta nueva?
Ahora el coaching es más conocido. En los noventa, cuando quise comprar algún libro que ampliase mi interés, fui a unos grandes almacenes de Madrid y la señorita que me atendió me hizo escribir el término, para terminar reconociendo que no tenía libro alguno al respecto. La situación se repitió en librerías especializadas. En la actualidad la prensa, particularmente la económica, lo divulga; artículos y libros hacen que hoy no sea algo extraño, del todo.
Con el título de coach quizás no conozca a nadie aún, pero personas que han apoyado a otros a la consecución de sus metas, en mi opinión las ha habido en todas las épocas. Algunos reconocidos y otros en el más completo anonimato. Veamos algunos ejemplos.
Sócrates (Atenas 469 a.C. a 399 a.C.)
Adoptó una actitud crítica que, en su caso, consistía en buscar el medio para llegar al saber cierto y a la verdad. Su método era el dialogo, consistente en formular preguntas acerca de los términos que estaban en discusión y confrontar las opiniones hasta llegar a una idea adecuada y válida. El método de clarificación, cuyo primer paso era la ironía, es el reconocimiento de la propia ignorancia («solo sé que no sé nada») para llegar a saber algo, destruyendo todo saber aparente. El segundo paso, la mayéutica, consistía en esclarecer las ideas en la mente de los demás para dar a luz las verdaderas ya que, según él, solo así se puede acceder a los valores absolutos.
Baltasar Gracián (Belmonte 1601, Tarazona 1658)
Jesuita español de ideas claras y expresión locuaz. En su obra El arte de la prudencia recoge en trescientos aforismos los consejos necesarios para todo hombre de bien.
Hablando de jesuitas, ¿acaso la iglesia católica no lleva más de dos mil años haciendo coaching, mentoring y counseling?
Nicolás Maquiavelo (Niccolo Machiavelli - Florencia 3 Mayo 1469, 22 Junio 1527)
En su obra El príncipe recoge una serie de consejos políticos, base de la cultura de los modernos Estados europeos. Fue asesor personal de la familia Medicis, ocupando diversos puestos dentro de la administración de esta en Florencia. Esta obra es especialmente interesante para leer y en la que apoyarse en el coaching ejecutivo. Sustituir ciertos términos, como «príncipe» por «ejecutivo», o «Estado» por «departamento» o «empresa», le dan una lectura de fácil aplicación práctica.
Shun Tzu (China siglo v a.C.?)
Militar que escribió El arte de la guerra, libro que ha sido traducido, reescrito e interpretado, buscando la aplicación más adecuada no solo al ámbito para el que fue escrito, sino también al ámbito empresarial. Otra referencia clave de apoyo al proceso de coaching ejecutivo.
¿Cuántos autores podríamos citar más? A cualquiera de ustedes se les podrían ocurrir otras personas eminentes o que, sin serlo, han contribuido a que otros lo sean, sirviéndoles de coach.
1.3. ¿Qué no es coaching?
El proceso de coaching tiene la clave en la actuación del coach, quien provoca en el coachee el despertar de sus propias habilidades, apoyándole a reducir o incluso eliminar sus limitaciones internas, permitiendo que aflore su propia capacidad; todo ello en un proceso continuo que se desarrolla en reuniones periódicas (sesiones) a lo largo de un lapso temporal previamente acordado.
Mentoring. Siendo un proceso análogo, el mentoring sí supone una enseñanza explícita sobre temas técnicos. De tal forma que el mentor primero informa y luego sugiere propuestas específicas de actuación. En las primeras fases del proceso, tutela al cliente hasta el extremo de llegar a usurpar la capacidad de decisión de la persona mentorizada. La propia etimología del nombre se debe al personaje de Homero, al que Ulises cede la tutela de su hijo Telémaco durante su ausencia, Mentor.
Counseling. Es el trabajo propio del consejero. Requiere, por parte del asesor, de importantes conocimientos técnicos específicos sobre la materia en que asesora, aunque no tiene la capacidad última de decisión, que sigue en manos del cliente.
Terapias. Este es un punto complicado de abordar, dado que hay similitudes muy próximas entre las terapias y el coaching.
Nos parecemos en la relación emocional que nace entre terapeuta y paciente. También en el desarrollo de la sesión (reunión), en un bis a bis, confidencial. Aunque en este punto, las terapias son más oficiales, se desarrollan en lugares clásicos adecuados, donde el entorno invita al recogimiento y la serenidad. Las sesiones de coaching se hacen en lugares semejantes, pero no excluyen otros posibles entornos.
Aunque el terapeuta está capacitado profesionalmente para tratar a personas con o sin trastornos mentales, el coach solo puede dirigirse a personas sin trastornos. Podría asimilarse al coach con un psicólogo o con un terapeuta, y sin embargo su labor es diferente, no puede centrarse en personas con graves problemas psicológicos.
La psicoterapia tiene a mí entender un enfoque sobre el cliente; su objetivo es facilitar un cambio en la personalidad del sujeto patológico, trabajando con sus conductas. El abordaje se hace desde un punto de vista mental (mente).
Psiquiatría. Estudio, diagnóstico, tratamiento y prevención de los trastornos mentales, emocionales y de la conducta. El abordaje se hace desde un punto de vista médico (cuerpo), esto implica que un psiquiatra es primero médico, luego especialista. Aceptan la existencia de una relación psicosomática (mente-cuerpo), opinión que comparto al cien por cien, utilizando además las medicinas como soporte a su trabajo terapéutico.
Neurología. Médicos especialistas en cirugía que tratan enfermedades del sistema nervioso, de su funcionamiento, incluso de su estructura microscópica (la enfermedad de Parkinson, por ejemplo).
1.4. La figura del coach
Es el término anglosajón que identifica al profesional que se dedica a realizar coaching. No existe en castellano un término que pueda traducirse y que recoja el significado completo. La propia traducción literal coach = entrenador, solo asume una de las –al menos cinco– facetas del coaching.
Imaginemos que en una probeta introducimos las cualidades de una serie de personajes. Las cualidades de un entrenador deportivo: disciplina, carácter, conocimientos técnicos, motivación y orientación a resultados; de un sacerdote: disciplina, espíritu de servicio, espíritu de sacrificio, amor al prójimo, indulgencia y capacidad de escucha; de un psicólogo: conocimientos de la mente, la conducta y las motivaciones del ser humano, su saber observar; de un filósofo: conocimientos del ser humano, sus valores, creencias, principios… Y de un sociólogo, en tanto que el hombre es un ser social. Todo ello lo agitamos y el resultado obtenido sería un magnífico coach.
¿Un superhombre? No. Alguien que sabe apoyar a los demás, dando de sí mismo lo mejor, sin ego.
En el texto de Talane Miedaner se hace mención explícita a los rasgos que deberían poseer un buen coach, según Sandy Vilas, presidente de la Coach University, que aquí reproduzco:
Son entrañables, amables y solícitos, de forma intimista, sin alharacas. Esta profesión está relacionada con el desarrollo individual, no se trata de dar simple información. El proceso de asesoramiento que se propone fluye sin problemas, gracias a la actitud entrañable del coach. Una actitud educada y orientada a las necesidades del cliente.
Son optimistas y positivos por naturaleza. No les cuesta trabajar con las personas, disfrutan trabajando con ellas y esto se nota. Trasmiten entusiasmo natural a todo el mundo. No consiste, por tanto, en una pose teatral de positivismo hueco, tan de moda en ciertos ambientes. Es más bien la percepción que los demás tienen del coach por su forma de hacer y actuar; no tan solo de lo que dice, sino de cómo lo dice.
Son perspicaces, es decir, son sensibles, capaces de percibir la energía y estado de ánimo de su cliente, de distinguir sutilezas, de sentir la información en lugar de adquirirla, de intuir correctamente.
No creo en la intuición como un don divino sino más bien como la evolución natural de los conocimientos adquiridos, experiencias vividas y conductas observadas, acuñadas en el crisol de nuestro subconsciente. Cuando un médico veterano diagnóstica una determinada enfermedad en presencia de sus jóvenes colegas, en base a una serie de observaciones e informaciones (síntomas), estos quieren conocer el más íntimo porqué, dado lo confuso que les resulta a ellos definir con precisión la enfermedad, con las mismas observaciones e informaciones. ¿Intuición? Puede ser la respuesta. Pero como ya hemos comentado, «algo» le dice al veterano doctor que aun siendo los síntomas comunes entre varias enfermedades, en esta ocasión es tal o cual, y lo afirma con seguridad y certeza. Los libros recogen la partitura, el médico los interpreta, y esto se acerca más al arte que a la técnica.
Saben escuchar y hablar. Dado que el coaching se basa en la comunicación, la conversación verbal, paraverbal y no verbal debe ser su dominio. Ideas, conceptos, sentimientos, deseos, valores, emociones, brotan en la sesión. Los clientes necesitan ser comprendidos rápidamente; alguien que les haga sentirse cómodos, como en casa, que les inspire a hablar de aquellos temas de los que quizás nunca han hablado antes de ese momento, de despojarse de sus miedos, de abrirse en armoniosa confianza.
Técnicos, y no solo en comunicación. Han de estar sólidamente formados, sobre todo en el área de su especialización.
Abiertos a aprender de sus propios clientes. Tener un espíritu fresco, humilde y abierto les permite estar al día, adaptarse al cliente y adaptar sus conocimientos a la situación; no solo aleccionan, sino que sintetizan.
La humildad les brinda la oportunidad de ver las necesidades de su cliente y evadir las propias, permitiendo que toda la energía fluya hacia el cliente, como única razón de ser del coaching. He visto con demasiada frecuencia cómo sesiones de coaching, cursos y ponencias se van al traste en cuanto aparece el ego del coach, del facilitador o del ponente.
Coherentes. Como consecuencia de todo esto, los coachs se convierten en figuras de referencia para sus clientes, despiertan curiosidad e interés para otras personas, que han oído hablar de ellos. Así que ser coherentes (consecuentes y congruentes) se vuelve una obligación para el coach.
Entiendo por consecuente aquella persona que actúa en paralelo con sus valores internos. No hay contradicción entre lo que hace, dice y piensa.
Entiendo por congruencia la habilidad que tienen algunas personas para adecuarse a las circunstancias que les rodean, adelantándose incluso (proactivos) a ellas, es decir, actúan en paralelo con los valores del entorno. Hacen y dicen lo adecuado.
Personas con una u otra habilidad las hay; pocas, pero las hay. Si además son capaces de aunar las dos características simultáneamente, de enlazar las dos, entonces son coherentes, y les da una solidez aplastante, que les hace ser personas macizas. Si aplican su coherencia ecológicamente, en un ganar todos, entonces diremos que son íntegras. Me han dicho que existen.
Artistas. Una vez conocidas las técnicas de coaching, ser un buen o un magnífico coach depende del arte que la persona posea para plasmarlas, como un pintor o un escultor: conocer acuarela, pastel, carboncillo, óleo, etc. es necesario, pero no es suficiente para realizar un cuadro.
Aquí está la magia del coach. Como si de un jugador de ajedrez se tratara, aprender el movimiento de los trebejos no es suficiente, lo que diferencia a un buen ajedrecista de otro no es el conocimiento de los movimientos, sino las combinaciones, estrategias entre las diferentes fichas (herramientas) y sus posibilidades, fortalezas y debilidades, correlacionándose entre sí, en infinitas posibilidades.
1.5. La figura del coachee
Es el término anglosajón que se emplea para definir a la persona (cliente) que está recibiendo coaching. Son personas totalmente normales: amas de casa, médicos, empresarios, autónomos, ejecutivos; no hay nada específico que les distinga que no sea su interés por mejorar. Por supuesto, no son enfermos mentales.
El acercamiento del cliente al coaching suele ser por dos vías, voluntaria u obligatoria.
En el primer caso (voluntarios), no siempre tienen las ideas claras sobre qué es, cómo se hace y para qué sirve. Conocen a un amigo, pariente, o alguien en el que han observado un cambio; cambio que el futuro cliente quiere emular. Quizás le han hablado del proceso pero, aun así, la confusión suele ser alta.
En el segundo caso (obligados), suelen ser profesionales cuyos jefes u organizaciones han decidido por ellos la conveniencia de que reciban la asistencia profesional de un coach, para apoyarles a mejorar ciertos aspectos que les permitan acceder a una situación laboral más confortable.
No siempre el coachee es el cliente. Cuando una empresa nos contrata un proceso de coaching, el cliente es la empresa, el coachee es la persona con la que realizamos el proceso. En estos casos soy de la opinión de permanecer fiel al coachee, incluso a riesgo de perder al cliente. La experiencia me dice que si la contratación es honesta la satisfacción del coachee tendrá como resultado la satisfacción del cliente. Al revés no me ha funcionado.
He perdido posibles contratos de coaching por permanecer fiel a esta presuposición. Recuerdo el caso de una empresa francesa de logística ubicada en Torrejón de Ardoz (Madrid), que me pidió la realización de trabajos con sus mandos intermedios con el fin de alinearlos con los objetivos de la empresa. Después de escuchar su planteamiento del problema llegué a la conclusión de que no querían alinearles sino provocar la alienación del personal. La negociación terminó cuando no acepté la velada amenaza, por parte de mi interlocutora, de perder el negocio que me ofrecía, a pesar de las «magníficas referencias que tengo de usted».
No ha sido desgraciadamente la única ocasión. Un departamento de una compañía española de telefonía, después de una primera fase del trabajo contratado, con resultados óptimos a juicio de los interesados y de los responsables del propio proyecto, nos solicitó un «giro» en los procesos a realizar en la segunda fase del proyecto total, con idéntica intención que la empresa anterior, y con la misma velada amenaza. Fue patético observar las caras de las personas responsables del departamento en cuestión, cuando escucharon de su directora la petición. Los movimientos en sus asientos demostraban su incomodidad interna. Mantuvieron el tipo con la mirada perdida en el vacío. Incluso uno de ellos no tardó en rehacerse y repetir como un eco, inmediatamente, la petición «no tan personal y sí más empresarial» de su directora. Terminada la reunión, fuera de las oficinas, la persona encargada de dar forma al proceso, que pertenecía al departamento de recursos humanos, no salía de su asombro.
También recuerdo una empresa de eventos, que actuaban de intermediarios frente a su cliente, una empresa de licores, cuyas marcas son conocidísimas. Por no hacer mención de aquella empresa farmacéutica catalana, o aquella otra del sector seguros madrileña. En fin…
1.6. La sesión de coaching
Es la reunión durante la que coach y coachee evalúan los avances, clarifican las dudas, planifican la estrategia a seguir y se proponen sugerentes alternativas a todo lo que parece establecido como una verdad irrefutable, de forma socrática.
Hay que valorar que el proceso de coaching se produce más entre sesión y sesión que durante la sesión misma; es importante prestarle atención a las tareas a realizar para la siguiente sesión: será material para provocar reflexiones del coachee.
Hay que tener en cuenta dos aspectos, el lugar físico y la preparación de la sesión.
El lugar debería invitar a la discreción, al silencio, al recogimiento, sin interrupciones telefónicas y de visitas. Un despacho tradicional es un buen lugar. Prefiero como mesa de trabajo para coaching la mesa de referencias adyacente en vez de la propia mesa de despacho, que parece interponerse y marcar un campo de juego entre adversarios o rivales. Si la mesa de referencias es redonda, aún mejor, para evitar a priori cualquier delimitación territorial.
Obviamente, las circunstancias pueden provocar que la sesión se produzca en lugares diferentes al ideal. Aceptémoslo, si va en beneficio del cliente él tiene la primera y última palabra. En este sentido, apuntaré que con mucha frecuencia el cliente elige el lugar: nuestro despacho profesional, el suyo, o si quiere comentar temas más discretos o sin interrupciones nos trasladamos a restaurantes o cafeterías próximas. Hemos aprovechado los tiempos de comida, los trayectos en taxi al aeropuerto, cacerías, visitas a exposiciones y congresos, cabina de un avión comercial, paseos…
Sí, ha leído bien, la cabina de un avión comercial. Es una anécdota curiosa. Un 22 de diciembre estaba sentado en un avión que me llevaría de Madrid a Barcelona, para realizar un proceso de coaching con un cliente. El vuelo retrasaba su salida sin causa justificada, con la puerta ya cerrada y desconectado el finger que nos unía a la terminal de Barajas. Los viajeros empezaron a impacientarse y pedían explicaciones. La tripulación trataba de tranquilizarles, desdoblándose, sin éxito. La voz en off del comandante de la nave se dejó de oír por los altavoces, advirtiéndonos de que, como máxima autoridad, podría proceder al desalojo del avión. Aquello causó el efecto contrario al deseado. Una mujer argentina arengó a los viajeros en contra de la compañía aérea, apoyada por un compatriota (¿?) vestido a la forma tejana con botas y sombrero, camisa bordada y abotonada al cuello, con broche de cordones terminados en brocados. Los viajeros acudieron hacia la cabina del avión y la tripulación formó un frente de resistencia, codo con codo, que detuvo a los malhumorados viajeros. Una vez más el comandante volvió a amenazar con llamar a la Guardia Civil y desalojar el avión si no se calmaban.
Esta vez surgió efecto y todos los rebelados volvían hacia sus respectivos asientos. El avión al completo empezó entonces a patalear en el suelo.
Como eran ya las tres de la tarde solicité a una de las azafatas de cola que me trajera algo para comer. La azafata me miró sorprendida, y procedió a atender el pedido. Comía mientras mis compañeros de viaje seguían en su malestar, dando voces por encima de murmullos constantes aquí y allá. Hora y media después de lo previsto el avión salió hacia Barcelona. El despegue fue accidentado. Pensé que el comandante estaría también enfadado y le escribí en una tarjeta de visita: «en sus manos encomiendo mi espíritu», y le solicité una vez más a la azafata anterior que se la llevase al comandante.
Al poco tiempo fui invitado a entrar en la cabina, de donde se desplegó un asiento que antes no había, justo detrás de los pilotos y entre ellos. La azafata hizo las presentaciones, «El comandante; el señor que me pidió de comer».
Y sí, el comandante estaba enfadado. Después de escuchar su punto de vista sobre la situación vivida, sobre el handling, el aeropuerto, Aena, y su responsabilidad como comandante, terminamos hablando sobre lo que se divisaba, todo a la vez, desde allí arriba: desde Zaragoza a Reus. Luego sobre su familia, la casa nueva, la preocupación que tenía con su hijo mayor. Por último, media hora después, tuvo curiosidad por mi conducta. Curiosidad que fue creciendo según le comentaba mi punto de vista sobre la experiencia vivida, y que fue extendiéndose a mi profesión y a la razón de mi viaje. Le llamaba la atención especialmente que alguien pagase un viaje de ida y vuelta para mantener una conversación que, según agenda, no duraría más de una hora.
El comandante de aquel vuelo conoció qué era el coaching, viviendo en primera persona una sesión improvisada que le permitió comprender su utilidad.
Tengo más anécdotas de sesiones en sitios impropios, en la popa de un barco de recreo, en un taxi camino del aeropuerto, en un parque o en el metro.
Sin embargo, el tema clave es la preparación de la sesión. No todos los individuos somos iguales y, en consecuencia, nuestra capacidad de entendimiento, de comprensión, de asumir cuánto se expone, varía enormemente de una a otra persona. Un papel fundamental en este sentido lo juegan las creencias. Si el coachee cree que el coach le puede apoyar, hace que su actitud frente al coaching cambie radicalmente, del escepticismo a la entrega más confiada, responsable y eficiente.
1.7. Coaching personal, coaching ejecutivo
Cuando empecé con el coaching básicamente podíamos diferenciar dos tipos de sesiones: las que tienen por objeto una meta de carácter personal y, en consecuencia, diríamos que el coaching es personal; de aquellas que tienen una meta de carácter profesional y, entonces, es coaching ejecutivo.
Ya he comentado que está más prestigiado socialmente el coaching profesional, por las dificultades añadidas que conlleva y el nivel de exigencia en el cumplimiento de los resultados. Y ya he dicho que si bien esto es cierto no deberíamos olvidar que debajo del profesional hay una persona, y que por tanto, la diferencia formalmente es grande pero, fundamentalmente, no tanto.
Hoy en día hay más tipos de coaching: coaching organizacional, coaching ontológico, coaching político, coaching deportivo, coaching sistémico, coaching empresarial, coaching sanitario, coaching mayéutico o zen coaching. En fin, no crean que siento alegría al expresar lo que escribo. En ocasiones solo resultan ser nombres huecos que atienden más a necesidades de marketing, para singularizar al coach, que a diferencias reales y sustanciales entre una forma y otra de realizar los procesos. En ocasiones.
Todo esto no hace más que generar confusión y cierto escepticismo entre el público en general, que termina mirando el proceso de coaching como una moda progresista y esnob. Y al posible cliente le genera desconfianza; objetivo, por cierto, que está en las antípodas del interés real del coaching.
1.8. Éxito
Sugerente palabra, muy de moda hoy en día. Parece que si no tienes éxito no tienes nada, y que si ese éxito no es popular, es un éxito devaluado. Sin comentarios.
Pero, ¿qué es éxito? Las definiciones de diccionario son buenas, claro, pero en coaching la mejor definición es la propia, la del coachee, con la que él se sienta comprometido. Nuestra labor como coach es perfilar la definición del cliente y después de negociar, aceptarla.
Citando a Withmore: «Para que las personas desarrollen su autoestima, además de acumular éxitos, necesitan saber que se deben a su propio esfuerzo». Conseguir resultados de manera fortuita no nos proporciona satisfacción. Ahora, si se debe a nuestro esfuerzo, aunque el resultado sea nimio… es otra cosa. No es la misma satisfacción la que se siente al consumir un plato prefabricado del supermercado que el realizado en casa.
Por ello, en la definición de éxito deben aparecer dos conceptos claves: el éxito debe comprenderse cuando se consigue una meta predefinida, a la que hemos dedicado nuestros esfuerzos y recursos.
La definición de éxito está íntimamente ligada a la definición de META, acróstico que desarrollamos como herramienta básica número dos, y que aquí solo traemos como enunciado:
M de medible
E de específica
T de tangible
A de alcanzable
1.9. Tomar conciencia
Como ya he comentado, cuando el cliente viene por primera vez a una sesión de coaching no suele tener ideas claras. El primer paso es informarle y que tome conciencia, el segundo. Además, y como ensayo previo, sugiero que las herramientas que comentemos empecemos por aplicarlas en nosotros mismos.
En la sesión inicial, en un primer punto, sería conveniente explicarle qué es coaching y qué no lo es, con ánimo de no alimentar expectativas que luego no podamos cumplir. Además, si comprendemos que sus necesidades no las podemos cubrir, actuar honestamente y desviarle hacia otro coach más experimentado, más especializado u otro profesional más adecuado: psicólogo, psiquiatra, etc., provocará en el cliente la sensación de profesionalidad y confianza tan necesarias para el proceso.
En un segundo punto, que puede omitirse según proceda, hacerle una breve semblanza de nuestro currículo como coach.
El tercer punto sería hacerle tomar conciencia de que quien hace coaching no es un inútil, un fracasado, un inepto y mucho menos un enfermo mental. En este sentido, el ejemplo del entrenador deportivo viene muy bien. Cuando un deportista pasa a ser profesional necesita mejorar su técnica –que ya conoce básicamente– para optimizar su rendimiento. Su entrenador no lo trata como un inepto o un patán sino que, partiendo de sus conocimientos previos, crea una relación de confianza mutua y desde ahí elimina –apoyando al deportista– los obstáculos, para mejorar su competencia y conseguir un resultado más satisfactorio.
La toma de conciencia puede hacerse de diferentes formas. En coaching me gusta aplicar los reencuadres, las confrontaciones y la observación.
El reencuadre es una herramienta aplicada con notable éxito. Consiste en hacer que el coachee cambie su punto de vista sobre un asunto. En fotografía se ve muy bien este concepto cuando se utiliza una cámara réflex que permite, sin cambiar el objetivo y jugando con la profundidad de campo, hacer nítido un objeto y dejar borroso el entorno donde está; o al revés, dejar nítido el entorno dejando borroso el objeto.
Otro ejemplo es observar el objeto, cambiando los entornos, y comprobar cómo cambia la interpretación que se hacía del propio objeto. Ampliaremos esto en el capítulo dedicado a la Motivación, cuando hablemos de la Percepción. Técnicamente consiste en hacer una asociación emocional, seguida de una disociación y terminar con una nueva asociación.
Veamos un ejemplo. En una ocasión, un directivo de un gran hospital de Madrid me comentó mientras hacíamos coaching ejecutivo la dificultad que tenía en mantener una relación satisfactoria con su hijo adolescente. Al parecer, el muchacho evitaba la conversación con su padre, prefiriendo la PlayStation, la música o la televisión. Cualquier oportunidad de diálogo se veía frustrada, con el consiguiente desánimo de mi coachee. «Soy capaz de dirigir un equipo de profesionales y no consigo establecer una conversación con mi hijo», me decía.
Le pregunté cuál era su plato favorito. Se quedó sorprendido de la pregunta en ese momento. «¿Mi plato favorito?», dijo mientras me dirigía una mirada penetrante. A esas alturas del proceso sabía que en coaching no se da puntada sin hilo, por lo que se prestó al juego, y tras unos segundos de concentración me contesto: «La tortilla de patata». Volví a insistir, «¿Seguro que la tortilla de patata es tu plato favorito?». Guardó silencio y confirmó, asintiendo con la cabeza y mirándome, preguntándose adónde llevaría esto. La primera asociación emocional estaba hecha.
Disociación. Le volví a preguntar: «Entonces, si tuvieras que pescar truchas, ¿le pondrías tortilla de patata?». Volvió a mirarme incrédulo y me contestó: «No soy pescador, no sé qué comen las truchas, pero no creo que sea tortilla de patata. Supongo que comerán gusanos o moscas ¿no?».
Nueva asociación. Si quieres pescar a tu hijo, ¿de qué le hablas? ¿Le pones tortilla de patata que te gusta a ti, o moscas que le gustan a él? Ya está.
Su respuesta fue una mirada cómplice y una amplia sonrisa. Las personas son inteligentes y en esos puestos además lo demuestran día a día. No hay que explicar más. Ni qué decir tiene que recuperó la comunicación con su hijo, familiarizándose primero con los juegos y el uso de la Play; y desde ahí, compartiendo los deportes que al chico le agradaban, surgieron de forma natural las conversaciones que ahora resultaban fáciles y fluidas. Este reencuadre lo he utilizado docenas de veces, con idéntico resultado. Obsérvese que no se le dan pautas de qué cebo colocar o cómo hacerlo, ese es su trabajo.
A este reencuadre le doy el nombre de «Reencuadre de la mosca» y con este nombre y ejemplo se lo trasmito a mis alumnos. Otros reencuadres que he utilizado y trasmito en las clases, son el «Reencuadre de la Tela de Araña», el «Reencuadre de Dios», el «Reencuadre del ascensor», el «Reencuadre de la Reconquista» o el «Reencuadre del mago».
Ahora quiero hablar de otra forma de tomar conciencia, las confrontaciones. Una confrontación es otra útil herramienta para despertar al coachee a la toma de conciencia. Consiste en hacerle una crítica especial a sus conductas.
Una crítica consiste en analizar una conducta del cliente y someterla a nuestro criterio, en función de nuestras creencias y valores, y emitir un juicio. Nuestro juicio. Nuestra sentencia.
Una confrontación consiste en observar una conducta del cliente y ofrecérsela para que la someta a su criterio, en función de sus creencias y valores y emita un juicio. Su juicio. Su sentencia.
Veamos un ejemplo. El responsable de mantenimiento de una planta industrial de producción azucarera estaba resentido con su equipo. No conseguía que las personas le siguiesen en los momentos claves de sus actuaciones, ante averías imprevistas en plena campaña si no era a cambio de primas o incentivos económicos. La empresa me había contratado porque siendo un magnífico técnico en tres especialidades –mecánica, eléctrica e hidráulica–, su humor le hacía insoportable tanto para su personal como para sus superiores. Durante el proceso de coaching, en una sesión le pedí que me comentase con detalle una de esas situaciones. Cuando lo hizo, según refería los hechos y cómo se produjo la reacción del equipo, anoté palabras clave que fue diciendo: «todos», «ninguno», «siempre», «como siempre», mientras su voz iba subiendo el volumen y su tono se hacía agresivo. Luego fuimos repasando cada uno de los acontecimientos que se concatenaron, cada una de las conversaciones con cada uno de los miembros, pero el foco, en vez de ponerlo en las reacciones de los interpelados como hizo él la primera vez que me comentó la situación, ahora en esta segunda vez lo fuimos colocando en él. Así, en cada ocasión, con cada persona, dejamos en evidencia su propia conducta, su estilo de informar, de solicitar la ayuda de su equipo. No pudimos terminar, en un momento determinado se quedó en silencio cabizbajo. Cuando, al cabo de un rato me devolvió la mirada, se justificó. Me dijo que estaba muy presionado, que su responsabilidad era muy grande y «nadie» le seguía, «todo» lo tenía que hacer él. Le interrumpí: «¿Nadie te seguía? –silencio–, ¿todo lo tenías que hacer tú?». Había escuchado su relato con atención y no me resultaba difícil encontrar contraejemplos a lo que estaba diciendo, aunque no me hizo falta decirle ninguno. Nuevo silencio; esta vez largo, muy largo. Fue magnífico observar cómo él mismo –en aquel silencio– sometía a juicio sumarísimo sus propias conductas. Cuando minutos más tarde terminó, todavía con la cabeza entre las manos y sin mirarme me dijo: «¿Me puedes ayudar?, no sé mandar a mi gente».
La tercera forma de tomar conciencia es la observación. La observación, a diferencia del análisis, no se centra en la reflexión de las situaciones, racionalizando, comparando y evaluando. En la observación nos salimos de la situación y, desde fuera, repasamos los acontecimientos como si estuviéramos viendo una película en la que nosotros, aun siendo actores, la observamos como espectadores. La observación implica ir más allá del análisis, sin emitir condenas, sin hacer comparaciones, sin hacer críticas, sin volver a sentir las emociones asociadas a la situación vivida. Observar no es fácil.
¿Quiere un ejemplo? Esta vez usted va a ser el ejemplo. Elija una situación reciente en la que haya experimentado una carga emocional asociada. Quizás el desaire de un compañero en la oficina, un debate con su pareja, o el robo de «su» plaza de parking en el supermercado por un listillo.
Concéntrese en esa situación. ¿La recuerda? Por favor, recuérdela con todo lujo de detalles posibles. ¿Qué vio? ¿Qué escuchó? ¿Qué sintió?
Ahora imagínese en una sala de cine en la que se encuentra usted solo, sentado cómodamente en una de las butacas centrales. En su mano tiene el mando que controla automáticamente la proyección a visualizar sobre la enorme pantalla que está frente a usted. Se siente tranquilo, y presionando el botón adecuado sobre la pantalla se proyecta la situación que ha elegido. Allí se ve usted a sí mismo interactuando con las personas que le acompañaron en la vivencia de la experiencia. Desde esta nueva situación ¿qué siente ahora mientras ve la proyección? Esta posición de espectador disociado de la situación se parece al concepto observar.
Este ejercicio se utiliza para disociarse lo suficiente como para minimizar la carga emocional que sintió en origen, incluso hasta llegar a hacerla desaparecer, aplicando técnicas de programación neurolingüística añadidas que en este momento no es oportuno comentar. Volveremos sobre ello y comprobará y comprenderá cuando digo que minimiza e incluso desaparece la carga emocional asociada.
Antes necesitamos abordar el tema de tomar conciencia a través de la observación con ejercicios más sencillos e igual de potentes. Para apoyar al cliente en la observación vamos a llevar su atención a hechos pequeños, domésticos, imperceptibles, que tienen una importancia mayor de la que, en principio, pudiera considerarse, por sus consecuencias.
Fíjese. Piense en usted mismo ahora. ¿Cómo está? ¿Sentado? ¿Nota cómo están colocados sus pies? Probablemente cuando estaba leyendo estas notas no era consciente de las respuestas, aunque su cuerpo sí las conocía… a nivel subconsciente. La clave está en llevar al consciente lo que es dominio del subconsciente.
Solo lo que está en el consciente es susceptible de ser cambiado.
Solo tenemos la opción de controlar lo que está en el consciente, ¡lo que está en el subconsciente tiene la opción de controlarnos a nosotros!
No siga leyendo. Medite el párrafo anterior. Tiene su encanto, mucho encanto.