Teresa La Porte y Elena Gutiérrez-García, Universidad de Navarra
Las instituciones están en crisis. Son muchos los motivos que lo atestiguan, pero quizá el más visible ha sido la reciente oleada de alzamientos por parte de la sociedad civil. En el plazo de dos años, se han sucedido los estallidos populares masivos, causados por quejas y reivindicaciones de ciudadanos, que comenzaron con la revolución social árabe en enero de 2011 y que siguieron con el 15-M español, las protestas griegas (que ya habían comenzado en 2010), la movilización estudiantil chilena y colombiana, el #occupywallstreet global, la reacción de la oposición en Rusia, entre otros. Muchos de ellos siguen todavía hoy activos.
Aunque las circunstancias que los motivaron han sido diferentes, tienen algunos elementos comunes que explican su desencadenamiento progresivo o «efecto dominó». Además del recurso a las redes sociales, de las acampadas y del anonimato inicial de los promotores de las revueltas, los diferentes grupos compartían una experiencia evidente del fracaso de las instituciones en las que habían confiado para gestionar y gobernar los asuntos públicos.
La crisis económica, con efectos dramáticos en Grecia y en el norte de África, la tiranía y la corrupción política, el envilecimiento del régimen democrático, los abusos del sistema financiero global, la falta de oportunidades educativas y profesionales para los jóvenes, han sido el contexto común que han enmarcado las protestas de una sociedad civil que ha emergido «indignada», prescindiendo de las organizaciones que podrían representarla y sin más liderazgo que la defensa de un interés común, consensuado de forma cuasi-espontánea.
La crítica a las diversas instituciones políticas, sociales y financieras ha sido el tema recurrente de los principales eslóganes que se han coreado: la figura del presidente en Egipto («¡Vete, Mubarak! Y deja que Egipto vea la luz»), los gobiernos democráticos en Grecia («Yo voto, tú votas, él vota… ¡ellos roban!») o en España («¡Sin el pueblo no sois nada!»), el sistema financiero en Nueva York («Land of Fee, Home of Slave») o en otras grandes ciudades del mundo («Wall Street is OUR street» ; «la banca al banquillo») y las instituciones educativas en Chile («chao, lucro»). También resulta significativo en este sentido los nombres de las organizaciones que se han creado a raíz de esas movilizaciones: por ejemplo, en España «¡Democracia real ya!» o en Grecia «Democracia directa ahora».
No ha sido la primera vez que una movilización ciudadana ha surgido de forma espontánea e imprevista, organizada a través de las redes sociales que se han desarrollado con las nuevas tecnologías. Las manifestaciones contra la cumbre de la OMC en Seattle en 1999 o la concentración en la Puerta del Sol de Madrid del 13 de marzo de 2004 son buena prueba de ello. Sin embargo, las recientes revueltas ponen de manifiesto nuevas tendencias en la organización social que afectan de forma directa a las instituciones tradicionales. El ciudadano reclama el principio de la gestión «con el pueblo y no solo para el pueblo».
Las personas se organizan para lograr determinados fines y estos son de naturaleza pública en el momento en que contribuyen al bien del conjunto de la sociedad. Es por ello que la presente red institucional es un fenómeno complejo, según el cual diferentes tipos de entidades responden a necesidades diversas. De ahí que existan distintas categorías de instituciones: de titularidad pública o privada, con o sin ánimo de lucro.
Las sociedades contemporáneas poseen distinto grado de desarrollo organizativo según sus características sociales, culturales, políticas y económicas. El número y la complejidad de las instituciones se conforman atendiendo a los diversos contextos y a la naturaleza de los asuntos que administran. Podría decirse que la convivencia social se articula, en parte, por el papel protagonista de las instituciones1.
En un sistema democrático, los ciudadanos delegan en las entidades sociales la gestión de sus bienes y derechos. Estas procuran la satisfacción eficiente de las necesidades y los intereses de las personas de forma compatible con la defensa y el fomento del bien común. Tienen la misión de pronosticar el futuro, identificar problemas y oportunidades y prevenir contra posibles amenazas. De acuerdo con ese análisis, diseñan y aplican políticas que permitan un gobierno eficaz de los asuntos sociales y una orientación acertada para las decisiones que puedan tomar los ciudadanos.
Esas políticas se desarrollan en el marco de un sistema de valores específico, que se atiene al defendido por la mayoría de la sociedad, en el caso de las instituciones públicas, o que es representativo de la pluralidad de visiones y formas de entender la vida, en el caso de las instituciones privadas. Para ejercer esafunción social, las instituciones necesitan credibilidad, autoridad y ser objeto de la confianza del ciudadano.
En las últimas décadas, asistimos a una demanda de mayor participación de la sociedad civil en los distintos ámbitos o escenarios2. La ciudadanía se ha organizado, o institucionalizado, y mediante la emergencia de entidades cívicas, participa en la discusión de los asuntos públicos. Las nociones clásicas que separan Estado y sociedad civil están dando paso, en distinto grado, a una intersección de actores y asuntos en los que la gestión de la cosa pública no se circunscribe a las administraciones públicas, sino que otras entidades privadas, con o sin ánimo de lucro, adquieren protagonismo y relevancia en dicha gestión. Según afirma Castells, la esfera pública ha de observarse como una realidad más allá de los medios de comunicación tradicionales y los escenarios de debate político institucionalizado, para situarlo en el repositorio de ideas que alimentan el debate público. Roiseland señala al respecto que «un variado espectro de grupos desean participar en el proceso de toma de decisiones; los ciudadanos y los clientes son más conscientes, demandan y no aceptan un “no” por última respuesta»3.
La emergencia de la sociedad civil como poder social y político tiene, entre otras manifestaciones, un mayor seguimiento por parte del ciudadano de la actuación de las organizaciones. La conciencia de que actúan por delegación de sus propios derechos se ha acentuado y, en consecuencia, el deseo de seguir y evaluar su comportamiento. Pero el control nunca puede ser completo y es necesario ceder espacio a la confianza. Como afirma Nooteboom, la confianza es necesaria cuando el control ha alcanzado sus límites4, dado que, tal como señala Quandt, «se necesita la confianza cuando no pueden controlar —los ciudada-nos— las acciones de los diversos actores —institucionales—, pero esperan ciertas acciones por su parte. Y dichas expectativas se basan en la experiencia pasada»5.
Si, como ponen de manifiesto las recientes protestas, la tendencia de la ciudadanía es a desconfiar de sus instituciones, resulta relevante cuestionarse cuáles son los retos de las instituciones en su proceso de toma de decisiones y, desde la óptica comunicativa, cómo pueden abrir cauces de comunicación más eficaces, que ayuden a inspirar confianza y lograr ser dignas del aprecio público o buena reputación.
La relación con los públicos y su grado de participación se conciben de manera diferente por parte de las instituciones y esto determina la forma en que se comunican con ellos. Con frecuencia, la comunicación se entiende como un instrumento para lograr percepciones positivas, al servicio de estratagemas persuasivas con escasa consideración del interlocutor. Es decir, importa más una comunicación orientada a la creación de expectativas del ciudadano y destacar únicamente los aspectos positivos de la gestión. El resultado es una comunicación que incide en el control del mensaje, en consecuencia, una comunicación unidireccional y de escasa apertura al diálogo.
En esta obra abordamos el análisis de las estrategias de comunicación que las instituciones desarrollan en su relación con los públicos en el contexto de una mayor demanda de participación.
De entre todas las posibles instituciones, el presente trabajo examinará aquellas que circunscriben su acción al ámbito local. Esta selección se justifica por el aumento de la confianza del ciudadano en los gobiernos locales. Son muchas las razones que explican este fenómeno: en primer lugar, la progresiva disolución de las barreras físicas y geográficas que muestran como evidencia diaria la conexión entre la realidad global y local; en segundo lugar, la efectividad en la aplicación local de políticas globales; por último, la capacidad de representar con mayor fidelidad los intereses y la identidad cultural de los ciudadanos6. Las instituciones locales facilitan una doble participación política del ciudadano: su cercanía con la población civil permite una representación más efectiva de sus intereses en el contexto internacional, al tiempo que puede garantizar el cumplimiento de las políticas globales a través de la regulación local. Por otra parte, el interés del ciudadano por participar aumenta en la medida en que la institución resulta más cercana, física y culturalmente. Por eso los municipios, aunque tiene un poder político limitado, cuentan con un grado de legitimidad y respaldo ciudadano que los convierte en interlocutores válidos y reconocidos por otros actores políticos, que desean escuchar su voz y contar con su participación. Lo mismo podría afirmarse de aquellas instituciones financieras y culturales que gestionan los bienes económicos y el patrimonio artístico de comunidades locales.
Las instituciones estudiadas son las instituciones políticas (gobiernos municipales y fuerzas políticas) que asumen la responsabilidad de regular la vida social y ejecutar las medidas que favorezcan el bienestar, y las culturales, que preservan el legado artístico, permiten su disfrute permanente, facilitan el intercambio cultural y promocionan la producción de artistas noveles.
De acuerdo con el principio mencionado del «servicio a la ciudadanía», la comunicación de las instituciones debería ser un elemento esencial para ayudar a estas entidades a lograr una relación constante, abierta e interactiva con los ciudadanos, basada en la confianza y credibilidad. Pero este cambio no supone solo una modificación de la estrategia sino la adopción de una nueva cultura.
El contexto descrito en esta introducción es el eje que debe inspirar lo que denominamos la nueva cultura de las instituciones. Esta «nueva cultura» retoma un quehacer orientado al servicio público, que inspire confianza entre los públicos y mediante una comunicación efectiva favorezca su participación. Lógicamente, estos principios son llevados a la práctica de maneras diferentes según el tipo de institución: a priori, las instituciones públicas deben estar más comprometidas con la ciudadanía, ya que su razón de ser precisamente es la gestión de la cosa pública. Por otro lado, las instituciones privadas (especialmente aquellas con ánimo de lucro) pareciera que solo tienen un deber contraído con sus clientes, empleados y accionistas. Sin embargo, ellas tampoco pueden prescindir de una relación más amplia con múltiples públicos, siendo estos más numerosos que los tres mencionados. En definitiva, todo tipo de instituciones (públicas o privadas) deben estar en relación constante con el público de su entorno y rendir cuentas sobre sus actividades, pues inevitablemente afectan al bienestar y a la convivencia social.
Por lo tanto, la relación con los públicos ha llegado a ser tan importante como la gestión efectiva de sus objetivos. El cultivo del diálogo y la escucha atenta son actividades que deben acompañar a cada una de las tareas que emprende la institución7. Las organizaciones perciben la necesidad de desarrollar estrategias que favorezcan la interacción con los públicos y que respondan a su demanda de información, haciendo transparentes tanto los procesos como las decisiones. Inspirar confianza entre sus diversos destinatarios —sea en su rol de clientes, usuarios o votantes— se ha convertido en una prioridad, en una condición previa y necesaria para la operatividad de la institución. Y enbuena medida, todo ello depende de una comunicación efectiva, que favorezca la participación y explique de forma convincente y creíble las incidencias que puedan producirse.
En el momento actual encontramos realidades y comportamientos sociales que se explican, generalmente, por las dinámicas de la confianza. Como se ha señalado en líneas precedentes, la ciudadanía exige más participación en el proceso de toma de decisiones a la vez que, por otro lado, encontramos datos alarmantes de desafección y falta de confianza en las instituciones, principalmente en las entidades políticas y económicas. Estudios demoscópicos, como por ejemplo el Eurobarómetro de la Unión Europea, el Centro de Investigaciones Sociológicas en España o elTrust Barometer de la agencia internacional Edelman, contienen datos periódicos sobre el nivel de confianza que el ciudadano deposita en las instituciones, según el rol que asuma: votante, consumidor, inversor o usuario de servicios. Los resultados recientes muestran una tendencia general: desconfianza hacia las instituciones. Entre otras, las causas parecen encontrarse en una gestión ineficiente, falta de comportamientos íntegros, excesivo cortoplacismo y, en general, una percepción de que los dirigentes o líderes sirven más al interés particular y tienen una escasa vocación de servicio público8. Estas conclusiones suelen darse con más frecuencia en el ámbito político y empresarial, y, en menor medida, en otro tipo de entidades sociales.
Sin embargo, para que las instituciones sociales, políticas y económicas puedan cumplir plenamente su labor, requieren ser depositarías de confianza. Los procesos que la inspiran no responden de forma automática ni son calculables o previsibles. Lo que sí parecen estar identificadas son aquellas conductas que, si bien no la garantizan, la facilitan o favorecen.
Las dinámicas de la confianza se pueden encontrar en cuatro fuentes, cuya influencia mutua es compleja y se desarrolla de modos diferentes. En primer lugar, cómo se define la institución es el punto de partida para que el público conozca su razón de ser. En segundo lugar, el nivel de eficacia o competencia. En tercer lugar, identificar los factores que influyen en cómo concede o deposita su confianza el público. Y, por último, qué capacidad comunicativa tiene una institución para ayudar a inspirar confianza en su actividad.
Cuál es la razón de ser de una institución y cómo se define es la raíz de la confianza. La existencia de una identidad, misión y cultura debe manifestar un servicio claro y real a la sociedad. Y dichos conceptos se concretan en las instituciones de diferentes modos, de ahí que el debate sobre la legitimidad social de las identidades y misiones particulares sea tan importante en nuestro tiempo. Estos conceptos, junto a otros relacionados, serán analizados más en profundidad en el capítulo 2. Resulta clave para la institución explicar públicamente con claridad la definición de sí misma, y que esta sea coherente con sus comportamientos9. Por otro lado, es la medida que permite a los públicos comprobar la consistencia de la entidad y modular sus expectativas.
Respecto al nivel de eficacia o competencia mostrado por la institución, es un factor esencial que contribuye, o no, a la confianza. El desempeño competente de las funciones institucionales tiene una influencia crucial. Una gestión eficaz, comportamientos íntegros, capacidad de innovación y de adaptarse a las nuevas necesidades y demandas, son, por citar solo algunos, los factores que indudablemente afectan positivamente a las organizaciones a lo largo de su historia. Esta exigencia y compromiso, sin embargo, pueden verse afectados por crisis puntuales, errores y otras circunstancias extraordinarias. En tales circunstancias, se entiende la expresión «margen de confianza» de los públicos, pues éste, apreciando un comportamiento competente pasado, confían en la capacidad institucional para solucionar los posibles problemas presentes. De ahí que, por ejemplo, los fraudes financieros, la dudosa gestión del dinero público y otros escándalos provoquen aversión en la ciudadanía, que lo percibe como una traición a la misión, a la razón de ser y servicio al público de toda institución.
En consecuencia, la congruencia entre la identidad y misión y unos comportamientos íntegros y competentes son el fundamento de por qué el público concede confianza. Sin embargo, otorgarla no solo depende de la congruencia, sino también de lo que Nooteboom denomina una combinación de intuiciones, sentimientos y reflexión racional. La mejor forma de identificarlos es, quizá, acudir a las causas que generan la reacción contraria: la desconfianza. Puede darse una disparidad entre los objetivos de un gobierno y las preocupaciones prioritarias de los ciudadanos. De acuerdo con el análisis de Brooks, un ejemplo de ello es la desconfianza creciente en la actual Administración Obama: mientras Washington se esfuerza por defender un nuevo sistema de salud pública, la población americana se enfrenta a una precariedad laboral que va en aumento y un desempleo que afecta cada vez a un mayor número de familias10.
Por otro lado, en otras ocasiones las instituciones no obtienen una imagen fiel, consecuencia de imprecisiones o percepciones deformadas sobre la realidad. En este caso, la institución ha podido responder de modo fiel a su identidad y misión, lograr los objetivos fijados y comunicar su labor, pero no conseguir que su esfuerzo y éxito sea percibido o reconocido por sus públicos. A juicio de Gaber11 y Dahlgrenv12, esta situación constituye una de las paradojas de nuestra sociedad de la comunicación.
Respecto a la idea anterior, la capacidad comunicativa que tenga una institución es importante para ayudar a inspirar confianza. Dado que ésta, como se ve, es un intangible volátil y en ocasiones se pierde por causas menos objetivas y perceptibles que las señaladas, las organizaciones deben prestar atención a un modo estratégico de gestionar la comunicación. La percepción de los ciudadanos de las entidades o sus políticas resulta tan relevante como los logros obtenidos. En consecuencia, la buena reputación de una institución debe cultivarse de forma constante, incluso cuando el comportamiento de la organización pueda parecer intachable.
Dadas las circunstancias mencionadas, una de las variables fundamentales en el cultivo de la confianza es la relación comunicativa con los públicos; de ahí que la comunicación efectiva sea fundamental. El éxito de una política comunicativa acertada comienza dentro de la propia institución, con mecanismos que permitan la relación fluida entre los departamentos que la componen; y con estructuras y procesos que garanticen que la perspectiva relacional pública va a ser valorada desde el origen mismo de la toma de decisiones hasta su aplicación y evaluación final. En este sentido, puede afirmarse que sólo una eficaz comunicación interna garantiza una efectiva comunicación externa13.
La gestión efectiva de la comunicación depende de múltiples factores, y dicha labor ha adquirido cierta complejidad en los últimos tiempos. Son numerosas y variadas las facetas que entran en consideración14, pero podrían agruparse si se considera el modo de organizar la actividad comunicativa, es decir, la estructura.
La estructura hace referencia al lugar que ocupa la comunicación, y su máximo responsable, en el organigrama de la entidad. Las investigaciones académicas destacan la comunicación estratégica como el paradigma de la mejor gestión. Se caracteriza por: la institución cuenta con un director de comunicación en el primer nivel directivo, participa en el proceso de toma de decisiones y bajo su responsabilidad se agrupan áreas comunicativas (con sus equipos profesionales y autonomía presupuestaria). Este tipo de estructura tiene consecuencias en una actividad comunicativa enfocada de manera integral o fragmentada15, si bien, como señala Mora, la comunicación adquiere la importancia que el máximo directivo o responsable de la organización le otorgue16.
En cualquier caso, la comunicación estratégica así entendida contribuye a varios beneficios para la organización; ayuda a la dirección a obtener una perspectiva general de las demandas, expectativas y reacciones del público. Con frecuencia se señala que los líderes o directivos de las organizaciones toman decisiones según objetivos y con perspectivas parciales. El profesional de la comunicación facilita que los demás directivos obtengan la perspectiva del público y se adelanten a los riesgos, oportunidades o tendencias. Otro de los beneficios es que las organizaciones pueden realizar una comunicación proactiva y previsora. Y, por último, permite una gestión más coherente de los mensajes, evitando una gestión de tiempos inadecuada.
Todos los elementos señalados, según algunos autores, explican el grado de institucionalización de la comunicación en las organizacionesx17.
Por último, cabe señalar como un indicador esencial de la comunicación efectiva si las instituciones dedican esfuerzos a comprobar su eficacia. La denominada investigación y evaluación comunicativa parece que aún no cuenta con recursos en las organizaciones. Más bien resulta excepcional que las entidades cuenten con procedimientos habituales para comprobar la influencia que se ejerce en los públicos, recabar su opinión, auditorías de imagen, percepción interna o incluso una valoración de cuál es el retorno de inversión en comunicación. En cierto sentido, como suele señalarse en la jerga profesional, la intuición y experiencia acumulada de los profesionales suele ser el barómetro esencial para guiar la toma de decisiones.
Las cuestiones referidas a la estructura y actividad comunicativas pueden enfocarse hacia uno de los aspectos más interesantes en el proceso de relación entre la institución y su público: se trata del énfasis que las organizaciones pueden dar a la participación ciudadana. Esta noción es coherente con el planteamiento desarrollado a lo largo de esta introducción: si las entidades se gestionan con una clara vocación de servicio, parece lógico esperar que su comunicación siga los principios no solo de transparencia informativa o rendición de cuentas, sino también el de actitud dialógica para escuchar al público, atender sus demandas, dar respuesta sobre las políticas adoptadas o, incluso, promover su participación en el proceso de toma de decisiones en asuntos relevantes u ordinarios.
El modo de entender la gestión comunicativa que se apunta a lo largo de estas páginas es muy diferente, en consecuencia, de aquel caracterizado por edulcorar los hechos, suavizar las críticas aun a costa de la fidelidad del mensaje a los hechos, u otras tácticas de distracción, modos comunicativos que minan la reputación y legitimidad misma de la profesión18.
La participación del público en el proceso de toma de decisiones supone una interacción que promueve el diálogo. Las consecuencias del diálogo son objeto de intenso debate académico. Según los autores de la doctrina de las relaciones públicas —ver capítulos 1 y 2—, la comunicación debería ejercerse bajo el principio de tendencia al equilibrio informativo. Es decir, en ocasiones la organización en general tiene más poder de comunicar, porque cuenta con información que el público ignora; de ahí que la relación informativa sirva para equilibrar dicha relación y el consecuente diálogox19. Mediante el diálogo, se argumenta, las instituciones se comprometen a una mayor transparencia informativa, siguiendo el principio de lealtad y reciprocidad en la relación. En este modo de concebir la relación comunicativa se considera al público no como mero destinatario pasivo, sino como verdadero interlocutor. En este sentido, como señalan Burchell y Cook, el diálogo se puede identificar como «un modo de trascender el tradicional enfoque conflictual de la comunicación y desarrollar progresivamente un modo de compromiso y comprensión»20.
La participación se comprende aquí como el proceso mediante el cual las instituciones facilitan cauces de diálogo e implicación de los públicos en el proceso de toma de decisiones. La puesta en práctica de esta noción es controvertida, pues hay categorías de públicos distintos, que conllevan niveles de diálogo y participación con diferentes intensidades. Por ejemplo, el diálogo es diferente en un partido político cuyos cauces de comunicación ayuden o faciliten la implicación de los votantes en cómo se conforma el programa electoral. En este caso, no es lo mismo el votante afiliado que el ciudadano que no lo es, y esto tiene consecuencias en el proceso comunicativo. Por otro lado, también encontramos ejemplos de empresas con planes sobre instalaciones que afectan a una comunidad local y deciden, o no, abrir un diálogo con representantes de la comunidad (autoridades públicas, asociaciones cívicas, medioambientales, etc.). Optar o no por una apertura a la participación tiene consecuencias muy distintas en la reputación.
En definitiva, y como se analizará en los siguientes capítulos, los retos comunicativos planteados a las instituciones son numerosos: desde cómo gestionar la transparencia informativa, rendición de cuentas, apertura al diálogo con los grupos de interés, hasta cómo integrar dicho diálogo en el proceso de toma de decisiones…
El libro recoge los resultados del proyecto de investigación titulado «Un nuevo modelo de comunicación para las instituciones» que se ha desarrollado desde enero de 2010 hasta diciembre de 2012. El proyecto fue financiado por el Ministerio de Ciencia e Innovación, actual Ministerio de Economía y Competitividad, como Proyecto de Investigación Fundamental no orientada. El objeto del proyecto ha sido abordar un estudio multidisciplinar de los modelos de comunicación institucional que concluya con la identificación y propuesta de tendencias que ayuden tanto a la producción científica como a la práctica de la comunicación de las instituciones. Con este fin se ha elaborado un estado de la cuestión completo sobre el acervo teórico común para científicos y profesionales en el que se examinan los conceptos que fundamentan la disciplina: reputación, credibilidad, ciudadanía activa, engagement, e-government.
La muestra para el análisis empírico han sido los ayuntamientos, partidos políticos y los principales museos en Madrid, Barcelona, Bilbao y, en algunos casos, Pamplona. Las acciones examinadas son las siguientes: la comunicación de la actividad ordinaria de los gobiernos municipales con los ciudadanos, mostrando una especial atención a la comunicación desarrollada a través de las nuevas tecnologías; la comunicación municipal al sector privado y a las organizaciones sociales de acciones específicas que implican una proyección exterior; las relaciones que las fuerzas políticas locales establecen con sus votantes; y, por último, las acciones comunicativas de los museos con el público del entorno más cercano.
La metodología seguida, con alguna excepción, ha sido de carácter cualitativo, siendo prioritarias las entrevistas en profundidad semiestructuradas a los responsables de las áreas de comunicación de las instituciones de la muestra y el análisis de los contenidos de la documentación facilitada, así como de las páginas web. Las categorías de análisis han sido similares, tanto en las entrevistas realizadas como en los documentos o contenidos digitales: localización del responsable de comunicación en la estructura de la institución, principios que sustentan la actividad comunicativa (transparencia, participación, diálogo), competencias del responsable de comunicación, su participación en los procesos de decisión de la institución, liderazgo, perfiles profesionales, formación, planes estratégicos de comunicación: elaboración, difusión interna y desarrollo, procesos de investigación y análisis de los intereses del público, sistemas de evaluación y rendición de cuentas.
La obra se estructura en dos partes, diferenciadas por el enfoque con que se aborda cada una de ellas: la primera, compuesta por los dos primeros capítulos, fundamenta el marco teórico del trabajo, describiendo los debates conceptuales y justificando las definiciones específicas adoptadas por los autores; la segunda parte comprende los demás capítulos de la obra y aporta el resultado del análisis de los casos seleccionados para la investigación que sustenta el trabajo (comunicación de acciones internacionales, comunicación de los partidos políticos y comunicación cultural y de museos).
La primera parte comienza con un capítulo introductorio, «En busca de un modelo para el estudio de la comunicación de instituciones», en el que se justifica la necesidad de identificar dicho modelo. Sanders y Canel exploran diferentes posibilidades con un enfoque práctico: evaluar las aportaciones específicas que presentan diferentes perspectivas (relaciones públicas, comunicación organizacional, comunicación corporativa, comunicación del sector público y la «teoría de la complejidad») y valorar si se ajustan a la realidad de la comunicación institucional. Las autoras consideran que es precisamente la «teoría de la complejidad» la que mejor abarca la riqueza y diversidad que implica la comunicación de instituciones. A continuación, en «Una cartografía conceptual para la comunicación de instituciones», Gutiérrez-García emprende la difícil tarea de desarrollar un mapa conceptual de la disciplina, identificando y definiendo los principales conceptos que la articulan y que vertebran también la investigación desarrollada por los diferentes autores. De acuerdo con ello, analiza las nociones de identidad, imagen y reputación, las de públicos ystakeholders, la relación comunicativa, los conceptos de confianza y credibilidad y la comunicación estratégica. Además de describir el debate que cada uno de los términos conlleva, la autora pretende afrontar los dos problemas que el diseño del marco teórico lleva consigo: el primero, valorar si estas nociones tienen el mismo significado en instituciones de diversa naturaleza (organismos públicos, entidades culturales, o partidos políticos), y el segundo, acertar con la definición que parece más apropiada de acuerdo con las nuevas tendencias de la comunicación de instituciones.
La segunda parte del libro, capítulos 3 a 8, presenta los resultados de la investigación realizada en diversos ámbitos y situaciones de la comunicación institucional, siempre con la perspectiva indicada anteriormente: identificar y evaluar la presencia de las nuevas tendencias en la actividad comunicativa de las instituciones locales con sus ciudadanos. Inicia esta segunda parte el tercer capítulo, «La acción de los gobiernos en la reputación de las ciudades. ¿Qué aporta la comunicación?», en el que las profesoras Canel y Sanders desarrollan la aplicación del concepto de reputación apuntado en el capítulo anterior. Tras una revisión de la literatura procedente del ámbito empresarial, así como delcity marketing y delcity branding, analizan los datos de un sondeo realizado a 9.000 ciudadanos de las 78 ciudades españolas sobre la valoración global que los ciudadanos dan a su ciudad, atendiendo de manera particular al impacto de la acción del gobierno local y a la relevancia que adquiera su modo de comunicar para lograr una buena reputación.
El cuarto capítulo, «Acciones internacionales y comunicación local: la participación del ciudadano como condición de eficacia», estudia la comunicación interna de las acciones internacionales de los municipios. A través del estudio de los casos del Ayuntamiento de Madrid, con su proyecto «Madrid Global», de la exportación del modelo de transformación urbana de Bilbao y de acciones de integración del inmigrante de Barcelona, la profesora La Porte examina la comunicación de los objetivos, estrategias y acciones específicas de esas iniciativas a los departamentos del ayuntamiento implicados y a la ciudadanía. La autora explora la participación del ciudadano en el diseño de la «marca ciudad» que se ha elaborado para cada una de las acciones, la colaboración en el desarrollo de los proyectos del sector privado y la transparencia en la rendición de cuentas con que cada uno de los municipios justifica de forma pública su actuación.
Costa y Giraldo analizan «Las páginas webs de los ayuntamientos, instrumentos de información y participación ciudadana» y formulan una propuesta de análisis de las webs municipales que permita conocer la voluntad estratégica de los ayuntamientos y la calidad de la interacción en las aplicaciones relacionadas con la participación electrónica y sus tres niveles básicos: información, deliberación y decisión.
De nuevo, en el capítulo sexto, Costa y Giraldo en «La alfabetización mediática: una responsabilidad de las administraciones en la época del gobierno electrónico» destacan la relevancia de la alfabetización mediática para conseguir una ciudadanía activa. Examinan la importancia de los factores contextuales y de la formulación de políticas en la alfabetización mediática, distinguiendo aquellos que afectan a las competencias individuales de los que pertenecen al ambiente mediático, y la legislación que incide de forma más directa en los municipios españoles: la Directiva europea de servicios audiovisuales y la Ley General de la Comunicación Audiovisual. El capítulo concluye con una propuesta sobre las políticas e iniciativas que debe incluir un Plan de Alfabetización Digital y Mediática municipal y plantea la alfabetización mediática como un modelo para evaluar la eficacia de la comunicación de las instituciones en el fomento de una participación activa por parte de los ciudadanos.
"La comunicación de los partidos políticos en el ámbito local” afronta el problema fundamental que estas instituciones tienen en su comunicación con el ciudadano: la falta de confianza. Rodríguez-Virgili y Bartolomé estudian especialmente el impacto de la corrupción en su credibilidad. Completa el trabajo el análisis de las estructuras del departamento de comunicación del Partido Popular, Partido Socialista Obrero Español, Partido de los Socialistas de Cataluña, Izquierda Unida, Unión del Pueblo Navarro, Partido Nacionalista Vasco y Convergencia Democrática de Cataluña en Madrid, Barcelona, Bilbao y Pamplona, de sus actividades y problemas. La conclusión aporta algunas tendencias que podrían mejorar la imagen negativa de estas instituciones.
Por último, el octavo capítulo nos cambia de escenario. En este caso se analiza la comunicación con los públicos de los museos Nacional del Prado, Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía (MNCARS), Museo Thyssen-Bornemisza, Museo Nacional de Arte de Cataluña (MNAC), Museo de Arte Contemporáneo de Barcelona (MACBA), Museo de Bellas Artes de Bilbao, Museo Guggenheim de Bilbao y Museo Fundación Jorge Oteiza en Pamplona. Rodríguez y Cordón en «La comunicación como garante del carácter social constitutivo de los museos. Un estudio de las estrategias y estructuras comunicativas en museos españoles» concluyen que el establecimiento de relaciones con los públicos resulta esencial para los museos, especialmente si estos reivindican su función como lugares de aprendizaje, encuentro, diálogo y concordia.s
1.Scott (2008).
2.Norris (2001).
3.Roiseland (2001), p. 879.
4.Nooteboom (2010).
5.Quandt (2012), p. 8.
6.Sassen (1991).
7.Kent y Taylor (2002).
8.Por ejemplo, un estudio de Dalton muestra que en 16 países industrializados se da la misma tendencia en la pérdida de confianza de la ciudadanía en las instituciones políticas en general. Véase: Dalton (2004), p. 29. Indicadores similares se encuentran en otros ámbitos de la vida social. Cfr. Uslaner (2001); Pharr y Putnam (2000); Adams, Highhouse y Zickar (2010); Inglehart (1999); Montero, Zmerli y Newton (2008); Edelman (2011).
9.Los estudiosos de esta disciplina señalan la importancia de que las instituciones establezcan una definición clara de su identidad y misión para ganar en claridad y coherencia ante sus públicos. Cfr. Kiriakidou y Millward (2000).
10.Brooks (2010)
11.Gaber (2009).
12.Dahlgren (2005).
13.Mast y Huck (2008); Schultz (1996).
14.Para un análisis de diferentes países y perspectivas institucionales diversas, cfr. Strömback y Kiousis (2011); Gutiérrez-García (2010a); Beurer-Zuelling, Fieseler y Meckel (2009); Canel (2007); INAP (2007); Berger y Reber (2006); Dircom (2005); Franklin (2004).
15.Véanse, al respecto, los estudios profesionales más relevantes en Europa y España: European Communication Monitor (2012) de la European Association of Communication Directors, la Asociación de Directivos de Comunicación de España (Dircom) (2005 y 2010) o el estudio del Instituto Nacional de la Administración Pública y Dircom (2007).
16.Mora (2009).
17.Grandien y Johanson (2012); Johanson y Ottestig (2011); Dozier y Broom (2006); Berger (2005); Metzler (2001).
18.Dinan y Miller (2007); Coombs y Holladay (2007); Burton (2007); Ewen (1996).
19.El debate en torno a la simetría o el equilibrio en la relación organización-público ha jugado un papel relevante entre los autores de relaciones públicas. Véase Botan y Hazleton (2006); Grunig, Grunig y Dozier (2002); Grunig (2000).
20.Burchell y Cook (2006), p. 37.