Invitación al emprendimiento. Una aproximación a la creación de empresas

1.2.1. El papel de las PYMEs en el desarrollo económico y social

Todos sabemos la importancia que tienen las PYMEs para nuestra vida diaria. Satisfacen muchas de nuestras necesidades básicas y constituyen los lugares habituales por los que pasamos en cualquier calle de nuestro pueblo o ciudad. Seguramente, además, no podríamos imaginarnos un mundo sin PYMEs.

Desde una perspectiva genérica, nadie duda hoy de que el sector de las PYMEs constituye una parte importante del tejido empresarial, y que por tanto su actividad tiene una gran repercusión en la economía. No obstante, lo cierto es que su relevancia real es tal, que muchas veces trasciende lo que a priori nos hayamos podido imaginar.

Como dato de partida, diremos que las empresas pequeñas contribuyen mucho más a la economía y a la sociedad de lo que podría calcularse sólo en base a las ganancias y pérdidas que generan. Además, estas empresas tienden a ser más innovadoras que las grandes, y en general son también más aptas para responder a las exigencias cambiantes de los consumidores. Así mismo, es importante destacar que las PYMEs suelen estar más dispuestas a otorgar oportunidades para los grupos más desfavorecidos, como por ejemplo los jóvenes, las mujeres o ciertas minorías étnicas. En resumen, podemos decir que las PYMEs contribuyen en mayor grado que las grandes organizaciones al desarrollo económico y social, así como a la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos.

No obstante, a pesar de lo apuntado anteriormente, tenemos que aclarar que las PYMEs no siempre han representado un papel protagonista en el contexto económico. Todo lo contrario, durante mucho tiempo su contribución al progreso y al desarrollo ha sido ignorada, siendo percibidas como un estado intermedio por el que debía pasar toda empresa para alcanzar el verdadero éxito, convirtiéndose en una gran organización. Así pues, podríamos decir que ha sido a lo largo de las últimas décadas cuando su importancia se ha reconocido de forma general. Entre los distintos motivos que impulsaron su merecido reconocimiento, la capacidad de las PYMEs para generar nuevos empleos fue uno de los primeros rasgos destacados.

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Sabías que...

En la Unión Europea ampliada a 25 países existen alrededor de 23 millones de PYMEs, que generan en torno a 75 millones de puestos de trabajo y que representan el 99% del total de empresas.
En España las PYMEs, al igual que en Europa, representan el 99% del total de empresas, y en términos absolutos más de 3 millones de empresas son microempresas (empresas con menos de 10 empleados).

Por otra parte, a medida que las economías dependen más de la forma en la que las personas emplean los conocimientos que de las materias primas que poseen, se valora en mayor grado, y en cualquier ámbito, la innovación, la flexibilidad y la personalización del producto o servicio. Es decir, con carácter general, hay que subrayar la importancia que poseen tales factores –innovación, flexibilidad y personalización-, independientemente de que la empresa se dedique a programar complicadísimos softwares, o que su actividad principal consista en preparar y servir bocadillos. Precisamente estos rasgos, como veremos seguidamente, son los que en definitiva caracterizan a las PYMEs, y los que han pasado a convertirse en sus puntos fuertes.

Finalmente, no podemos olvidar que las pequeñas empresas son con frecuencia la base de las empresas más grandes, por lo que la historia de cualquier país está inevitablemente unida a la historia de sus pequeñas empresas.

centrado

Estados Unidos es, por excelencia, el país de los empresarios. Desde hace tiempo, los estadounidenses admiran a la pequeña empresa, no sólo por su contribución al crecimiento de la economía, sino por su fomento de la democracia. Durante más de un siglo Estados Unidos ha promulgado leyes encaminadas a impedir que las grandes empresas compitan injustamente con la pequeña empresa. No se sabe a ciencia cierta si la empresa pequeña crea o no una cantidad desproporcionada de empleos, pero es obvio que ha ejercido influencia en las grandes empresas.

Figura 1.4. Estados Unidos como ejemplo de país emprendedor. Fuente: http://usinfo.stage.gov

La pequeña empresa en la historia de Estados Unidos

Calvin Coolidge, presidente de Estados Unidos durante “los rugientes años veinte”, pronunció la célebre frase “el interés de Estados Unidos está en las empresas”. Durante el primer siglo de la existencia del país, hasta la década de 1880, habría sido igualmente exacto decir que el interés de Estados Unidos estaba en la pequeña empresa, ya que prácticamente todas las empresas en el país eran pequeñas en esa época. Desde entonces, las empresas de gran escala han eclipsado en gran medida a la pequeña empresa, obviamente, pero la gran mayoría - casi el 90 por ciento de los empleadores estadounidenses- tiene menos de 20 trabajadores. Es más, la pequeña empresa continúa ejerciendo una fuerte atracción en la imaginación estadounidense.

Las empresas no tenían otra alternativa que ser pequeñas en los primeros días de Estados Unidos. El transporte era lento e ineficiente, lo que mantenía a los mercados demasiado fragmentados para poder sustentar empresas grandes. Las instituciones financieras eran igualmente demasiado pequeñas para servir a empresas grandes. Finalmente, la capacidad productiva era limitada porque la energía eólica, hidráulica y animal eran las únicas fuentes disponibles. Cualquiera que fuera la razón por la que las empresas eran pequeñas, a los estadounidenses les gustaba que fueran así. La pequeña empresa, creían, cultiva el carácter y fortalece la democracia. Como lo dijo Thomas Jefferson, el tercer presidente de Estados Unidos, una nación de agricultores y pequeños empresarios ⁽¹⁾ evita la dependencia, que “engendra servilismo y corruptibilidad, sofoca el germen de la virtud y produce las herramientas apropiadas para los designios de la ambición”.

La fe de los estadounidenses en la pequeña empresa fue sometida a prueba a partir de finales de la década de 1800. El ferrocarril, el telégrafo, el invento de la máquina de vapor y el rápido crecimiento demográfico crearon las condiciones en las que algunas empresas, especialmente las de uso intensivo de capital, como metales primarios, elaboración de alimentos, fabricación de maquinaria y de productos químicos, podían crecer y, en el proceso, adquirir mayor eficiencia. Muchos celebraron los salarios más elevados y los precios más bajos que acompañaron la llegada de las empresas de gran escala, para otros, sin embargo, fue motivo de preocupación el que las cualidades elogiadas por Jefferson podían perderse en el proceso. “Aun cuando aceptaban lo que consideraban la superior eficiencia y productividad de la gran empresa”, escribió el historiador Mansel Blackford en A History of Small Business in America, “los estadounidenses seguían admirando al pequeño empresario por su autosuficiencia e independencia”.

Fuente: Conte, C. (2006). E-journal USA, Perspectivas Económicas.

¿Es una pequeña empresa una gran empresa pequeña? O, planteémoslo de otro modo, ¿tienen las pequeñas empresas las mismas características que las grandes? Por ejemplo, pensemos en el Corte Inglés y en una pequeña asesoría para PYMEs.

La respuesta se deduce, en gran parte, por el hecho de que el tamaño de las empresas condiciona de algún modo la forma en la que desarrollan su actividad. De ahí, que en general se admita que las PYMEs y las grandes empresas, ciertamente, son tipos diferentes de empresas, y que cada tipo cuenta con características peculiares.

Como hemos visto anteriormente, la importancia de las PYMEs en la economía ha sido destacada, entre otros factores, por la capacidad que tienen para responder a las nuevas demandas de los consumidores, hecho que ha llevado a caracterizarlas con los adjetivos de “innovadoras”, “personalistas” y “flexibles”, siendo este último adjetivo el que, de alguna forma, aglutinaría a los demás. En concreto, y haciendo un esfuerzo de síntesis, podemos afirmar que la principal característica que se atribuye a las PYMEs es la flexibilidad.

En realidad, la capacidad que tienen las PYMEs de sobrevivir se atribuye con frecuencia a su adaptabilidad y a la rapidez con la que son capaces de responder a las condiciones cambiantes del entorno. No obstante, conviene matizar que los cambios del entorno pueden tener muchas facetas, y en consecuencia responder a algunos de ellos puede ser más fácil que responder a otros. En cualquier caso, lo que resulta indiscutible es que cuando la mayoría de los factores que rodean a las empresas están en continuo cambio, la flexibilidad se convierte en un factor clave.

La flexibilidad, como acabamos de apuntar, lleva implícito otros rasgos con los que las PYMEs han sido identificadas. De esta forma, o bien las causas que originan la flexibilidad, o bien sus consecuencias, han sido utilizadas para caracterizar este tipo de empresas.

Concretamente, hay al menos tres razones que justifican la flexibilidad de las PYMEs.

En primer lugar, destaca la amplia visión y el conocimiento que tienen los empresarios-directivos de las PYMEs sobre las capacidades de la empresa. Esta situación responde, entre otros aspectos, al hecho de que con frecuencia la figura del empresario coincide con la del fundador o promotor de la idea de negocio. Además, es importante señalar que los particulares rasgos del empresario, los cuales analizaremos con mayor profundidad a lo largo del segundo capítulo, afectan en gran medida al desarrollo de las actividades de las PYMEs y a su rentabilidad, constituyendo, en definitiva, uno de sus puntos fuertes.

En segundo lugar, son especialmente importantes las estructuras organizativas simples y planas que predominan en la mayoría de las PYMEs. En efecto, en estas empresas tiende a primar la ausencia o minimización de jerarquías, dado que los equipos directivos suelen ser pequeños, y la mayoría de ellos trabajan estrechamente con los empleados.

En tercer lugar, el menor volumen de producción y de negocios que obtienen las PYMEs en comparación con las grandes empresas contribuyen también a elevar su flexibilidad. Como comentamos anteriormente al definir la PYME, su volumen de negocio anual ha de ser inferior a 43 millones de euros.

Por otra parte, como consecuencia de la flexibilidad propia de las PYMEs destacan la innovación y la personalización del producto y/o servicio ofrecido por estas empresas, atributos que han servido para diferenciarlas de las de mayor dimensión.

Con respecto a la innovación, cabe indicar que se configura como una forma diferente con la que la PYME es capaz de responder a un problema concreto, por ejemplo, el derivado de la modificación en el gusto de los consumidores. Dicha respuesta se establece a través de una “nueva combinación”. A su vez, cada “nueva combinación” podría dar lugar a un nuevo producto, servicio o proceso de producción, a la apertura de un nuevo mercado, al descubrimiento de una fuente de aprovisionamiento o a la creación de una nueva forma de organización dentro de cualquier sector.

Cuando se habla de la personalización con la que las PYMEs tienden a ofrecer sus productos o servicios, se acentúa su facilidad para adaptar éstos a las necesidades o deseos de cada persona o grupo al que se destina.

Por último, no podemos olvidar otras peculiaridades de las PYMEs que, al contrario de las señaladas hasta ahora, constituyen sus grandes desventajas. Dentro de este grupo, es importante subrayar los recursos limitados de los que generalmente disponen (económicos, humanos, etc.), sobre todo en sus inicios, así como el elevado grado de control que mantiene el empresario sobre la propia empresa, cuyo ejemplo más claro lo encontramos en las empresas familiares.

2. El espíritu empresarial y las actitudes emprendedoras

De las nuevas empresas y de las PYMEs se ha subrayado, en especial, las actitudes de sus empresarios o promotores así como su espíritu empresarial o emprendedor. En esta sección abordaremos dichos conceptos como pilares sobre los que se sustenta el emprendimiento, y como elementos que requieren las sociedades para garantizar su progreso y desarrollo.

2.1. El espíritu empresarial

En la actualidad, se encuentra generalmente aceptado que el espíritu empresarial es importante para el desarrollo de la economía y la sociedad en general, pero, ¿sabemos realmente qué es el espíritu empresarial? ¿Por qué es tan relevante? A estas preguntas trataremos de dar respuesta en las próximas páginas.

2.1.1. Concepto

Aunque todos podríamos afirmar que sabemos lo que significa “espíritu empresarial”, lo cierto es que cuando intentamos proporcionar una definición con cierto rigor académico o científico, de lo primero que nos percatamos es de que se trata de un concepto esquivo y amplio, y que, por lo tanto, cuesta bastante de definir y estudiar.

Prueba de lo mencionado anteriormente es la consideración que hace la Unión Europea sobre la pluridimensionalidad que caracteriza el concepto en cuestión. De acuerdo con ello, no nos queda ninguna duda de que dicho concepto podría definirse adecuadamente de formas muy diferentes, dependiendo de la dimensión en la que nos fijemos o queramos resaltar, y de la exactitud o precisión con la que deseemos dotar a la definición.

En general, el espíritu empresarial se ha definido en numerosas ocasiones como una capacidad, cualidad o habilidad para concebir y hacer realidad una oportunidad de negocio. Algunas definiciones, además, subrayan específicamente un tipo de cualidades o habilidades específicas -cualidades personales, habilidades sociales y habilidades directivas-. Los organismos públicos, por ejemplo, suelen emplear este tipo de definiciones acentuando la posibilidad que existe de promover estas cualidades y habilidades a través de la formación, desde los niveles inferiores en la escuela, hasta los niveles superiores en la universidad. No obstante, si adoptáramos una perspectiva más amplia en la que incluyéramos diferentes dimensiones, podríamos llegar a un concepto como el siguiente:

El espíritu empresarial es una forma de pensar, razonar y actuar vinculada y suscitada por la búsqueda de una oportunidad de negocio. Su resultado es la creación, mejora, realización y renovación de valor en el sentido más amplio del término, es decir, no sólo valor económico sino también social, y no sólo para sus propietarios (los emprendedores o empresarios) sino también para todos los grupos de interés vinculados con ellos (empleados, clientes, proveedores, etc.).

Así pues, en el núcleo del espíritu empresarial se encuentra un proceso incesante de búsqueda y/o reconocimiento de oportunidades de negocio, además de la intención de actuar de tal forma que permita aprovechar dichas oportunidades. De este modo, el espíritu empresarial ha de entenderse, sobre todo, como una actitud en la que se refleja la motivación y la capacidad de las personas a la hora de identificar, perseguir y explotar una oportunidad de negocio para obtener algún producto/servicio, y que a su vez proporciona valor añadido en relación con los productos/servicios existentes.

2.1.2. La importancia del espíritu empresarial en la actualidad

Desde el punto de vista institucional, en los últimos años la Unión Europea, consciente de que padece un déficit empresarial en comparación con Estados Unidos, ha aumentado su interés por fomentar el espíritu empresarial de sus ciudadanos y ciudadanas en especial a través de la formación. En este sentido, la Carta Europea de las pequeñas empresas sugirió explícitamente a los países miembros potenciar el espíritu emprendedor.

La Carta europea de las pequeñas empresas fue adoptada por el Consejo de Asuntos Generales el 13 de junio de 2000, y fue refrendada en el Consejo Europeo de Feira de los días 19 y 20 de junio del mismo año. La Carta cubre diez áreas clave de actuación y una de ellas es la educación y formación en el espíritu empresarial.

“Europa educará el espíritu empresarial y las nuevas habilidades desde una edad temprana. Debe transmitirse en todos los niveles escolares un conocimiento general sobre la actividad y el espíritu empresarial. Deben crearse módulos específicos sobre temas empresariales, que constituyan un elemento fundamental de los programas educativos de la enseñanza secundaria y superior. Alentaremos y fomentaremos los empeños empresariales de los jóvenes y desarrollaremos programas de formación adecuados para directivos de pequeñas empresas” (Carta Europea de las pequeñas empresas, Unión Europea, 2000).

Más recientemente, en el 2003, la Comisión Europea publicó un Libro verde titulado “El espíritu empresarial en Europa”, en el que acentuaba la importancia del espíritu empresarial para el progreso de Europa, debido, sobre todo, a su positiva repercusión en el empleo, la competitividad, el desarrollo de las personas y el bienestar de la sociedad.

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Figura 1.7. Efectos del espíritu empresarial.

Concretamente, los datos en materia de empleo ponen de manifiesto que la creación de puestos de trabajo se concentra cada vez más en las empresas nuevas y pequeñas, y que los países que presentan un mayor grado de emprendimiento tienden a mayores reducciones de las tasas de desempleo. Pero además, como ya hemos comentado en alguna ocasión, la Unión Europea señala también la importancia que las iniciativas empresariales tienen ante la integración de colectivos desfavorecidos y personas desempleadas.

Por otra parte, la contribución que el espíritu empresarial hace a la competitividad de un país se deriva del impulso a la productividad que genera la existencia de un número elevado de empresas. Dicho de otro modo, en términos generales, si hay muchas iniciativas empresariales hay mayor competencia entre las empresas, lo que las obliga a reaccionar mejorando su eficacia e innovando; el aumento de la eficacia e innovación, a su vez, mejora la posición competitiva de la economía en su conjunto. Así mismo, este proceso supone un aumento en la oferta, y por ello reducciones en los precios de los productos o servicios que benefician a los consumidores.

Se entiende por productividad la relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema.

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Figura 1.8. Contribución del espíritu empresarial a la competitividad de un país.

En cuanto al desarrollo personal, se ha demostrado que las actividades que implican el desarrollo de cierto espíritu empresarial, facilitan la satisfacción de las denominadas “necesidades superiores”, como la realización personal y la independencia.

La expresión “necesidades superiores” procede de una teoría sobre la motivación humana propuesta por Abraham Maslow y conocida como “Pirámide de Maslow”. En ella se plantea una jerarquía de necesidades humanas, y se defiende que a medida que se satisfacen necesidades básicas, como la respiración o la alimentación, se desarrollan necesidades superiores, como la autorrealización o el reconocimiento.

Finalmente, la significación del espíritu empresarial ha sido subrayada por el papel que el emprendimiento puede desempeñar en la prestación de servicios de interés para la comunidad, tales como los servicios sanitarios, educativos o de bienestar. Por ejemplo, empresas de economía social pueden mejorar la prestación de tales servicios propiciando la innovación y la orientación al cliente.

La economía social designa a una parte de la realidad social diferenciada, tanto del ámbito de la economía estatal del sector público, como de la economía privada de naturaleza capitalista. Está integrada por dos subsectores: a) el subsector de mercado, integrado por las empresas con organización democrática (una persona, un voto) y con distribución de beneficios no vinculada al capital aportado por el socio (cooperativas, sociedades laborales, sociedades agrarias de transformación, empresas mercantiles no financieras controladas por agentes de la economía social, cooperativas de crédito y secciones de crédito de las cooperativas, cajas de ahorro, mutuas de seguros y mutualidades de previsión social), y b) el subsector de “no mercado”, que integraría a las instituciones privadas sin fines de lucro al servicio de los hogares (asociaciones, fundaciones, principalmente).

En definitiva, y después de lo apuntado, resulta evidente que el espíritu empresarial formará parte de nuestras vidas en los próximos años.

3. Manifestaciones del emprendimiento

Durante mucho tiempo, el espíritu empresarial, la iniciativa emprendedora o el emprendimiento se han identificado con las nuevas empresas y las PYMEs. No obstante, en la actualidad, podríamos referirnos a todo ello en cualquier otro contexto, y aplicarlo a iniciativas, empresas y organizaciones de todo tipo, en todas las etapas que integran su ciclo de vida y entornos muy diversos.

Concretamente, el emprendimiento, como tal, podría tener lugar en proyectos o empresas nuevas y viejas, pequeñas y grandes, de lento o rápido crecimiento, dentro del sector privado, el no lucrativo o dentro del sector público, en todos los puntos de nuestra geografía y en todas las etapas de desarrollo de un país.

Así pues, si bien hasta ahora, principalmente, nos habíamos referido a la actividad emprendedora que desarrolla una persona por iniciativa propia a partir de su idea de negocio, lo cierto es que no es ésta la única alternativa para los emprendedores. En este apartado abordamos otras manifestaciones del emprendimiento, en especial, a través de un sistema específico de comercialización (franquicia), entre miembros de una misma familia (empresa familiar), en el más amplio contexto social (empresa social) o dentro de organizaciones ya existentes (intraemprendimiento, o “intrapreneurship” en terminología anglosajona).

3.1. La franquicia

Si hoy en día preguntásemos a alguien el nombre de alguna franquicia, seguramente que en menos de dos segundos sería capaz de darnos más de una respuesta. McDonald’s, Telepizza, PizzaHut, son sólo algunos de las decenas de ejemplos de franquicias que podemos encontrar a nuestro alrededor.

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Pizza Hut, Don Piso, son ejemplos de las muchas franquicias que hoy llenan nuestras ciudades. El negocio de la franquicia se ha convertido en pocos años en una de las formas más comunes de llevar a cabo una actividad empresarial.

Figura 1.9. Ejemplos de franquicias.

Basándonos en esta realidad, podemos decir que la franquicia es una de las opciones para desarrollar la actividad emprendedora que ha experimentado un mayor auge en los últimos tiempos. Puede ser entendida, además, como una forma de llevar a cabo una iniciativa empresarial a dos niveles: a) a nivel del franquiciador, quien a través de la franquicia consolida y hace crecer su propio negocio dotándole de las ventajas competitivas características de esta fórmula, y b) a nivel del franquiciado, quien tomando como referencia la idea y el método de gestión del franquiciador pone en marcha la actividad empresarial. De ahí, que la franquicia se defina como un sistema de comercialización de productos, servicios o tecnologías, que se basa en la colaboración estrecha y continua entre empresas jurídica y financieramente distintas e independientes.

Como consecuencia, entre el franquiciador y el franquiciado se crean una serie de derechos y obligaciones que velan por la seguridad y continuidad de la actividad empresarial. Por ejemplo, podemos destacar que el franquiciador otorga a sus franquiciados el derecho, y también la obligación, de explotar un negocio siguiendo el concepto que posea el franquiciador. El franquiciado, por su parte, a cambio de una contraprestación económica al franquiciador, puede utilizar el nombre comercial y los métodos técnicos del negocio que franquicia.

De la anterior definición podemos extraer también una serie de aspectos formales que conlleva esta forma de emprendimiento, y que repercute directamente en su desarrollo. Entre ellos, destacamos los siguientes:

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Figura 1.10. Características del sistema de franquicia.

Hay una identidad corporativa común, que se manifiesta a través del aspecto externo del negocio y que se repite de forma idéntica en cada franquicia (por ejemplo, la arquitectura interior y exterior, los logotipos, los colores, la uniformación del personal, las marcas comerciales, etc.).
Se produce transmisión de conocimientos del franquiciador al franquiciado con objeto de que éste puede llevar a cabo la actividad empresarial. Así pues, la formación y la experiencia de los empresarios –franquiciador y franquiciado- es fundamental.
Hay un apoyo permanente del franquiciador a sus franquiciados. Dicho apoyo incluye por parte del franquiciador poner en manos del franquiciado todo lo necesario para iniciar y gestionar el negocio (mobiliario, rótulos comerciales, materia prima, etc.).

No obstante, dejando al margen los aspectos más formales, lo que aquí nos interesa acentuar es el hecho de que hablar de franquicia implica hablar doblemente de actividad emprendedora, en el sentido de que el nuevo empresario, el franquiciado, “clona” una idea de negocio exitosa desarrollada previamente por otro empresario experimentado, el franquiciador, quien a través de esta fórmula permite el crecimiento de su negocio original. Lógicamente, las actitudes y actividades que desarrollan ambos empresarios en esta situación serán bien distintas. Así, por ejemplo, mientras que el empresario experimentado (el franquiciador) se preocupa de analizar el potencial de crecimiento de su mercado con el fin de rentabilizar la inversión que supone la creación de una red de franquicias, el nuevo empresario (el franquiciado) concentra toda su atención en estudiar la naturaleza del negocio que explotará en régimen de franquicia, así como la posición de liderazgo que ostente en el mercado.

Para finalizar nuestra pequeña inmersión en el mundo de las franquicias, es importante destacar las principales ventajas que obtienen ambos empresarios con esta fórmula. Concretamente, desde la perspectiva del franquiciador, la franquicia le permite crecer con mayor rapidez y menor inversión que si lo hiciera de una forma tradicional a partir de sus propios establecimientos. Además, en el caso de que el franquiciador o empresario experimentado acertara con la selección de los franquiciados, la gestión del negocio producirá mejores resultados, dado que éstos conocen mejor las peculiaridades y los hábitos de consumo del área geográfica que explotan con cierta exclusividad. El nuevo empresario o franquiciado, por su parte, a través de la franquicia logra crear su propia empresa contando con la ayuda de un colaborador y con el éxito probado de la idea de negocio.

3.2. La empresa familiar

A pesar de que no resulta sencillo aproximarse al concepto de empresa familiar, de una forma muy simple y en términos generales, podría definirse como aquella empresa en la que la toma de decisiones está en manos de una familia o grupo familiar.

Así pues, lo característico de la empresa familiar es que existe un control político, económico y de gestión en la empresa por parte de los miembros de la familia. Además, generalmente, la propiedad de los medios y la dirección de la empresa también están en manos de la familia, quien, en muchas ocasiones, ha gobernado la empresa a lo largo de varias generaciones. Como consecuencia de esta particular situación, existe una clara influencia y relación entre los intereses y objetivos del grupo familiar y la marcha de la empresa. Así mismo, es importante destacar la voluntad que existe de incorporar a la empresa a las futuras generaciones de la familia.

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Simón Barceló, abuelo de los actuales gestores de Bar-celó Corporación Empresarial, estaba lejos de imaginar en qué se iba a convertir la pequeña empresa de autobuses que fundó a principios de los años treinta en la isla de Mallorca. Tras adqurir una camioneta, aquel mallorquín dio el primer paso para que, dos generaciones más tarde, Barceló Corporación Empresarial se haya convertido en un grupo con más de 120 hoteles en 16 países, un potente negocio mayorista y una red de agencias de viaje con cerca de 400 puntos de venta.

Concretamente, dos de los hijos de Simón Barceló (Gabriel y Sebastián) siguieron los pasos del padre y pronto se pusieron a trabajar en la empresa de transporte. A finales de los años cincuenta, cuando más de quinientos mil turistas empezaban a llegar a la isla de Mallorca, la inquietud de los dos hermanos permitió dar el salto. “Tengo 350 clientes que quieren venir a pasar sus vacaciones a Mallorca y no tengo sitio donde alojarlos”, dijo un día Gabriel a Sebastián. Tres días después, Sebastián ya tenía tres ofertas de solares donde se podía levantar un hotel.

Figura 1.11. Barceló Corporation Empresarial, un ejemplo de empresa familiar. Fuente: http://www.barcelo.com/Group/es-ES/CorporateInformation/History.htm.

A pesar de que, como acabamos de apuntar, lo distintivo de las empresas familiares se deriva del carácter singular que le da el concentrar la propiedad de la empresa en manos de un grupo familiar, también podemos destacar otras notas comunes en este tipo de empresas. Así pues, en términos de dimensión, la mayoría de las empresas familiares pertenecen al grupo de las empresas pequeñas o medianas. Por otra parte, y desde una perspectiva financiera, un aspecto que merece especial mención es la tendencia de estas empresas a financiarse con fondos propios, en lugar de acudir a fuentes externas de financiación, así como la política de reinversión de beneficios que prima sobre el reparto de dividendos.

Por último, es importante subrayar algunos aspectos positivos que ofrecen este tipo de organizaciones, y que han llevado a muchas empresas familiares a ocupar posiciones de liderazgo durante mucho tiempo. Entre ellos, cabe destacar los siguientes:

La elevada identificación con los valores de la empresa y la obra del fundador incrementan la motivación por llevarla al liderazgo en el mercado y consolidarla en una posición privilegiada.
La tradición de operar durante años con principios de calidad y honestidad permite una alta identificación entre los consumidores y los productos de la empresa, así como entre los demás agentes vinculados con la actividad empresarial (entidades financieras, administraciones, etc.).
El personal que no forma parte de la familia suele identificarse también con los valores de la empresa, creando así lazos de fidelidad con el fundador que se traducen en una alta motivación para el trabajo y un reducido nivel de absentismo y conflictividad.
Se suele facilitar la formación práctica dentro de la empresa de las nuevas generaciones, lo que permite completar su formación académica.

En definitiva, y por lo que aquí interesa, conviene destacar que la empresa familiar se entiende como una vía más a través de la cual pueden nacer nuevos empresarios, en este caso, a partir del mecanismo de la sucesión.

3.3. La empresa social

El emprendimiento, tal como indicamos previamente, no sólo se manifiesta a través de aquellos proyectos o empresas que persiguen un beneficio económico. Por el contrario, el beneficio puede producirse en términos sociales y, por tanto, el concepto se extiende también a aquellas actividades que no buscan un lucro económico. Por ejemplo, podríamos pensar en instituciones benéficas, partidos políticos, o incluso universidades. Lo que principalmente caracteriza a este tipo de iniciativas es que las “ideas de negocio” no son tales, sino más bien ideas que sirven para mejorar la vida de las personas y la vida en sociedad, razón por la que podríamos hablar de “ideas sociales”.

Se considera empresario social a la persona o grupo de personas que inician y desarrollan un proyecto empresarial desde una perspectiva que prioriza la responsabilidad social y la creación de riqueza del territorio en el que actúan, por encima del objetivo de la maximización del beneficio económico propio.

El empresario social suele ser también el tipo de persona que se caracteriza por mostrar un gran compromiso con su visión, y que para convertirla en realidad desafía los modelos y sistemas tradicionales de la empresa. Con frecuencia opera en las partes más complicadas de los mercados, consiguiendo el éxito allí donde han fallado las iniciativas públicas y privadas. Además, suele ser un gran conocedor de su entorno. En alguna ocasión han sido calificados como “fuerzas transformadoras”, subrayando el hecho de que son personas que poseen nuevas ideas para abordar graves problemas, y que son persistentes en su consecución. Dicho de otro modo, son personas que no suelen aceptar un “no” por respuesta.

Finalmente, tenemos que aclarar que a pesar de la importancia que se está otorgando en los últimos años a las empresas y empresarios sociales, no se trata de un fenómeno totalmente nuevo. Por el contrario, los empresarios sociales han existido siempre, desde los tiempos más remotos. Por ejemplo, San Francisco de Asís, fundador de la orden franciscana, podría considerarse un empresario social por haber construido varias organizaciones que han promovido cambios de modelo en su campo. Lo que hoy en día sí es distinto, es que la iniciativa social está consolidándose como vocación, no sólo en zonas de Estados Unidos o Europa, sino cada vez más en lugares de Asia, África y América Latina.

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Francisco de Asís fue un santo italiano, fundador de la Orden Franciscana bajo la autoridad de la Iglesia Católica en la Edad Media. Los Franciscanos, como se conoce a la Orden, son actualmente la orden religiosa con mayor número de elementos y con mayor presencia mundial. La espiritualidad de los franciscanos es compleja y tiene muchos caminos, pero en general se basa en la alegría, el servicio especialmente a los más pobres, y el amor a Dios, a su creación y a los humanos. Los franciscanos tienen presencia en la Organización de las Naciones Unidas y vigilan constantemente a través del estudio el respeto a la “hermana naturaleza”.

Figura 1.12. La Orden Franciscana y San Francisco de Asís, ejemplos de empresa y empresario social de la Edad Media.3M. Fuente: http://enciclopedia.us.es/index.php/San_Francisco_de_ As%C3%ADs

Algunos ejemplos de las empresas sociales más relevantes los sintetizamos a continuación:

El periodista Gordon Roddick empezó a publicar en 1991 la revista “Big Issue” con el objetivo de que fuera distribuida exclusivamente por personas indigentes y sin techo de las ciudades británicas. Hoy la revista, premiada en varias ocasiones, compite tanto en calidad como en volumen de circulación con las principales revistas distribuidas por los canales tradicionales.
La Schwab Foundation For Social Entrepreneurship y la Endeavor Global son dos organizaciones sin ánimo de lucro cuyo objetivo es la promoción de la figura del empresario social como elemento clave para la solución innovadora y efectiva de los problemas asociados al desarrollo sostenible.
El economista de Bangladesh Muhammad Yunus fundó el Grameen Bank prestando microcréditos sin aval. Hoy el Grameen Bank mueve fondos de millones de dólares que al mismo tiempo han permitido el progreso económico de miles de personas gracias a los créditos que anteriormente ningún banco tradicional les concedía. Yunus creó también Grameen Phone. Esta compañía ha generado más de 100.000 autoempleados en las poblaciones rurales de Bangladesh a las que no llegaba servicio telefónico alguno, a partir de la adquisición de un teléfono móvil para su posterior alquiler por llamadas, creando una infraestructura de comunicación telefónica donde antes no existía nada. Yunus recibió en el año 2003 el Premio Nobel de la Paz.

3.4. Los proyectos emprendedores en empresas ya establecidas

Durante los últimos años, la complejidad que viene caracterizando el entorno actual está demandando en las empresas actitudes emprendedoras y, en definitiva, un continuo espíritu emprendedor. De ahí, que se haya llegado a institucionalizar este fenómeno, identificándose la iniciativa emprendedora interna con la capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio desde una empresa ya existente, y para explotarlas convirtiéndolas en un nuevo proyecto o empresa viable.

En el ámbito internacional este fenómeno, cuyo auge es relativamente reciente, se identifica con las expresiones “corporate venturing”, “corporate entrepreneurship” e “intrapreneurship”. Sus características principales son las siguientes:

Engloban alguna actividad “nueva” para la empresa.
Son iniciadas y desarrolladas internamente.
Contienen un riesgo superior al que se deriva de la actividad habitual de la empresa.
En algún momento de su evolución como proyecto se gestionan de manera independiente.

Estas iniciativas suelen desarrollarse para cumplir, entre otros, los siguientes propósitos: lograr el crecimiento de la empresa, diversificar riesgos, responder a los cambios del entorno, aplicar tecnologías no testadas o generar innovación.

Teniendo en cuenta lo anterior, esta forma de emprendimiento implica que, en ocasiones, y sobre todo en el contexto de las grandes empresas, sean los propios empleados los que asuman el rol de “empresarios internos” e impulsen la generación de nuevos proyectos. Así pues, el “empresario interno”, o “intraempresario” (“intrapreneur”, en terminología anglosajona), puede entenderse como aquella persona que dentro de una empresa ya establecida asume la responsabilidad de convertir una idea en un producto o servicio rentable, recurriendo a la audaz asunción de riesgo y a la innovación. El intraempresario, además, suele gozar de un amplio conocimiento sobre los recursos de la empresa desde la que emprende el nuevo proyecto.

En la actualidad, muchas empresas establecidas han desarrollado proyectos emprendedores e innovadores para satisfacer las necesidades cambiantes del mercado. Algunas de ellas, han institucionalizado esta práctica dentro de su propia estrategia.

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3M es una compañía multinacional estadounidense dedicada a investigar, desarrollar, fabricar y comercializar tecnologías diversificadas, ofreciendo productos y servicios innovadores a sus clientes en diversas áreas. Representa uno de los paradigmas de empresas innovadoras, cuyo éxito se encuentra muy ligado al desarrollo de proyectos emprendedores. De hecho, la empresa exige que un 25% de su negocio provenga anualmente de negocios inexistentes cinco años antes. De su producto original, papel de lija, hasta su cartera de productos actual, hiperdiversificada y en la que las notas Post-it constituyen uno de sus productos estrella, la innovación e incorporación de nuevos proyectos ha sido constante en la actividad de 3M.

Figura 1.13. 3M, ejemplo de empresa que desarrolla proyectos emprendedores. Fuente: http://solutions.3m.com/wps/portal/3M/es_ES/Products2/ProdServ/.

En España, un ejemplo de empresa que desarrolla proyectos emprendedores lo podemos encontrar en Sigal SA, propietaria de los conocidos restaurantes-tiendas VIPS. Esta empresa decidió a finales de los años ochenta lanzar un proyecto nuevo, que adoptó la forma de una nueva división, en el que hizo recaer su plan de crecimiento y diversificación.

4. El proceso emprendedor

Mientras que el empresario y la nueva empresa son para todos realidades conocidas y fáciles de identificar, el proceso emprendedor, por su intangibilidad, pasa más inadvertido. Su importancia, no obstante, es sustancial. Sus elementos básicos y la forma en la que se lleva a cabo son determinantes del éxito con el que nace el nuevo proyecto o empresa. Estos aspectos son los que abordaremos en el presente apartado.

4.1. Concepto, elementos y características

El proceso emprendedor es aquel proceso que integra todas las funciones, actividades y acciones asociadas con la identificación y explotación de oportunidades.

El proceso emprendedor es, por tanto, el núcleo de cualquier iniciativa emprendedora. A pesar de la gran variedad de iniciativas que se pueden poner en marcha y de las diferentes formas en las que se puede materializar el proceso emprendedor, podemos encontrar algunos elementos o fuerzas centrales en todo proceso. En concreto, nos referimos a: (1) la oportunidad de negocio, (2) los recursos necesarios para su aprovechamiento y (3) la figura del empresario o equipo fundador. A todos ellos nos dedicaremos con profundidad en los próximos capítulos, por lo que aquí únicamente daremos una visión esquemática de cada uno.

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Figura 1.14. Elementos del proceso emprendedor. Fuente: Timmons (2003)

El proceso emprendedor suele comenzar con la detección de una oportunidad de negocio. De ahí, que su importancia sea equiparable a la del talento o capacidad del empresario o equipo fundador, e incluso superior a la de los recursos iniciales. El empresario, o el equipo, tendrá que hacer malabares con todos estos elementos, dentro de un entorno cambiante como el que caracteriza el contexto actual. Pero, en cualquier caso, no podemos olvidar que la oportunidad de negocio es el primer elemento a tener en cuenta en el proceso emprendedor. De este modo, la forma, el tamaño y el alcance de la oportunidad condicionará sustancialmente la forma, el tamaño y las características del empresario o equipo que la aproveche y explote, y de los recursos necesarios para hacerlo. Todos estos elementos deben estar equilibrados e integrados de forma complementaria a lo largo de todo el proceso emprendedor. En este sentido, tenemos también que apuntar que dicho proceso se caracteriza por su especial dinamismo, por lo que lo habitual es que con el tiempo se produzcan modificaciones importantes. Por ello, las personas que perciben el cambio como algo natural son más capaces de digerir los riesgos y, en consecuencia, tienen mayor probabilidad de alcanzar el éxito. El contexto dinámico, la ambigüedad y el riesgo deben, por tanto, considerarse los aliados en todo proceso emprendedor, pues son los elementos que siempre lo acompañan.

4.2. La oportunidad de negocio

Como acabamos de apuntar, en el núcleo del proceso emprendedor se sitúa la oportunidad de negocio. Empresarios exitosos e inversores han señalado muchas veces que una buena idea, necesariamente, no tiene por qué ser una buena oportunidad.

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Sabías que...

Por cada 100 ideas que se presentan a inversores en forma de planes de empresa o propuestas de negocio, menos de cuatro se ponen en marcha.
Más del 80% de esos rechazos son immediatos. El resto de ideas, un 10-15% son rechazadas después de que los inversores hayan leido cuidadosamente el plan de empresa.
Únicamente alrededor del 10% de las ideas de negocio atraen el suficiente interés para recibir una segunda lectura.

Es fundamental, por tanto, valorar en qué medida la oportunidad (o más bien la idea inicial) puede considerarse, literalmente, una oportunidad de negocio. Para ello, es necesario que nos cuestionemos diversos aspectos sobre la potencialidad del mercado en el que se inserta la oportunidad. Algunas de las preguntas clave las resumimos a continuación:

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Tabla 1.1. Algunas preguntas para testar la oportunidad de negocio. Fuente: Timmons (2003)

Estas y otras cuestiones, son las que podemos plantear a la hora de evaluar la viabilidad de cualquier oportunidad de negocio. A ella nos dedicaremos con profundidad en el tercer capítulo.

4.3. Los recursos

Una de las ideas más extendidas en el contexto de la actividad emprendedora hace referencia a la importancia que tienen los recursos, especialmente económicos, para la puesta en marcha de un nuevo proyecto empresarial. Sin embargo, como hemos visto, “el dinero” no es lo único importante en el proceso emprendedor. Es más, se ha demostrado que llevar a cabo dicho proceso pensando de forma especial en los recursos económicos puede constituir un gran error. Por el contrario, la realidad ha puesto de manifiesto que las buenas oportunidades dirigidas por un potente empresario o equipo fundador atraen el dinero. Además, en la actualidad existen muchas medidas de apoyo, sobre todo financieras, que facilitan en cierto modo la puesta en marcha de los nuevos proyectos. A esto hay que unir el hecho de que los empresarios más exitosos han sido capaces de idear creativas estrategias para conseguir los recursos necesarios con el menor coste. Así pues, el objetivo en relación con los recursos económicos no es tanto el tratar de controlarlos, sino más bien el de minimizarlos y saber utilizarlos.

De forma muy sintética, junto a los recursos económicos, son los recursos humanos, los físicos o tangibles y los intangibles (como la información) los que completan el apartado de recursos necesarios para desarrollar el proceso emprendedor.

4.4. El empresario y/o equipo fundador

En la actualidad, no cabe ninguna duda de la importancia que tienen las cualidades del empresario o del equipo fundador en el éxito de las iniciativas emprendedoras. En general, los capitalistas que suelen invertir en los nuevos proyectos se ven cautivados por la brillantez creativa de algunos empresarios. Pero no sólo la creatividad es importante, los conocimientos, habilidades y actitudes que demuestren las personas inmersas en cualquier proyecto o empresa son determinantes de sus resultados. Estas últimas, las actitudes, tal como comentamos anteriormente, están recibiendo gran atención por parte de todos los agentes implicados en el desarrollo socioeconómico de un país, debido a su positiva incidencia en el ejercicio de la actividad empresarial. A veces, las podemos encontrar intercambiadas con características psicosociales o mezcladas con las habilidades, pero, en cualquier caso, siempre vinculadas con los elementos que vaticinan el éxito del proceso emprendedor.

Sin ánimo de ser exhaustivos, pues sería imposible elaborar una lista cerrada de todos los aspectos que pueden caracterizar a los empresarios más exitosos, enumeramos a continuación algunos de los rasgos que con mayor asiduidad se les ha atribuido:

Autoconfianza.
Perseverancia y determinación.
Energía y diligencia.
Ingenio en la utilización de los recursos.
Propensión a tomar riesgos calculados.
Necesidad de logro.
Creatividad.
Iniciativa.
Flexibilidad.
Respuesta positiva al cambio.
Independencia.
Previsión.
Dinamismo y liderazgo.
Versatilidad, conocimiento de producto, mercado, maquinaria y tecnología.
Habilidad para estar con la gente.
Responsabilidad para sugerir y criticar.
Orientación a la rentabilidad.
Capacidad de observación y percepción.
Optimismo.

5. La planificación del proceso emprendedor

En el mundo emprendedor la planificación es algo inevitable. Es un paso más por el que debe de pasar toda persona que desee poner en marcha su idea de negocio. Es, además, un requisito básico si para el desarrollo del proyecto o empresa se desea obtener financiación ajena, pues en la mayoría de las entidades financieras, y en todas las administraciones públicas que gestionan algún tipo de apoyo financiero, demandan un plan que sintetice y justifique su futura viabilidad. Sin embargo, tenemos que aclarar que la planificación en ningún momento garantiza el éxito del proyecto. Lo máximo que puede hacer es clarificar las ideas al propio emprendedor y, en la medida de lo posible, anticiparse a las posibles alteraciones que con toda seguridad ocurrirán durante el desarrollo del proceso al principio, y durante el ejercicio de la actividad después. En definitiva, un plan no es garantía de éxito, aunque sí ayuda a su obtención. En este apartado trataremos algunos aspectos clave, primero a nivel general, y posteriormente referidos a la planificación de un nuevo proyecto o empresa.

5.1. La planificación: cuestiones básicas

Cada vez que tomamos algún tipo de decisión nos transformamos en planificadores. Sin embargo, este proceso suele ocurrir tan rápido que no llegamos a ser conscientes de él. Cuando preparamos una lista de cosas para hacer, por ejemplo, una lista para comprar en el supermercado, estamos ejecutando los principios básicos de la planificación. Nuestras vacaciones anuales pueden también ser un ejercicio significativo de planificación. No obstante, en estos casos la planificación no se ve reflejada de forma escrita; el proceso mental es aquí lo más importante. Por ello, ninguna de estas acciones solemos relacionarla con la planificación.

Tradicionalmente, la planificación se ha vinculado con una actividad laboriosa y aburrida, sobre todo en el ámbito empresarial. Junto a esta mala fama que tiene la planificación, existen otros problemas asociados a ella, aunque todos forman parte de la mitología que acompaña a esta parte de la actividad emprendedora.

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Tabla 1.2. Mitos sobre la planificación. Fuente: Thomas (2001)

5.2. El proceso de planificación: etapas

Cualquier proceso de planificación que se plasme de forma escrita, desde el documento que ocupa una simple página, hasta aquel que refleja la planificación de los proyectos más complejos, comparte las mismas fases.

En general, podemos afirmar que todo proceso de planificación consta de las siguientes etapas: 1) establecer el objetivo, 2) buscar y obtener la información, 3) evaluar las alternativas, 4) preparar el plan en un documento escrito y 5) desarrollar el programa de trabajo en el tiempo requerido.

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Figura 1.15. Etapas del proceso de planificación. Fuente: Thomas (2001).

Así pues, teniendo en cuenta lo anterior, se puede definir el proceso de planificación como el proceso consistente en definir los pasos necesarios para transformar un objetivo en resultados.

En primer lugar, tener objetivos válidos es el requisito inicial en el proceso de planificación. En este sentido, tenemos que ser conscientes de que los objetivos poco realistas no sirven de mucho, y en el ámbito empresarial pueden llevar cualquier proyecto al fracaso. Obtener la información relevante es el segundo paso en la planificación. Si se está planificando la creación de un nuevo negocio o empresa, como veremos a continuación, obtener información sobre la oportunidad de negocio detectada, sobre el mercado, sobre los recursos financieros, la tecnología o el personal necesario para desarrollarlos, constituyen la esencia de esta etapa de la planificación.

Una vez recopilada la información, es preciso evaluar las distintas alternativas. Normalmente, existe más de una alternativa para realizar cualquier acción. Cada una de las alternativas tendrá repercusión en los costes y en los beneficios futuros.

Finalmente, documentar el plan por escrito, en un plan de empresa si hablamos de un proyecto empresarial, y desarrollar el programa en el horizonte temporal constituyen las últimas fases del proceso de planificación.

5.3. La planificación de la puesta en marcha de una nueva empresa o proyecto empresarial

Aunque las acciones concretas que conlleva la puesta en marcha de una nueva empresa o proyecto sean irrepetibles y únicos, lo cierto es que, como en cualquier proceso de planificación, probablemente seamos capaces de identificar una serie de etapas comunes. Dichas etapas se suelen corresponder con lo que se ha denominado: 1) gestación de la idea, 2) creación de la empresa/proyecto, 3) lanzamiento o proyección y 4) consolidación.

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Figura 1.16. Etapas de la puesta en marcha de una empresa / proyecto.

Durante la gestación, los empresarios plantean las ideas empresariales, los objetivos a lograr, el sector de actividad y las características que tendrá el producto o servicio que constituirá el núcleo del negocio. Todo ello es analizado de forma pormenorizada durante la segunda etapa, denominada estrictamente “creación de la empresa/proyecto”. Esta fase es la más larga del proceso de planificación y abarca la realización de actividades tan diversas como el análisis de la idea y de la oportunidad de negocio, la búsqueda de los apoyos necesarios para llevarla a cabo, y la elaboración de un documento escrito, o plan de la empresa o negocio (donde se explican y detallan todos los elementos relevantes, recursos necesarios y acciones a llevar a cabo en la puesta en marcha de un nuevo proyecto empresarial). Además, el desarrollo de los trámites necesarios para la creación formal y legal de la empresa (constitución de la sociedad, obtención de las correspondientes licencias y permisos, etc.), y la previa elección de la forma jurídica para operar en el mercado, constituyen también acciones propias de esta fase. La fase de lanzamiento y apertura del negocio (tercera etapa de la planificación) marca el inicio de la actividad empresarial. La creación del equipo necesario, la organización de los medios de producción, e incluso la búsqueda de la financiación necesaria para hacer frente a los primeros meses de actividad, son las cuestiones clave de esta fase. Finalmente, podemos decir que con la consolidación se culmina la puesta en marcha de la empresa o proyecto. En términos generales y muy sintéticamente, en este momento se habrá demostrado ya cierta solvencia y, por tanto, pueden encaminarse a planificar su futuro crecimiento.

Resumen

El espíritu empresarial y las actitudes emprendedoras son los elementos clave que se encuentran detrás de todo proceso emprendedor de éxito, y que suele dar como resultado la puesta en marcha de un nuevo proyecto empresarial o la creación de una nueva empresa. En este sentido, la mayor parte de nuevas empresas se clasifican como pymes o microempresas, debido al reducido tamaño con las que suelen iniciar su actividad.

Tanto en España como en Europa, la mayoría de las empresas que hoy forman parte del tejido productivo se incluyen dentro de la categoría de PYME. Su importancia en términos de empleo, competitividad, desarrollo personal y mejora de las condiciones de vida, ha hecho que las Administraciones Públicas incrementen su preocupación por aumentar el número de este tipo de empresas. La flexibilidad que las caracteriza, de cara a adaptarse a los rápidos y continuos cambios que nos rodean, las ha convertido también en un ejemplo a seguir, incluso por las organizaciones más grandes. De ahí, que el espíritu empresarial y la actitud emprendedora que caracteriza a los empresarios que emprenden los pequeños proyectos, se hayan potenciado también en todo tipo de organización. Así pues, en la actualidad, la franquicia, la empresa familiar, la empresa social y las grandes empresas representan algunas de las manifestaciones del emprendimiento más relevantes.

Con independencia de dónde ocurra la actividad emprendedora, el proceso por el que ésta evoluciona siempre se encuentra integrado de tres elementos clave: la oportunidad de negocio, los recursos necesarios para llevarla a cabo y las personas (el empresario o el equipo fundador) que organizan e integran todos los elementos. La apropiada planificación para ejecutar el citado proceso supone la delimitación de objetivos previos, la búsqueda y análisis de la información, la evaluación de alternativas, la preparación del plan en un documento escrito y su programación en el tiempo. Más concretamente, cuando el proceso emprendedor está orientado hacia la puesta en marcha de una nueva empresa o proyecto, su adecuada planificación supone pasar por un período previo de gestación de la idea, creación, lanzamiento y consolidación final de la empresa.

Ejercicios

Cuestiones para el repaso

¿Cuáles son las características básicas de una PYME?

¿Cuál es la principal diferencia entre actitud empresarial y valor empresarial?

¿Qué ventajas tiene adoptar la forma de franquicia cuando se decide crear la propia empresa?

¿Qué pasos serían necesarios desarrollar para planificar adecuadamente la puesta en marcha de una empresa?

Test para el autodiagnóstico ⁽²⁾

Con este test te proponemos que compruebes cuáles son tus actitudes emprendedoras. Para ello, solo tienes que responder a las siguientes preguntas valorándolas del 1 al 5, donde responder 1 significa que posees el rasgo con muy bajo grado y 5 de forma muy elevada. Una vez completada la puntuación, suma los puntos que has obtenido y comprueba el resultado en la interpretación que aparece al final.

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Resultados del test de actitudes emprendedoras.

Más de 30 puntos: Te felicitamos, pareces tener muy buena madera de empresario. ¡Adelante con tu idea! Es muy probable que tengas éxito.
Entre 10 y 30 puntos: No está mal, aunque parece que existen ciertas actitudes que deberías renovar.
Menos de 10 puntos: Puede ser conveniente reflexionar sobre la necesidad de una renovación de actitudes muy profunda o participar en un proyecto empresarial de otra forma que no sea dirigiéndola personalmente.

Lecturas recomendadas

Bygrave, W. D. & Hofer, C. W. (1991), “Theorizing about entrepreneurship ”. Entrepreneurship Theory and Practice, 16, 13-22.

A comienzos de los años 80, el estudio de la creación de empresas fue considerado como uno de los campos de investigación con mayor potencial. Sin embargo, en el presente trabajo los autores señalan que en los 90, aún es necesario desarrollar modelos y teorías que sustenten argumentos sólidos para la creación de empresas. El trabajo aborda las dificultades de elaborar teoría sobre la creación de empresas, comenzando por la amplitud del término y la imposibilidad de lograr una definición consensuada. A continuación se ofrece un modelo “ideal” en el que se incluyen todos los aspectos que debería incluir el estudio de la creación de empresas.

Sánchez, J.A. (2008), “Originalidad y versatilidad de un negocio de franquicia”. Disponible en: http://www.mundofranquicia.com/mfc/articulos/desarrollo. php?id=027.

En este trabajo se analizan las ventajas competitivas que pueden generar los negocios de franquicia a través de aspectos inmateriales tales como la cultura empresarial, la relación con los clientes, etc. Si bien estos aspectos han sido tratados ampliamente en la literatura en el contexto de las empresas tradicionales, en este artículo el autor analiza las diferencias existentes entre una franquicia y una empresa tradicional. La originalidad se destaca como uno de los factores más importantes de cara a lograr el éxito empresarial. La versatilidad del negocio, más allá de ser importante, se convierte en un elemento necesario para la expansión de la propia franquicia.

Urbano, D. (2005), “Marco institucional en la creación de empresas: medidas de fomento y actitudes hacia la creación de empresas en Cataluña”. En “La empresa y el espíritu emprendedor de los jóvenes”, Secretaria General Técnica, Ministerio de Educación y Ciencia, 91-113.

En este trabajo se analiza el marco institucional de la creación de empresas en Cataluña, considerando tanto los organismos y medidas de apoyo a las nuevas iniciativas empresariales, como las actitudes de la sociedad catalana hacia la actividad emprendedora, haciendo especial referencia al colectivo de estudiantes universitarios. Para ello, se toma como marco teórico de referencia la teoría económica institucional y, más concretamente, las aportaciones de Douglass North en su obra titulada “Institutions, Institutional Change and Economic Perfomance” (1990). En dicha obra, North considera que las instituciones son las “reglas del juego” en una sociedad o, más formalmente, las limitaciones ideadas por las personas que dan forma a la interacción humana. Su distinción entre instituciones formales, entre las que incluye las leyes, los reglamentos y los procedimientos gubernamentales, e instituciones informales, las cuales comprenden las ideas, creencias, actitudes y valores de las personas o, dicho de otro modo, la cultura de una sociedad, sirven de base para estudiar tanto los programas de apoyo a la creación de empresas como las actitudes de los universitarios hacia la actividad emprendedora.

Urbano, D. y Toledano, N. (2008), “Creación de empresas y dinamismo empresarial: un análisis comparativo entre Andalucía y Cataluña”. En “Consejo Andaluz de Relaciones Laborales” Jornadas sobre la actividad empresarial y el desarrollo económico en Andalucía.

En este trabajo se profundiza en los rasgos que caracterizan una parte importante del tejido empresarial español, a partir de la consideración de su estructura y demografía, tomando como ámbito de referencia dos regiones que ilustran comportamientos muy dispares. Por un lado, Andalucía, que tradicionalmente se ha caracterizado por contar con una baja densidad empresarial, así como por la aversión que, en general, muestra su población hacia la creación de empresas, y, por otro, Cataluña, cuyo dinamismo empresarial la ha convertido en un referente para el resto de regiones españolas que tratan de avanzar en el desarrollo económico y en el nivel de bienestar. Una conclusión clave que se extrae del estudio es que el fenómeno emprendedor no resulta ajeno en ninguna de las dos regiones, si bien en el caso de Andalucía requiere de mayores estímulos de cara a vencer las debilidades que tradicionalmente han caracterizado su tejido productivo, así como a aprovechar las enormes potencialidades con las que cuenta esta Comunidad Autónoma.