1. Aspectos genéricos

Antes de adentrarnos en el estudio de las diferentes técnicas de las relaciones públicas internas, presentamos algunas de las características que pueden aplicarse a los empleados, ya que deben ser considerados prioritariamente en toda acción comunicativa, incluidas las relaciones públicas externas.

En segundo lugar, los empleados tienen una relación de interés con la organización, ya que su trabajo depende directamente de su desarrollo. Por este motivo, excepto en situaciones de conflicto permanente o de pésimo ambiente laboral, los empleados son generalmente receptivos a lo que difunde la organización. Por su parte, la dirección conoce (al menos, debería) a sus empleados y le preocupa su posible movilización. Puede consultarlos regularmente o invitar a los delegados sindicales a participar en la coalición dominante.

En tercer lugar, toda información dirigida a los empleados que implique cambios (estructurales, funcionales o técnicos), la interpretarán, desde su punto de vista, como positiva o negativa, justa o errónea. Uno de los factores de interpretación reside en la incidencia de estos cambios sobre el empleo de las personas directamente afectadas: mantenimiento de su función o modificación de la posición en la jerarquía organizativa, modificación de sus habilidades, conocimientos suplementarios a adquirir, cambios en el proceso de trabajo y en los modos de relación con los otros componentes de la organización.

En cuarto lugar, ya hemos dicho que los empleados necesitan motivación y deben encontrar un sentido a su trabajo. Quieren estar al corriente de todo lo que afecta a su organización. La importancia que una empresa o institución otorga a sus empleados se evidencia difundiendo primero internamente la información y estableciendo mecanismos de escucha.

Finalmente, los empleados tienen comportamientos cuyos rasgos comunes pueden sintetizarse en tres características mayores. Los asalariados son habitualmente:

• Críticos , porque conocen bien la realidad de la organización. Además, las situaciones que han vivido en el pasado orientan sus reacciones. Conocen los límites de lo que puede ser hecho por la organización. La memoria colectiva filtra los mensajes y contribuye a orientar los debates internos. Son públicos altamente informados y mayoritariamente activos ante temas relacionados con su organización.

• Independientes , pues aunque la organización sea una parte importante de sus vidas, no es toda su vida. Y también son conscientes de que no hay empleo seguro (a excepción hecha de los funcionarios públicos).

• Un poco escépticos, a menudo irónicos , especialmente en las organizaciones que han vivido conflictos laborales importantes o que han estado a punto de quebrar. Los trabajadores tienen a veces la impresión que se les esconde una parte de la verdad. Pero este hecho no supone, al menos en la mayoría de casos, una restricción que limite su implicación ante un problema u oportunidad de relaciones públicas.

En lo referente a las exigencias de comunicación que todo profesional de las relaciones públicas debe considerar, la primera de ellas es la ya citada de difundir en primer lugar la información internamente. Pongamos el ejemplo de la compra de una empresa por una multinacional. Aunque las negociaciones se hayan llevado en secreto, hay que encontrar la manera de informar de la transacción a los empleados, aunque sea unas horas antes de informar del tema a los medios de comunicación.

En segundo lugar, es muy importante, especialmente en términos de motivación, informar de las actividades de los trabajadores, de sus iniciativas, en las comunicaciones externas. Como los empleados representan el valor más importante de una organización es fundamental dar a conocer externamente sus realizaciones.

En tercer lugar, debe evitarse que todas las responsabilidades recaigan en las espaldas de los trabajadores. Por ejemplo, el empowerment es un método de delegación con el objetivo de ampliar las responsabilidades de los empleados y su participación en los destinos de la organización, confiándoles parte del poder de decisión que corresponde a sus responsabilidades. Pero no se debe hacer recaer todo el peso de las decisiones estratégicas sobre los empleados a través de una comunicación interna de presión. Partiendo del principio de recepción activa, el profesional de las relaciones públicas debe ser capaz de percibir las reacciones de los empleados. Por ejemplo, puede testar internamente algunos eslóganes o mensajes, evitando así posibles movilizaciones por una mala gestión de la comunicación.

En cuarto lugar, debe desterrarse el tono condescendiente, paternalista o despectivo. En la comunicación interna, el tono adoptado articula un mensaje y es tan importante como la elección de las palabras. Ya sea por escrito o de palabra, el respeto y el aprecio hacia los empleados deben presidir todas las intervenciones de la dirección. Especialmente en los conflictos laborales y en situaciones de crisis, cualquier desliz en ese sentido puede ser interpretado como un desprecio. No puede olvidarse que algún día las cosas recuperarán la normalidad y lo que quedará grabado en el espíritu de los empleados será la actitud comunicativa de la dirección. Se trata, pues, de adoptar el tono justo, profesional, sin condescendencias de ningún tipo, en todos los mensajes internos y en cualquier circunstancia.

Antes de tratar de la elección de las técnicas destinadas al personal de la organización y el resto de públicos, debe recordarse que para todos ellos se elegirán, en el marco de la campaña de relaciones públicas, diversas técnicas de comunicación para que los mensajes les lleguen eficazmente: organización de eventos, sociales o de gestión, ya sean esporádicos o recurrentes; realización de concursos, congresos, coloquios, simposios, asambleas anuales ordinarias o extraordinarias; participación en foros públicos para pronunciar discursos; concepción de documentos impresos, audiovisuales o multimedia; etc. En la elección de las técnicas más eficaces deberán tenerse en cuenta diferentes directrices para maximizar la eficacia de la comunicación con los diversos públicos.

En concreto, en la comunicación con los empleados, estas pautas son las siguientes:

a) Pensar en el uso del tiempo de los empleados; evaluar los mejores momentos de receptividad. Es decir, no intervenir en momentos de gran productividad, de preocupaciones presupuestarias o de estrés elevado.

b) Medir bien el alcance del mensaje: al dirigirnos a los empleados, ¿llevamos a cabo un debate profundo o sólo un intercambio superficial?

c) Encontrar los medios para comunicarles lo que los públicos externos piensan de la organización.

d) Cuando sea posible, utilizar el material de comunicación externa en la interna. Por ejemplo, mostrar primero los nuevos anuncios publicitarios a los públicos internos o enviarles antes que a nadie el último folleto destinado a la clientela. Todos los empleados que están en contacto con los clientes valorarán positivamente esta actitud comunicativa.

La elección de las técnicas varía según las culturas. Mientras en Estados Unidos las empresas ejecutan una comunicación interna a través de múltiples medios y difunden mensajes repetitivos, en Europa esta situación es impensable. Las organizaciones europeas no pueden (por razones presupuestarias) ni quieren (por razones de mentalidad) invertir en comunicación interna en toda su amplitud. Prefieren utilizarla en momentos puntuales de acuerdo con sus necesidades.

La difusión de un mensaje de comunicación interna puede hacerse de tres maneras, en función del soporte: escrita, oral y/o audiovisual. Las técnicas escritas tienen las siguientes ventajas: inmediatez, tradición y riqueza. Son inmediatas porque cualquiera puede tomar el teclado de su ordenador y escribir. Son tradicionales, porque en los países latinos la difusión de ideas pasa normalmente por lo escrito. Su riqueza deriva de la posibilidad de llegar a un público importante en cantidad tanto en el tiempo como en el espacio. Sin embargo, dos son sus inconvenientes. En primer lugar, la efectividad de escribir un mensaje no es proporcional a la de hacerlo llegar; es decir, para redactar un buen mensaje hay que invertir tiempo. En segundo lugar, su comodidad en la elaboración puede llevar a la saturación de mensajes escritos. Por consiguiente, a pesar de ser técnicas menos costosas (en términos económicos), cómodas (difusión ilimitada, perfecta conservación, facilidad de consulta) y moldeables (utilizadas por cualquier tipo de organización), conviene limitar su aplicación.

Las ventajas de las técnicas orales son el contacto interpersonal (y la consecuente posibilidad de diálogo) y su bajo coste (cuando el público no supera el centenar de personas). En cuanto a sus inconvenientes, destacamos la imprecisión y la volatilidad. Los mensajes orales corren el riesgo de deformar la información tanto en la emisión como en la recepción de la misma. Asimismo, no dejan rastro, por lo que el posterior análisis es inviable (excepto que se hayan grabado). Por consiguiente, a pesar de constituir un medio económico que favorece el diálogo, es poco fiable. Por ello, los mensajes orales deberían acompañarse de información escrita complementaria o preparatoria. Por ejemplo, los dossieres de prensa destinados, en principio, a los medios de comunicación también se pueden entregar a los asistentes a una reunión de personal afectado por el tema objeto de cobertura mediática.

Las técnicas audiovisuales tiene tres grandes ventajas: afectividad y eficacia. Los medios audiovisuales son cálidos, agradables para el espectador, en el sentido que no implican una escucha constante. Igualmente, son eficaces porque son fáciles de memorizar. Ahora bien, son más numerosos los inconvenientes: su preparación es larga; su concepción técnica las convierte en complejas; el nivel de exigencia es alto, pues demandan mucho material; y, finalmente, son técnicas onerosas tanto en su concepción, como en su fabricación y duplicación. A pesar de estas desventajas, ninguna empresa puede hoy ignorar las técnicas audiovisuales cuyo coste de producción, por otro lado, tiende a abaratarse gracias a la evolución las nuevas tecnologías.

La elección de un determinado soporte depende de tres elementos: la naturaleza del mensaje (qué), la personalidad del emisor (quién), la calidad del receptor (a quién). Por ejemplo, si se trata de un mensaje técnico complejo, es mejor un vídeo que un gráfico. Pero es mejor elegir un gráfico que una exposición oral, ya que lo oral es volátil; lo escrito es más serio, pero austero; y lo audiovisual permite convertir en accesible una información técnica. En cambio, si se trata de un mensaje de naturaleza social (temas salariales o de condiciones de trabajo, sin ir más lejos), es preferible una reunión que una nota escrita, mucho más rígida y carente de la dimensión de diálogo de una reunión.

Aunque la adaptación del mensaje al público es el núcleo de las relaciones públicas en general, en las internas aún es más capital. Un asalariado, por ejemplo, no tiene las mismas demandas que un cuadro directivo.

Con estos antecedentes, veamos a continuación las principales técnicas de las relaciones públicas internas, ya sean orales, escritas, audiovisuales o electrónicas.

2. El procedimiento de acogida

El mayor problema cuando se contrata a un nuevo empleado es que se integre rápidamente en la empresa con el fin de que pueda desarrollar su trabajo eficazmente lo antes posible. Todos sabemos la importancia que tiene el clima laboral sobre la eficiencia en el trabajo y lo pernicioso que está siendo el mobbing en este sentido. Es inevitable que el recién llegado necesite un periodo de adaptación durante el cual irá conociendo a la organización y a sus colaboradores.

En términos generales, la acogida es el recibimiento de un nuevo miembro en el seno de una organización, o de una persona en un acto. Su finalidad consiste en establecer, desde el principio, un clima de confianza cuyos beneficiarios serán las dos partes, la organización y el nuevo empleado, becario o colaborador.

Respecto de la técnica del procedimiento de acogida, es sobretodo una función de las personas y de su talante. No existe ningún marco estricto que respetar como no sea el de la propia condición humana. Lo más que podemos hacer es destacar los aspectos que consideramos más relevantes:

• La primera toma de contacto: la manera en que es recibido el nuevo colaborador, la consideración que se le tiene, el ambiente que percibe, etc.

• Los procesos administrativos: el sentimiento de estar perdido en medio de una enorme maquinaria, o la impresión de ser ayudado y de que todo se ha preparado para importunarlo lo menos posible.

• La presentación a los diferentes mandos bajo cuya dirección y/o supervisión desarrollará su trabajo.

• La entrega de un prospecto o cuadernillo de acogida, de buena factura y de lectura sencilla, que responda de manera precisa a todas

las preguntas, de cualquier orden, que pueda plantearse el nuevo colaborador y que quizá no haya osado realizar directamente en sus primeros contactos. El cuadernillo de acogida es un documento que presenta la organización, su historia, su estructura, sus actividades, sus valores y sus ventajas sociales. Su finalidad es orientar al recién incorporado en su descubrimiento de la organización y del contexto en el cual se sitúa. Debería contener, además, un plano de los locales, informaciones prácticas (restaurantes, transportes públicos), los servicios sociales y un organigrama explicativo de las funciones de cada departamento.

• La entrega de un vídeo corporativo que presente físicamente a la organización, su cultura, sus campos de actividad, sus procesos, sus realizaciones, etc. Este producto audiovisual debe expresar la identidad de la organización, la que se pretenda transmitir a los recién llegados, al tiempo que debe ofrecerle elementos precisos para convencerle de la buena elección que ha hecho en su opción laboral.

• La entrega del folleto de presentación de la organización que se proporciona a toda persona que se relaciona con ella³.

Por su parte, Westphalen y Piñuel (1993) indican las siguientes reglas a respectar en cualquier procedimiento de acogida:

• Adaptación . No se adopta el mismo procedimiento, no se entra en el mismo nivel de detalles cuando se recibe a un obrero, a un capataz o a un cuadro directivo.

• Disponibilidad . Hay que dar informaciones concretas, prácticas, en cifras y puestas al día.

• Continuidad . El tono empleado durante las pocas horas que dura el recibimiento propiamente dicho debe prolongarse durante los días y semanas siguientes.

Durante toda la vida laboral, añadimos nosotros. El recibimiento no es más que una técnica balsámica que debe avanzar en el tiempo el sentimiento de comodidad que deberá presidir la vida laboral de un trabajador en la organización y que no tiene al incorporarse, debido a la incertidumbre del nuevo puesto de trabajo.

Además de estas técnicas clásicas, algunas organizaciones emplean técnicas particulares como la del padrinazgo , que consiste en nombrar a un padrino oficial para el recién llegado, de nivel jerárquico equivalente, preferentemente proveniente de otro departamento. El padrino podrá guiar a su apadrinado, aconsejarlo, presentarlo y, principalmente, confortarlo. Evidentemente, esto implica que los superiores del padrino y del apadrinado, así como el responsable de recursos humanos, sean previamente escuchados y den el visto bueno a esta técnica y a la elección del padrino.

3. El boletín interno

El boletín interno (o revista interna) es una publicación periódica editada por una organización que contiene noticias e información dirigidas especialmente a sus públicos internos. Se diferencia de la revista de empresa en que ésta se dirige también a los públicos externos. Sin embargo, el boletín interno de una organización puede ser una buena fuente de información para públicos externos como los medios de comunicación.

Cada organización edita boletines en función de sus objetivos y sus medios (financieros, logísticos, materiales, humanos). Algunas publican lujosas revistas, otras un sencillo boletín. Unas, las menos, lo publican diariamente, otras, mensual o trimestralmente, Unas siguen utilizando el soporte papel, otras han optado definitivamente por soportes digitales. Y otras, con más de

50 o 500 trabajadores… ¡siguen sin disponer de boletín interno!

Todo boletín interno debe fijarse como meta el tener al personal al corriente de la vida de la organización, de hacérsela interesante y de activar un sentimiento de pertenencia. Su papel es muy relevante, ya que esta es la técnica que vehicula internamente4 los valores de la empresa, sus productos, sus servicios, el rol de los distintos departamentos y funciones, y los mensajes de la coalición dominante. Es, a la vez, un órgano de información y de dinamización. Es decir:

No se trata de un periódico sindical o de un órgano de expresión del comité de empresa, sino de un tipo de periódico de información publicado bajo la responsabilidad de la coalición dominante (aunque su concepción y elaboración corresponda al departamento de relaciones públicas).

No es una revista de prensa, ni un boletín de circulares de los distintos departamentos.

Es un medio que expresa el punto de vista de la dirección, pero que debe interesar a los empleados, so pena de acabar siendo considerado como un elemento meramente propagandístico.

Si la redacción de un boletín interno es delicada, la definición del sumario aún lo es más. Por ello, los temas que debe abordar deben ser coherentes con las cinco funciones de todo boletín interno, de acuerdo con la tabla.

Funciones del boletín interno.

Fuente: adaptado de Westphalen (2004, pág. 110)

Entre los imperativos prácticos , conviene destacar los siguientes:

• Respetar la periodicidad. Lo aconsejable es que sea un boletín mensual, excepto si el volumen de información es tal que requiere una periodicidad semanal (en el caso de grandes compañías).

• Informar sobre todas las personas que componen la organización. El boletín no debe tratar únicamente de los directivos. Sus públicos son todos los públicos internos.

• Cuidar el simbolismo de las fotografías. Por ejemplo, cada vez que ilustremos las actividades de los directivos, no deben usarse sistemáticamente fotos en las que aparezcan en recepciones o cócteles con el vaso en la mano. Los trabajadores acabarán pensando que se trata de una actividad primordial de la dirección.

• Preferir el reportaje a la demostración. Las demostraciones se destinan a los públicos externos.

• Crear un comité de lectura compuesto por directivos, encargado de verificar y evaluar no la forma (este es el trabajo del relaciones públicas) sino el fondo, de manera que se eviten los posibles efectos boomerang de sindicatos, comité de empresa, clientes actuales o anteriores, proveedores, poderes públicos, etc. No nos cansaremos de repetirlo: el boletín interno siempre acaba por conocerse en el exterior.

• Testar regularmente a los lectores. Los test pueden hacerse sobre números publicados, aunque es preferible, si se dispone de tiempo y presupuesto, hacerlo con el material antes de imprimirlo.

• Si su único soporte no es electrónico, enviar el boletín al domicilio de los empleados. Les implicará más que si lo reciben en su lugar de trabajo a través de un envío interno.

• Respetar una justa proporción redaccional. No se debe favorecer a ningún departamento, a ninguna actividad, a ninguna unidad de producción, a ningún colectivo.

• En una organización descentralizada, disponer de corresponsales internos. Entre los aspectos estratégicos a tener en cuenta se encuentran los siguientes:

• Un boletín interno, como ocurre con la prensa en general, debe ante todo tener lectores. Por consiguiente, debe satisfacer sus expectativas e intereses en materia de información.

• En ningún caso se pueden ofrecer informaciones sesgadas, tendenciosas o falsas.

• Un boletín que se ha ganado el respeto y la credibilidad de los públicos internos es un inmejorable medio de comunicación

interna. Su contenido será creíble y su impacto en términos de reputación será considerable.

• El establecimiento de un sumario anual es un acto estratégico. No se trata de ir cambiando secciones cada año, sino de definir qué temas (y qué tratamiento) podrán traducir y transmitir las fortalezas de la política general de la organización y reforzar así su reputación.

A partir de estas consideraciones, ofrecemos las principales características de un boletín interno ejemplar, según Westphalen (2004), advirtiendo, de entrada, que se trata de un documento que tiene que ser leído y que, por tanto, debe ser lo más inteligible posible.

a) Una línea directriz.

Unidad de contenido: homogéneo número tras número.

Periodicidad regular: semanal, mensual, trimestral.

Maqueta cuidada.

b) Artículos de calidad.

Adaptación permanente a la actualidad y a los deseos e intereses del personal.

Redacción profesional: una idea rectora por artículo; un encadenamiento lógico; un mínimo de objetividad.

Presentación atractiva: impresión, títulos, fotos al servicio del texto; un poco de humor que transmitan más digeriblemente las informaciones serias.

El boletín interno implica la colaboración entre los profesionales de las relaciones públicas y especialistas de otras áreas como el diseño o la maquetación. La siguiente tabla puede ser de ayuda.

Fuente: adaptado de Westphalen (2004, pág. 114-115)

En suma, la mayor parte de las veces es mejor externalizar sólo los servicios técnicos de maquetación y producción, dejando a los profesionales de las relaciones públicas con roles técnicos la redacción de un contenido que, ante todo, debe estar muy próximo a las expectativas informativas de los lectores, es decir, de los compañeros de trabajo. De ahí que, entre un departamento interno y una agencia externa, el primero será más eficaz a la hora de conceptualizar el contenido de un boletín interno.

4. El tablón de anuncios

El tablón de anuncios es un tablón que suele ubicarse en un lugar visible en una organización, con el fin de hacer públicas las informaciones que se consideren pertinentes o que tienen que difundirse obligatoriamente.

Indican Westphalen y Piñuel (1993) que, ya se ofrezcan en su forma tradicional (el tablón donde se fijan pasquines y avisos) o en forma de tablón luminoso, los tablones de anuncios pueden contener información de cualquier género:

• Las informaciones obligatorias fijadas por ley (horarios, servicios médicos laborales) y asuntos de cualquier instancia recibidos por los representantes del personal.

• Las informaciones comunicadas al personal por la dirección: resultados, descripción de nuevos productos en fase de lanzamiento, ilustraciones de algunos acontecimientos externos que interesan a la organización (como las operaciones de mecenazgo, por ejemplo), consignas de seguridad, recortes de prensa escrita, movilizaciones de sensibilización (por ejemplo, campañas antitabaco), campañas de publicidad difundidas por la organización, fotos de la empresa, etc.

• Informaciones que intercambia el personal: pequeños anuncios o mensajes de asociaciones (clubes deportivos, por ejemplo).

El tablón de anuncios tiene dos ventajas notables: la facilidad, es decir, los pasquines de tablón son sencillos, poco costosos y se ejecutan rápidamente; y la flexibilidad, es decir, el tablón permite difundir cualquier género de información.

No obstante, implica cuatro inconvenientes :

• La simpleza: las informaciones de un tablón de anuncios son muy directas, sin que haya lugar para la argumentación.

• La desatención: no se les otorga demasiada atención, hasta el punto que su mantenimiento suele ser muy deficiente, hallándose a menudo informaciones obsoletas.

• Las limitaciones: el número de mensajes difundidos por esta técnica es limitado y, si se multiplica el número de tablones, acaban por perder relevancia informativa.

• La indiscreción: en función de su emplazamiento, las informaciones confidenciales expuestas en un tablón, como datos relativos a resultados comerciales o noticias sobre problemas laborales, pueden quedar libremente expuestas a la mirada del visitante exterior.

De acuerdo con estos autores, brindamos las siguientes sugerencias a la hora de utilizar el tablón de anuncios como técnica de relaciones públicas:

• Integrarlo en el proyecto de relaciones públicas internas : la técnica del tablón se puede muy bien inscribir en un proyecto global. El mensaje, necesariamente breve, puede remitir a otras técnicas y medios de relaciones públicas, como el boletín interno, o contemplarse mediante una técnica oral, como el mensaje del presidente (que, por cierto, nunca se transcribirá para ubicarlo en un tablón de anuncios, ya que ese no es su lugar de recepción).

• Ocuparse de su concepción : el anuncio debe crearse para transmitir un mensaje en función de donde haya de ir colgado, de la distancia de lectura, del tiempo de su exposición, del formato y del público al que va dirigido.

• Cuidar a presentación : el diseñador de una anuncio informativo debe actuar como el creativo publicitario, es decir, preocuparse de que sea atractivo (impacto visual) y legible.

• Diferenciar las informaciones importantes y urgentes (en situaciones especiales y situaciones de crisis) de las corrientes, atorgándoles un lugar preeminente del tablón o creando un tablón específico para estos casos.

• Facilitar su lectura : podemos fragmentar el tablón por secciones, como si de un boletín se tratara, de acuerdo con la naturaleza de las informaciones expuestas: de carácter general, resultados, ocio, pequeños anuncios, vacaciones, etc.

• Evitar la saturación de información : lo ideal es una sola información por anuncio.

• Identificar al remitente : debemos señalar claramente los remitentes de cada información (la dirección, el comité de empresa, un sindicato, el club deportivo, etc.) y fechar cada una.

• Colaborar siempre con los departamentos que remiten informaciones .

• Elegir un soporte adecuado : los formatos más utilizados son de 40 x 60 cm., 45 x 60 cm. y 60 x 80 cm. El papel deberá de ser de buena calidad (a menudo el papel couché brillante).

Los paneles luminosos , al igual que los paneles urbanos de esa naturaleza que difunden información municipal, están diseñados para hacer desfilar un mensaje luminoso sobre fondo oscuro. Por tanto, su impacto visual es superior al tablón de anuncios tradicional y es muy adecuado para mensajes importantes, urgentes, puntuales y breves. Sin embargo, su coste es elevado y requiere una reactualización constante, ya que no se puede dejar que los mensajes (la mayoría urgentes) discurran por el panel durante días.

5. La comunicación telefónica

El teléfono es una herramienta omnipresente en una organización. La dimensión que nos interesa destacar ahora es la del teléfono como técnica de comunicación interna ascendente (línea abierta a las preguntas de los asalariados), descendente (boletín telefónico) o múltiple (teleconferencia).⁵

La línea abierta a los empleados . A través de esta técnica, los empleados, becarios y otros colaboradores tienen a su disposición un medio de expresión para formular sus preguntas de manera sencilla: descolgando el teléfono. Al ser la expresión libre y pudiéndose tratar todos los temas, esta técnica revaloriza el teléfono ante el correo electrónico que, a pesar de ser una herramienta de fácil manejo, obliga a realizar un esfuerzo redaccional suplementario.

Para una mediana o gran empresa, el disponer de un servicio interno de este tipo no supone ningún coste elevado, ya que el equipamiento básico es bastante rudimentario: una red telefónica interna complementada por un servicio de respuesta. Este último difiere según las organizaciones. El sistema más utilizado es el de grabar las preguntas y transcribirlas semanalmente o dos veces por semana, para luego ser transmitidas al departamento correspondiente. En el caso de tratarse de preguntas de información general, la respuesta se inserta en los soportes de información destinados a este tipo de información: tablones de anuncios, reuniones, circular, el boletín interno (si es semanal), etc.

Elboletíntelefónico .Enestatécnica,laorganizacióndifundetelefónicamente un boletín informativo grabado en banda magnética o digitalmente, de manera que en pocos minutos lo esencial está dicho, de acuerdo con una rejilla de programación permanente, al igual que ocurre con los informativos radiofónicos.

Puede informarse de la casi totalidad de los temas, siempre y cuando el tratamiento:

5 Otra cosa es la atención telefónica a quién llama del exterior, de capital importancia, ya que muchas veces es el primer contacto que un público tiene con la organización y constituye, así, un factor de establecimiento de relaciones que no puede ignorarse.

• Sea breve, ya que el boletín telefónico no puede exceder dos o tres minutos.

• Respete la actualidad: si las informaciones se difunden demasiado tarde ya serán conocidas por el personal.

• utilice un tono y un estilo ad hoc .

En lo relativo a la redacción del boletín, se aplicarán los mismos criterios que para el boletín escrito, siendo en este caso menos necesaria la participación de personal externo, que encarecería en demasía un medio de por sí barato.

Las informaciones telefónicas pueden existir en versión interna (para los empleados y otros colaboradores internos) y en versión externa (para la prensa, por ejemplo). Sin embargo, esta técnica está quedando obsoleta con los boletines internos electrónicos, aunque algunas organizaciones las sigan utilizando, especialmente en momentos de alta turbulencia en el entorno (por ejemplo, algunos partidos políticos durante las campañas electorales).

La teleconferencia . Esta técnica permite reunir personal de la organización, geográficamente distante, a través de terminales de telefonía fija o móvil. Su ventaja respecto de la vídeoconferencia es su coste. No así con respecto a los soportes en línea.

6. Los mensajes de la alta dirección

En el caso de sobrepasar el marco en el que el presidente o máximo dirigente de una organización puede comunicarse directamente con sus subordinados (en una reunión, por ejemplo), se hace necesario el uso de una técnica que posibilite esta relación, ya sea en soporte escrito, audiovisual o multimedia.

Conviene, sin embargo, precisar que, si bien es necesario que el presidente de una organización se dirija al menos una vez al año a sus trabajadores, tampoco conviene abusar de su presencia. Por este motivo sus mensajes deben tener un tono solemne y han de situarse en el contexto de un balance anual (resultados-orientaciones) o de situaciones importantes (reestructuración, fusión, regulaciones de empleo, crisis, etc.).

En el supuesto de una carta , se enviará, como en el caso y por las mismas razones expuestas para el boletín interno, al domicilio de los empleados, excepto en el caso de una situación urgente, que se enviará al lugar y a través del medio que permita la recepción más rápida posible. Puede acompañarse en la memoria anual, aunque le restará protagonismo ante un documento de factura más atractiva.⁶

En muchas organizaciones, los únicos mensajes del presidente son los que aparecen en la primera página del boletín interno. No es lo mismo. La carta publicada en el boletín se dirige a todos los lectores, mientras que la carta personalizada se dirige, al menos desde el punto de vista estético, a un interlocutor particular (la aparición de tratamientos como Estimada Yolanda generan una aceptación y adhesión superiores).

Los mensajes en soporte audiovisual o multimedia tienen la ventaja de ser dinámicos, vivos, y de adaptar el decorado, el ambiente, a los objetivos y tono del mensaje. El recurso al material audiovisual presupone la existencia, en las dependencias de la organización, de monitores de televisión u otro tipo de terminal de recepción tales como las pantallas de ordenador en caso de soportes digitales.

La intervención del líder de una organización presenta características específicas en cuanto a la forma, la duración y la calidad.

Forma . Normalmente se utilizan dos técnicas:

• La entrevista. Un periodista, a poder ser conocido, entrevista al presidente.

6 Si la carta se envía por correo electrónico, lo será como documento adjunto, normalmente escaneado de un original en soporte papel, que contenga el logotipo de la organización y la firma original.

• La declaración. Es, según las dotes expresivas (orales y gestuales) y la naturaleza del tema a tratar, una declaración muy solemne, una exposición más informal (como si se encontrara enfrente de unos pocos altos directivos) o un discurso electoral con una dimensión de carisma personal, destinada a movilizar al auditorio.

Duración . No existen reglas estrictas sobre este extremo. Todo dependerá del mensaje a transmitir y de su contexto. En cualquier caso, y de manera general:

• Los audiovisuales cortos (no superiores a 10 minutos) suelen estar destinados a dar una información importante y puntual, con comentarios breves.

• Los audiovisuales más largos (de 10 a 20 minutos) permiten presentar resultados y precisar grandes líneas de la política a seguir.

Deben evitarse los audiovisuales de mayor duración, excepto si van destinados a mandos superiores en casos excepcionales.

Calidad . La calidad técnica debe ser excelente, lo cual no debe estar reñido con la simplicidad. Es decir, no es necesario complicarse la vida con puestas en escena suntuosas que acaban por transmitir una imagen alejada de la vida cotidiana de los empleados, ya que dan la sensación de que están viendo lo que suelen ver en la televisión. La proximidad con sus asalariados es uno de los fines de los mensajes de los dirigentes de la organización, incluido su máximo mandatario.

7. Reuniones y seminarios

Reuniones y seminarios son técnicas de relaciones públicas activas que conllevan no sólo la presencia, sino la participación de un número limitado de personas. De entre la gran cantidad de reuniones posibles, podemos distinguir tres categorías:

• Las reuniones y seminarios de contenido técnico, que están organizadas por los diferentes departamentos o unidades de la organización.

• Los seminarios políticos, concebidos por el departamento de relaciones públicas (o comunicación) y/o de recursos humanos para sensibilizar a los cuadros sobre la calidad, para evaluar los resultados de percepción pública y reputación de la organización, para movilizar a los directivos en temas de comunicación y relaciones públicas, etc.

• Los encuentros, es decir, reuniones masivas, de entre 50 y 500 personas, que tienen por objeto permitir a los distintos colaboradores de diferentes departamentos y filiales encontrarse y presentar sus actividades. Con estos encuentros se buscan las sinergias a través de la multiplicación de los contactos horizontales.

El auge de los nuevos soportes electrónicos ha llevado a su par la aparición de un nuevo tipo de encuentro grupal, pero esta vez virtual. Nos referimos a la vídeoconferencia . Se trata una reunión cualquiera en la que los participantes están situados en lugares físicamente separados desde donde establecen simultáneamente una comunicación acústica y visual a través de un sistema de telecomunicación o telemático.

Asimismo, algunas empresas disponen de círculos de calidad , es decir, un grupo reducido de trabajadores que realizan el mismo trabajo o similar en un área de trabajo común, que se reúnen periódicamente para identificar y analizar problemas relacionados con su actividad, proponer soluciones a la dirección y, si son aprobadas, llevarlas a cabo.

Los encuentros, que son también muy útiles para desarrollar la cultura de la organización, pueden revestir diferentes formas:

• Una reunión de personas de departamentos o filiales diferentes pero con un punto en común (una clientela, una técnica, un proceso, una línea de investigación, etc.).

• Una verdadera exposición interna en la empresa, con stands para los diferentes departamentos, servicios y filiales, conferencias, y debates.

Esta exposición está reservada a los colaboradores del grupo y se desarrolla durante diversos días, para permitir a un gran número de colaboradores dedicar unas horas o días a conocerse mejor.

• Las presentaciones de nuevos productos de grandes compañías multinacionales, como por ejemplo los fabricantes de coches.

Conseguir los objetivos de una reunión es bastante sencillo si se respetan unos determinados principios tanto en las fases de preparación y conducción, como durante la gestión de las decisiones que se hayan tomado.

El primer principio es precisar el objetivo de la reunión . Los objetivos de una reunión pueden ser múltiples. Según el caso, se trata de:

• Informar o sensibilizar a los participantes.

• Intercambiar información y opiniones sobre una problemática o una oportunidad.

• Resolver un problema y tomar, pues, una decisión pertinente.

• Negociar para llegar a un compromiso justo.

A menudo, se conjuga más de un objetivo. Sea como fuere, deben estar claros para todos los participantes. De esta manera, cada uno podrá medir el éxito de la reunión.

Una vez concretado el objetivo u objetivos, conviene preparar la reunión , es decir:

• Establecer un orden del día preciso y un timing de la reunión. Deben evitarse las reuniones de más de dos horas y, si no es posible, hay que prever pausas.

• Determinar la lista de los participantes: una reunión productiva no suele contar con más de ocho personas.

• Fijar una fecha y hora de la reunión.

• Asegurarse de la disponibilidad de los participantes. Este consejo puede parecer una perogrullada, pero la experiencia nos enseña a diario el malogro de muchas reuniones por no haber confirmado la disponibilidad y la asistencia de los convocados.

• Reservar una sala con los requerimientos técnicos necesarios.

• Enviar, con suficiente antelación, la convocatoria, adjuntando el orden del día e indicando la fecha, hora y lugar de celebración. También se adjuntarán aquellos documentos necesarios para la preparación de la reunión.

• Preparar los informes y expedientes que se entregarán en la reunión, así como los soportes gráficos o audiovisuales que se utilizarán (transparencias, CD, DVD, PowerPoint, etc.).

• Acondicionar la sala el día anterior u horas antes de la celebración.

• Nombrar un conductor de la reunión, si procede.

Durante el desarrollo de la reunión , deben considerarse los siguientes aspectos:

• Quien dirija la reunión deberá respetar el orden del día, sin que ello suponga coartar la libertad de expresión de los participantes.

• Secuencializar y tratar los temas por orden cronológico. Tampoco se trata de evitar a toda costa las digresiones, ya que son pausas útiles e instructivas, que permiten conocer las preocupaciones de los interlocutores. Pero deben limitarse en el tiempo y ser ponderadas: volver a centrar un debate excesivamente polémico puede ser una tarea muy compleja.

Después de la reunión es necesario:

• Redactar un acta de la reunión lo más inmediatamente posible.

• Enviarla a los participantes por correo electrónico (o interno, si existe este mecanismo). Se puede, si es necesario por razones de interés general, colgar un resumen en el tablón de anuncios.

• Controlar la aplicación de las decisiones e ideas surgidas de la reunión.

No hay nada más frustrante para un participante que el hecho de constatar que ha perdido el tiempo. Esto influirá negativamente en la convocatoria de reuniones sucesivas de la misma naturaleza.

• Convocar, si procede, una nueva reunión con fecha, hora, lugar y orden el día. Es una manera de demostrar que la primera reunión no ha sido un medio de cortesía, sino que responde a una política global y coherente de comunicación y relaciones públicas internas de la organización.

8. El proyecto de empresa

A finales de la década de 1970, surgieron nuevas preocupaciones para las empresas a la hora de garantizar la buena marcha de su actividad: la afirmación de una identidad profesional y la motivación del personal. En este contexto apareció la noción de proyecto de empresa.

El proyecto de empresa es un conjunto de propósitos de una organización que sirve de marco de referencia para orientar los objetivos estratégicos de futuro, de acuerdo con su cultura corporativa⁷ y siguiendo unas políticas de acción específicas. No todas las organizaciones disponen de proyecto de empresa. Como declara Westphalen (1994, pág. 103):

«Proclamación de valores comunes, es a la vez una regla del juego, que propone un modo de vida en la empresa […] y un medio de diferenciarse respecto de la competencia. Está destinado a movilizar a las fuerzas vivas de la empresa en torno de un proyecto cualitativo (por ejemplo, el servicio al cliente, la excelencia, la implicación personal, la independencia,…) para servir mejor a la empresa (por ejemplo, aumentar el volumen de negocio, mejorar los resultados comerciales, integrar una nueva unidad,…).»

La realización de un proyecto de empresa es una operación compleja. Se escapa al propósito de este libro el detallar paso a paso sus etapas y profundizar en las técnicas a utilizar. Nos contentaremos, pues, con dibujar un panorama del proyecto de empresa que permita ubicarlo técnicamente en el marco de las relaciones públicas internas, destacando su eficacia motivadora e integradora.

Primordialmente, queremos llamar la atención sobre dos puntos esenciales:

• Aunque el profesional de las relaciones públicas deberá implicarse, y mucho, la elaboración de un proyecto de empresa requiere obligatoriamente el recurso a especialistas externos de la organización. En este terreno deberá contratarse a consultores empresariales expertos.

• El éxito de un proyecto de empresa exige de sus máximos dirigentes una implicación personal muy fuerte y un cierto carisma. Un proyecto de empresa no se delega ni se impone, se vive.

9. El buzón de sugerencias

El buzón de sugerencias (o buzón de ideas) es una técnica de relaciones públicas que promueve la participación de los públicos internos de una organización, en la generación de ideas y sugerencias que puedan servir para mejorar los métodos de trabajo, los procedimientos de producción, las condiciones laborales y otros aspectos relacionados, directa o indirectamente, con la vida laboral.

Esta técnica surgió en la década de 1950 y desde entonces ha sido utilizada con éxito por numerosas empresas industriales (especialmente en la fábricas de producción en cadena) y en compañías de servicios. Su forma acostumbra a ser la de una urna, pudiéndose utilizar materiales transparentes derivados del plástico o de metacrilato (es lo aconsejable), o bien una simple caja de cartón (lo que no ayuda en nada a la imagen de la organización).

Las propuestas recibidas pasan por un circuito bien definido: apertura periódica del buzón (es aconsejable diariamente); control por parte del departamento de relaciones públicas de que las propuestas son originales; análisis de su pertinencia (sugerir que se amplíe a dos meses el periodo de

vacaciones sin motivo justificado, por ejemplo, supone pedir duros a cuatro pesetas), que puede ser realizado por los propios responsables de relaciones públicas o por otro personal más próximo al tema de que se trate; estudio de su viabilidad, y su puesta en práctica.

Se puede establecer un sistema de primas para recompensar a los autores de las sugerencias o ideas más funcionales, cuya cantidad puede calcularse de acuerdo con un porcentaje del ahorro que se obtendrá con la puesta en práctica de la propuesta, o, en el caso de una mejora cualitativa, se puede prefijar una suma determinada.

La solución de las primas para incentivar el uso del buzón de sugerencias no es un tema pacífico. Como argumentos a favor se aducen la lógica (todo esfuerzo creativo merece una recompensa), la rentabilidad (un cebo financiero estimula participación) y la pedagogía (el sistema acaba por provocar una motivación espontánea y desinteresada del personal). Los inconvenientes, de su lado, se basan en la dificultad (¿cómo ser justos en la fijación del importe? ¿cómo cuantificar según que ideas?) y en que se trata de una fórmula viciada (para el equilibrio de la empresa es necesario motivar a los empleados de otra manera, mediante asignación de responsabilidades, por ejemplo). Sea cual fuere el sistema que se considere mejor, en función de las características de la organización, es bueno recordar siempre que no podemos dejar de recompensar de manera honorífica los esfuerzos imaginativos de los trabajadores. Por tanto, un buen sistema es anunciando en el boletín interno, en el tablón de anuncios, en una asamblea general, etc. y siempre en el sitio web, la lista de sugerencias e ideas aplicadas, acompañadas del nombre de sus promotores y de los resultados y/o ahorros obtenidos.

Westphalen y Piñuel (1993) ofrecen las siguientes recomendaciones en el uso de la técnica del buzón de sugerencias:

• Enmarcar el procedimiento para evitar que se convierta en un buzón de reclamaciones. Éstas deben canalizarse a través de una entrevista, del boletín interno, por correo (si se trata de cuestiones personales) o en el marco de una campaña de reclamaciones al director.⁸

• Hacer el seguimiento, ya que para que esta técnica sea creíble, es necesario garantizar su control: recepción de las sugerencias o ideas, análisis y respuesta (por correo electrónico, carta personal, tablón de anuncios, boletín interno, etc.). Es preciso fijar el procedimiento de análisis con anterioridad, antes de poner en funcionamiento los buzones. Por respeto al personal, toda sugerencia e idea, incluso sin ser de recibo, merece ser contestada.

• Rendir cuentas de los resultados. Puede ser útil hacer un balance anual de las aportaciones del buzón como técnica de relaciones públicas. Esto permitirá agradecer su colaboración a quienes han participado y explicar a los demás su finalidad.

Pueden situarse uno o más buzones en una zona de fácil acceso o de paso, normalmente en las entradas a los edificios o cerca de la recepción. Cada departamento puede incorporar su propio buzón cuyas sugerencias e ideas trasladará luego a los responsables de relaciones públicas.

No cabe la menor duda de que, con la aparición de la Red, los actuales buzones de sugerencias tienden a articularse a través de la intranet, siguiendo las mismas pautas expuestas, excepto, claro está, las relativas a la forma y ubicación física en las instalaciones de la organización.

10. Soportes electrónicos de las relaciones públicas internas

Analizamos ahora aquellos soportes asociados a la comunicación electrónica que permiten y fomentan unas relaciones públicas internas ⁸ Una campaña de «reclamaciones al director» puede realizarse periódicamente o ser lanzada con motivo de una reunión importante o un evento especial. En este último caso, las preguntas se envían de forma anónima con antelación suficiente para que puedan ser contestadas en el momento de celebración del evento.

mucho más eficaces por las características inherentes al desarrollo de las tecnologías de la información. Mientras que la intranet es una red informática, los blogs , wikis y podcasting constituyen soportes que pueden alojarse en dicha red destinada a la comunicación interna de las organizaciones o de determinadas comunidades.

11. Actividades

1. Si es usted estudiante, ¿se considera público interno de su facultad o escuela? Elabore una exposición justificando su respuesta.

2. ¿Podemos considerar a los inversores como públicos internos? Elabore una exposición justificando su respuesta.

3. Elabore el cuadernillo de acogida de la organización en la que trabaja, colabora o estudia.

4. Elabore el contenido del boletín interno de de la organización en la que trabaja, colabora o estudia.

5. Analice la optimización que hace su organización (empresa, institución o universidad) de la intranet ¿Se utiliza realmente como soporte de relaciones públicas internas? ¿Qué técnicas y soportes de los expuestos en este capítulo se incorporan a la intranet? En caso negativo ¿Hay algún motivo que justifique la ausencia de todas o algunas de ellas?

12. Caso práctico

Industrias Sinmanos, un fabricante de teléfonos fijos inalámbricos, tiene un problema de motivación con sus 1200 empleados. Se ha extendido el rumor de que la empresa va a despedir a un tercio o a la mitad de sus trabajadores. Los orígenes del rumor parecen ser: 1) la aparición en los últimos meses de numerosas noticias vinculadas a la crisis del sector debida al auge de la telefonía móvil; y 2) la empresa ha perdido recientemente el concurso para adjudicarse un importante contrato.

El rumor es falso, y los ejecutivos de Sinmanos están preocupados de que pueda afectar a la productividad y causar el éxodo de sus empleados más cualificados ¿Qué pasos debe dar la empresa para que desaparezca el rumor y tranquilizar a los empleados sobre la seguridad de sus empleos? ¿Qué tipos de mensajes y de técnicas de relaciones públicas internas deberían emplearse?