1.1. La nueva dirección de personas en el siglo XXI

La globalización, de la que tanto se habla, junto con diversos conceptos paralelos, como la difusión de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) o la competencia creciente (a menudo en un ámbito mundial) y cada vez más implacable en la mayoría de sectores económicos, comporta implicaciones muy importantes en la manera de dirigir a las personas en este siglo XXI que estamos comenzando.

En este sentido, no estamos hablando solamente de empresas de telecomunicaciones, de informática o de alta tecnología. Si bien estos sectores se hallan entre los más directamente afectados por los importantes cambios globales, hay que entender el concepto de nueva economía desde un punto de vista bastante amplio y complejo.

Por ejemplo, una pequeña fábrica familiar de muebles se enfrenta de lleno a los retos de la globalización. Por un lado, esta pequeña empresa familiar ha de competir con importaciones de muebles fabricados en masa en países con mano de obra barata. La pequeña empresa familiar no puede, de manera inmediata, hacer frente a este tipo de competencia; diversos motivos lo impiden: salarios más altos, dimensión reducida que hace las inversiones más difíciles de rentabilizar y disminuye el poder de negociación frente a los clientes, etc.

Por otra parte, nuestra empresa familiar también se enfrenta a la competencia de fabricantes y distribuidores muy poderosos especializados en muebles de alta calidad. Estos productos se dirigen a clientes que no miran el precio, sino otros factores como el diseño, la durabilidad o la personalización del producto, el prestigio de la marca o el servicio post-venta. La pequeña empresa familiar tampoco tiene los recursos necesarios para pagar un trabajo de tipo más artesanal (mucho más caro que el vinculado a una cadena de producción), ni para invertir en madera de una calidad tan alta, ni la posibilidad de contratar los servicios de diseñadores de alto nivel, y en cualquier caso no podría satisfacer encargos sin cobrar importantes anticipos y tardar mucho en entregar el producto acabado.

Ante esta situación, ¿cuál puede ser una importante fuente de cambio, de mejora y, en definitiva, de ventaja competitiva para la empresa? Sin duda, el factor humano. Son las personas que forman el colectivo humano de la empresa las que han de cooperar entre sí, codo con codo, para encontrar soluciones originales a nuevos problemas cada vez más complejos. Para muchas empresas, y cada vez son más las afectadas, se ha acabado el tiempo en que una determinada actividad podía mantenerse inalterable a lo largo de los años, sin cambiar ni el tipo de productos (o servicios) ni la manera de hacer las cosas. Paralelamente, también se han acabado los tiempos en que determinados conocimientos técnicos, adquiridos al principio de la vida profesional, permitían a una persona desarrollar su trabajo tranquilamente a lo largo de toda su vida.

A principios del siglo XXI, si una empresa desea mantenerse competitiva (o simplemente sobrevivir a medio plazo), debe saber cambiar y adaptarse a las nuevas circunstancias. Precisamente, una de las claves fundamentales (si no la clave fundamental) para enfrentarse a este reto es la mejora constante de las competencias de todas las personas que trabajan en esa empresa. Esto es, el convencimiento por parte de todos (empezando por la alta dirección) de que solamente con una preocupación permanente por actualizar conocimientos, optimizar habilidades y experiencia y mejorar actitudes y comportamientos se podrá asegurar y sostener a largo plazo el funcionamiento eficaz y la adquisición de los objetivos de cualquier organización.

Así, en estos momentos en que entramos de lleno en el siglo XXI, el cambio y la innovación afectan de manera creciente a cualquier empresa. Nuevos mercados, nuevos productos, nuevos competidores, nuevas formas de gestión, etc. Ahora más que nunca, las empresas deben afrontar nuevos retos que, para su gestión eficaz, requieren de la participación y compromiso activo de todas las personas que trabajan en ellas. Aunque de manera desigual según sectores y actividades empresariales concretas, se puede afirmar que, en términos generales, las empresas necesitan unos trabajadores cada vez más implicados y comprometidos con los objetivos de la organización y que, más allá de sus aptitudes técnicas, colaboren en la aportación de ideas y contribuyan a cambiar la manera de hacer las cosas.

Éste es, pues, el gran reto de la nueva gestión de personas para el siglo XXI. Un cambio de mentalidad que deje de contemplar el factor humano como mera “fuerza bruta” de trabajo; mentalidad obsoleta según la cual las tareas que debían realizarse se definían nítidamente “desde arriba”, con una división radical entre los que pensaban y mandaban, por una parte, y los que ejecutaban y obedecían, por otra. Volvamos al ejemplo de la pequeña fábrica familiar de muebles. Teniendo en cuenta la gran complejidad de la situación, ¿es realista pensar que solamente la dirección de la empresa (el director gerente quizá con un par de personas) será capaz de pensar cómo hacer frente a las adversidades y cómo impulsar los cambios necesarios?

Desde un punto de vista de moderna dirección de personas, es arriesgado y poco pragmático pretender que los trabajadores sigan simplemente “cumpliendo órdenes” en situaciones donde la dirección no sabe bien qué ordenes dar. Es más, bajo la nueva dirección de personas, la dirección de la empresa no ha de centrarse tanto en dar órdenes de la manera tradicional, sino que debe transmitir los objetivos y cultura de la empresa, poniendo los medios necesarios a disposición de unos colaboradores bien formados para que desarrollen todo su potencial, optimizando sus objetivos profesionales y aumentando la competitividad de la empresa.

En la figura 1.1 se sintetizan las ideas fundamentales de lo que venimos diciendo en este apartado. Los cambios globales y la nueva economía (entendida de una manera muy amplia) propician que el entorno empresarial de una creciente cifra de sectores y empresas sea progresivamente más complejo, con cambios más frecuentes, rápidos y profundos, y también con una mayor presión por parte de los competidores, a menudo de todo el mundo. Así, las empresas afectadas necesitan cambiar de manera prácticamente constante para adaptarse a las nuevas circunstancias.

En este contexto, la colaboración entre todas las personas vinculadas a la empresa, proponiendo nuevas ideas e introduciendo los cambios necesarios, son el verdadero motor de la competitividad y posibilidad de supervivencia de la empresa a largo plazo (figura 1.1). Hay que insistir en que ningún cambio organizacional, sea del tipo que sea (incorporación de las TIC, nuevos sistemas de información, nuevos sistemas de trabajo, etc.), podrá tener éxito si las personas no se lo creen y no colaboran para que funcione. De hecho, a menudo hay importantes barreras culturales que dificultan la puesta en práctica de cambios muy necesarios. Estas barreras culturales están generalmente enraizadas en sistemas de valores tradicionales, como el miedo a lo desconocido y a las novedades, a arriesgarse, a una mayor transparencia informativa, a delegar poder de decisión, etc.

Pero todas estas dificultades, junto con otras, a menudo no son fáciles de superar. Así, llegamos a la última fase del proceso representado en la figura 1.1. Hay que considerar muy seriamente la necesidad de establecer acciones que contribuyan al objetivo de que las personas sean el motor de la competitividad de las empresas. Precisamente, las diferentes políticas y actividades que tendrán que realizarse para optimizar las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) de las personas integran lo que conocemos como el desarrollo del factor humano.

1.2. El factor humano como recurso estratégico

En el mundo complejo y globalizado en el que nos encontramos hoy en día, las empresas necesitan cambiar y adaptarse constantemente para mantener su posición competitiva. En este proceso, como también se ha explicado anteriormente, las personas juegan un papel fundamental. Con ello, las personas pueden considerarse verdaderamente un importante recurso económico de la empresa. Pero no hablamos sólo de las personas como simple fuerza bruta de producción (como las cuasi-máquinas con que Taylor identificaba a los trabajadores). Más bien nos referimos a las personas como seres humanos que piensan, que pueden aportar ideas, que pueden comprometerse con los objetivos de la organización, que pueden actualizar sus capacidades, que pueden aprovechar la experiencia acumulada y aprender de sus errores; en definitiva, seres humanos que constituyen la base para el planteamiento de cualquier mejora en el funcionamiento de la empresa. Por consiguiente, cada vez es más frecuente oír frases del tipo “las personas son un recurso estratégico fundamental para la empresa”.

Esto es, las personas no sólo son otro recurso económico que, combinado con otros recursos (dinero, materias primas, máquinas, etc.), ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos. Más allá de esta concepción clásica del factor humano, las personas son un recurso verdaderamente estratégico, es decir, uno de los que en mayor medida contribuye, e incluso el que más contribuye, al éxito de la estrategia que se plantea la organización (esto es, a la consecución eficaz y sostenida en el tiempo de los grandes objetivos a largo plazo que afectan al conjunto de la organización).

En cualquier caso, para el desarrollo de toda actividad empresarial es necesario combinar diferentes tipos de recursos para obtener unos resultados u outputs (productos o servicios), que permiten alcanzar los objetivos de la empresa y, a largo plazo, su supervivencia y crecimiento. Los recursos que utiliza la empresa son muy diversos: recursos financieros, tecnológicos, de sistemas de información, de marketing, humanos, etc. Vemos así que son muchas las diferentes posibilidades de inversión que tiene una empresa para aumentar su competitividad y los recursos humanos, si bien de gran importancia, en principio no son más que una de ellas.

Pese a todo lo que hemos dicho hasta ahora, una importante proporción de empresarios siguen pensando que los recursos humanos no son importantes en comparación con otras fuentes de valor para la empresa. Los profesores Ángel Cabrera y Jaime Bonache ⁽¹⁾ mencionan un estudio publicado en la prestigiosa revista Human Resource Management, donde se señala que sólo una minoría de los directivos de grandes empresas norteamericanas se muestran convencidos de que la obtención y mantenimiento de los recursos humanos es mucho más importante que la obtención y mantenimiento de otras clases de recursos (véase la tabla 1.1).

Fuente: Cabrera y Bonache (2002, pág. 12). A partir de un estudio de Martell y Caroll (1995).

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Si vemos los resultados del estudio reflejados en la tabla 1.1, la mayoría de los directivos parecen estar convencidos de que los recursos humanos no son más importantes que otros tipos de recursos. Quizás parecería que el pesimismo tendría que predominar en lo relativo a la importancia del factor humano en la empresa, de modo que todo lo que hemos dicho hasta ahora no tendría sentido. Pero no, nada más lejos de la realidad, ya que hay razones de peso y sólidos argumentos (amén de rigurosos estudios científicos) que demuestran que las personas sí son un recurso estratégico fundamental para las empresas.

De hecho, la mencionada encuesta y sus resultados, reflejados en la tabla 1.1, nos sirven de punto de partida para estos razonamientos. Podemos identificar cinco puntos básicos que nos ofrecen argumentaciones complementarias para ayudarnos a entender la extraordinaria importancia del factor humano en las empresas. Veamos a continuación estos cinco puntos.

1) La importancia del factor humano no debe oponerse a la importancia de otras funciones empresariales

En la tabla 1.1 puede verse que unas preguntas planteadas en términos tan radicales (“totalmente de acuerdo con”, “mucho más importante que”) difícilmente darán respuestas generalizadas favorables a la importancia de los recursos humanos frente a otros recursos. No se trata de establecer valoraciones dicotómicas (“blanco o negro” o “todo o nada”) en las que las diferentes funciones empresariales (marketing, producción, finanzas, personal, etc.) son independientes entre sí y se encuentran de alguna manera enfrentadas. Al contrario, las diferentes funciones empresariales son interdependientes y deben funcionar de manera integrada para conseguir los objetivos de la organización.

Piense el lector en empresas que conozca, y en Ud. mismo si tiene un cargo de responsabilidad en alguna empresa o en personas que los tengan. ¿Cuáles serían las respuestas? Si algunas respuestas (a las preguntas tal y como se plantean en la tabla 1.1) no fuesen favorables a los recursos humanos, ¿cree que en realidad eso negaría la importancia clave del factor humano? Es evidente que hay que profundizar en la comprensión de cómo y por qué el factor humano es tan importante en la empresa. Se trata de una cuestión muy compleja que necesita análisis mucho más detallados que una lectura rápida de la tabla 1.1.

2) Especial dificultad para explicar, en términos cuantitativos, el impacto económico de la función de recursos humanos en los resultados de la empresa

Precisamente este problema a menudo comporta una infravaloración de la función de recursos humanos, lo que también ayuda a que las encuestas arrojen resultados como los de la tabla 1.1. Esto propicia a menudo que los directivos, dada su falta de comprensión (no hay explicaciones financieras) del papel de la función de recursos humanos, descuiden la gestión de las personas, llegando incluso a provocar una especie de “círculo vicioso”. Dicho de otro modo, la falta de comprensión de la importancia del factor humano produce un descuido de la gestión de personas, que a su vez explica que se le dediquen menos recursos financieros (personas como un coste que minimizar), destinando así más dinero a otras actividades (marketing, adquisición de tecnología, etc.) que serán percibidas como rentables.

3) Toda actividad empresarial necesita personas capacitadas y motivadas que la lleven a la práctica

Sin embargo, en cualquier caso, incluso en los casos en que la dirección de la empresa no considera prioritaria la inversión en el factor humano, cualquier actividad necesita personas capacitadas y motivadas que la lleven a la práctica.

Por ejemplo, una nueva estrategia de marketing, con nuevos eslóganes publicitarios, una nueva imagen de una determinada línea de productos o un plan de mejora de la atención al cliente necesitan que todas las personas involucradas (desde vendedores hasta teleoperadores, de recepcionistas a jefes de departamento) se crean y hagan suya la nueva estrategia, identificándose con sus objetivos y desarrollando tanto aptitudes como actitudes favorables al éxito de la misma.

Otro ejemplo podría ser la implantación de una red informática corporativa (intranet) como principal canal de comunicación interna, sirviendo de mecanismo para recoger ideas y sugerencias de mejora por parte de los trabajadores, además de servir para facilitar acciones formativas (e-learning), etc. Pues bien, por mucha sofisticación técnica que tenga esta nueva intranet, si las personas que deben utilizarla no le ven una utilidad clara, o si la cultura de la empresa es de tipo tradicional (de manera que se produce una contradicción entre el objetivo de recoger ideas de los trabajadores y la manera típica de hacer las cosas de la organización), la iniciativa estará condenada al fracaso.

Éstos son sólo dos de los muchos ejemplos de cambio organizacional cuyos principales obstáculos no son técnicos ni financieros, sino culturales y humanos. De hecho, la importancia del factor humano no es sinónimo de la importancia de una supuesta función aislada de gestión de personas; antes bien, la gestión de personas está dentro de cualquier actividad de la empresa, pues son las personas las que tienen que tomar las decisiones y llevar a buen término cualquier tarea.

4) Las personas son el motor de cualquier idea, cambio o innovación

La importancia de las personas como recurso estratégico también guarda una relación directa con la necesidad que tiene la empresa de cambiar la manera de hacer las cosas, innovar, buscar nuevas ideas y depender de la creatividad de los trabajadores. Si bien es importante contar con una buena dotación de recursos financieros, materiales y de todo tipo, al fin y al cabo las ideas no las tienen las máquinas o los ordenadores, sino las personas. Esta cuestión aumenta la complejidad de la gestión de personas, ya que introduce nuevos elementos que nos ayudan en el análisis y comprensión del tema.

Así, distintas empresas, en función de sus respectivos sectores y actividades, tendrán diferentes grados de necesidad de trabajo creativo por parte de sus colaboradores. Por ejemplo, no es igual hablar de un equipo de trabajadores de una consultora de estrategia que de una cadena de montaje de una fábrica de automóviles. No obstante, hay que entender el concepto de trabajo más creativo, o trabajo del conocimiento, de una manera amplia (como antes decíamos del concepto de nueva economía), más allá de los sectores empresariales y puestos de trabajo socialmente aceptados como más innovadores.

Volvamos al ejemplo de nuestra pequeña fábrica de muebles. Ante una situación de crecientes amenazas globales, podríamos preguntarnos si sería demasiado aventurado pensar que los mismos operarios de la línea de producción, así como los vendedores (todos ellos conocedores de primera mano del producto y de los clientes respectivamente), podrían tener una implicación activa dando ideas para redirigir la actividad de la empresa. ¿Cómo debe cambiar la empresa y hacia dónde ha de ir? La alta dirección no puede saberlo siempre por sí sola; debe contar con el conjunto de trabajadores, que serán los que realicen el trabajo en función de las nuevas necesidades y condiciones para mantenerse competitivos.

5) Las personas son el activo fundamental, especialmente en los entornos más cambiantes y complejos

Durante la Revolución Industrial (y en muchos sectores empresariales, hasta no hace mucho) las personas eran consideradas prácticamente como máquinas, como un elemento productivo más. Las personas hacían un trabajo totalmente mecánico, repetitivo, monótono, y las bases de la competitividad empresarial residían en otros factores, como el acceso a las materias primas, la posesión de una determinada tecnología (en la que los trabajadores se integraban como un mecanismo más), la posesión de terrenos susceptibles de explotación minera o, sencillamente, la posesión del capital necesario para montar una fábrica.

En esos entornos, caracterizados por su estabilidad y la facilidad de predicción de la evolución de los mercados, había pocos competidores, la producción se hacía en masa y estaba fácilmente vendida, sin apenas complicaciones. Según el análisis de Cabrera y Bonache, ⁽²⁾ los denominados recursos de propiedad garantizaban la competitividad empresarial. Aparte de los ejemplos anteriormente citados, también son recursos de propiedad (entre otros) las marcas, las patentes, los copyrights o los diseños industriales.

No obstante, cada vez es más difícil competir mediante el desarrollo y explotación de recursos de propiedad. Ciertamente, hay sectores empresariales concretos donde estos recursos aún suponen una importante base de la productividad, como la minería o los productos básicos de gran consumo. No obstante, la clave del desarrollo económico y social del siglo XXI radica en otras actividades, que han de luchar duramente para obtener una posición digna en mercados con un alto grado de competencia e incertidumbre y con un trepidante ritmo de cambio. Como hemos dicho en varias ocasiones, no hablamos sólo de las telecomunicaciones y la informática, sino también de empresas dedicadas a actividades tradicionales que tienen que aprender a adaptarse a las nuevas circunstancias si pretenden sobrevivir a medio plazo. Los factores clave para la competitividad son diversos elementos, como la capacidad de adaptación a las exigencias de los clientes, la flexibilidad en las formas de producción y organización interna o la introducción eficaz de las TIC en el funcionamiento de la empresa (para conseguir los requisitos anteriores y muchos más).

¿Qué tienen en común todas estas nuevas bases de la competitividad? ¿Qué palabra puede resumir lo que aportan a la empresa y, así, la forma en que contribuyen a la consecución de objetivos? La respuesta es el conocimiento, por lo que estos recursos se denominan recursos de conocimiento. ¿Qué relación existe entre el desarrollo y explotación del conocimiento (la gestión del conocimiento) y el factor humano como recurso estratégico primordial? Total, ya que el conocimiento es creado, impulsado, desarrollado y aplicado por personas, y toda creación de nuevo conocimiento comienza invariablemente por la creatividad y las ideas que aportan las personas. ⁽³⁾

En la tabla 1.2 se recogen de modo sintético las razones que acabamos de comentar, para ayudarnos a entender (dentro de su complejidad) cómo y por qué el factor humano es, o debería ser, un recurso estratégico para las empresas. Por cierto, si hacemos el inciso “o debería ser”, es porque a menudo falla la aplicación a la práctica cotidiana de esta consideración de las personas como activo estratégico de la empresa. Ello sucede precisamente cuando alguna o varias de las cinco explicaciones o “puntos básicos” de esta cuestión (tabla 1.2) no acaban de entenderse del todo, o son enfocadas de modo erróneo por la dirección de la empresa. Por consiguiente, en estos casos es la alta dirección de en primera instancia la que debería darse cuenta de ello.

El departamento de recursos humanos juega un papel fundamental en la tarea de redirección de prioridades y de toma de conciencia, pero en cualquier caso, todas las personas que tengan otras a su cargo están implicadas en el esfuerzo colectivo de considerar verdaderamente (con hechos y no sólo con palabras) al factor humano como un recurso estratégico. La función de recursos humanos ha de implicar a todo aquel que tenga responsabilidades sobre otras personas en la empresa, y desde el departamento de recursos humanos hay que dar apoyo al resto de la organización para facilitar esta implicación, coordinando las acciones y políticas más adecuadas.

2.1. Recursos humanos y rendimiento empresarial: introducción

Diversos estudios empíricos (esto es, basados en la observación de lo que sucede en la realidad) demuestran una vez tras otra que las empresas que más se preocupan por establecer políticas serias de gestión de personas, dedicando a ello los recursos necesarios de manera generosa, obtienen una rentabilidad económica superior a la media de las empresas de su sector.

Para ilustrar este hecho con un ejemplo, detengámonos un momento en el análisis realizado por los profesores Cabrera y Bonache ⁽⁴⁾ cuando comparan la evolución de dos grandes empresas norteamericanas, Synovus Financial Corp. y Xilinx. Ambas se caracterizan por tener, al mismo tiempo, inversiones en el desarrollo del factor humano y evoluciones del valor económico de las empresas por encima de la media de sus respectivos sectores.

Synovus es una empresa de servicios financieros, con una plantilla de unas 11.000 personas y unas ventas anuales en 2001 en torno a 1.400 millones de dólares. Al contrario de lo que ha sucedido en muchos sectores económicos durante los últimos años, Synovus no introdujo ningún reajuste de plantilla ni despido colectivo; de hecho, nunca lo ha hecho en sus 115 años de historia. Además, Synovus destinó durante el año 2000 una media de 52 horas de formación por empleado, cifra sustancialmente superior a la media del sector.

Por otro lado, Xilinx es una empresa dedicada a la fabricación de microcircuitos digitales, con una plantilla de 2.700 personas y unas ventas de más de 1.700 millones de dólares. La empresa dedica una media de 90 horas anuales de formación por empleado. A pesar de la importante crisis que ha sufrido el sector de las empresas tecnológicas, con despidos masivos y declaraciones de quiebra de proporciones casi epidémicas, Xilinx no ha practicado el despido colectivo en ningún momento. Esta empresa ha solucionado el problema de los bajones de actividad con jubilaciones anticipadas amistosas y la concesión de años sabáticos con los que los trabajadores no pierden su antigüedad y mantienen su compromiso con la organización. Es más, Xilinx está ubicada en el mismo Silicon Valley, donde hay una altísima tasa de rotación voluntaria, es decir, de trabajadores que se van voluntariamente a otras empresas en busca de mejores condiciones laborales y de posibilidades de carrera profesional. Pese a ello, Xilinx sólo sufre un 7% de rotación voluntaria; es decir, sólo siete de cada 100 trabajadores se van cada año a la competencia, una proporción muy baja en comparación con la media del sector.

Aunque estas dos empresas tuvieron “costes de personal” muy superiores a los de las empresas competidores, haciendo algo “poco ortodoxo” según las prioridades de recorte de costes que dominan las prácticas empresariales, ambas evolucionaron en la bolsa mejor que la media de sus respectivos sectores. Concretamente, la evolución en bolsa de ambas empresas entre abril de 2000 y marzo de 2002 (un periodo especialmente complicado para los sectores financiero y tecnológico en Estados Unidos) fue mejor que el de los índices bursátiles representativos de la evolución media de las empresas de sus correspondientes sectores (figura 1.2).

Fuente: basado en Cabrera y Bonache (2002, pág.5), a partir de datos de http://finance.yahoo.com

Mientras que el índice Standard & Poors 500 (representativo del sector financiero) sufría una bajada de un 20% en el citado periodo, Synovus aumentó el valor de sus acciones (y por tanto su valor en la bolsa, es decir, su valor de capitalización bursátil) en un 90%. Por otro lado, siguiendo la fuerte crisis del sector tecnológico, el índice Nasdaq (representativo de dicho sector) cayó un 60%, pero pese a la costosa política de personal seguida por la empresa, que según los análisis tradicionales (las personas como un coste que hay que minimizar), tenía que prever una auténtica catástrofe financiera, el valor de las acciones de Xilinx se resintió menos que la media del sector, bajando un 50% (10 puntos menos que la media).

Además, como también indican los profesores Cabrera y Bonache, ⁽⁵⁾ Synovus y Xilinx aparecen en la lista elaborada anualmente por la revista Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar, según un cuestionario estándar que se hace a los trabajadores sobre cuestiones diversas, como la cultura de la empresa o la calidad del entorno laboral. En el ranking de 2003, Synovus ocupaba el noveno puesto de la lista, mientras que Xilinx ostentaba el cuarto, en un vertiginoso ascenso desde el octavo puesto en 2001 y la sexta posición en 2002. ⁽⁶⁾

Así, no sólo la inversión decidida en el factor humano es compatible con la obtención de buenos resultados financieros, sino que además, invertir en las personas contribuye a mejorar los resultados financieros en comparación con otras empresas competidoras, que contemplan a las personas como con coste que hay que minimizar. En esta línea, algunos expertos han escrito libros con diversos ejemplos que, dando datos empíricos, razonamientos contundentes o combinando ambos métodos, refuerzan sistemáticamente la idea de que invertir en el desarrollo humano y tomarse en serio la dirección de personas merece la pena de verdad y ayuda indiscutiblemente a la mejora de los resultados financieros de las empresas.

Jeffrey Pfeffer, profesor de recursos humanos en la Universidad de Stanford, es uno de esos expertos. En su libro La ecuación humana, ⁽⁷⁾ Pfeffer llega a la conclusión de que, en términos generales, pueden destacarse diversas prácticas fundamentales, que él denomina “prácticas de recursos humanos de alto rendimiento”, que en cualquier empresa (aunque adaptadas a las necesidades particulares en cuanto a los detalles) ayudan a optimizar la contribución del factor humano en los resultados económicos de la organización. Entre otros aspectos, Pfeffer insiste en la importancia de la contratación selectiva, la seguridad en el empleo, la descentralización en la toma de decisiones, la formación extensiva o la retribución vinculada a los resultados.

Otros autores ofrecen otras listas de mejores prácticas de recursos humanos. Aún teniendo en cuenta nuestro escepticismo ante “recetas mágicas”, en términos generales las recomendaciones de estos expertos suelen estar, en cualquier caso, repletas de buenas ideas y sentido común. No obstante, hay que considerar la complejidad que viene dada por los diferentes sectores empresariales, tipos de empresa y sus disponibilidades financieras, zonas geográficas y entornos culturales en las que se sitúan las empresas (con sus costumbres, valores, etc.). La complejidad de esta situación nos hace pensar que no todo es “blanco o negro” (es difícil que todo se haga del todo bien o del todo mal, de una manera pura), y que los matices, aunque hacen más difícil encontrar respuestas rápidas, son más coherentes con la naturaleza de la realidad y, por tanto, nos permiten ver las cosas de manera más rigurosa.

2.2. Los principios de la gestión de recursos humanos

Los expertos han observado que todas las empresas que verdaderamente consideran al factor humano como un recurso estratégico comparten una serie de pautas muy genéricas en lo que respecta a actitudes y políticas diversas. Evidentemente, la manera concreta en cómo cada empresa lleva a la práctica las inversiones en el factor humano cambia en función de las distintas situaciones y necesidades a las que ésta ha de hacer frente.

Fuente: Cabrera y Bonache (2002, pág. 9).

No esperemos, pues, principios universales muy concretos, ya que éstos sencillamente no existen. Pero sí que hay que tener en cuenta los cinco principios genéricos que proponen los profesores Cabrera y Bonache, ⁽⁸⁾ resumidos en la tabla 1.3.

A partir de aquí, cumpliendo estos principios como prerrequisitos fundamentales, la empresa podrá plantearse seriamente una puesta en práctica eficaz de diferentes políticas y acciones para el desarrollo del factor humano (políticas de selección, formación, retribución, evaluación, etc.).

1) Énfasis en la importancia de los recursos humanos

El primer principio alude a la necesidad previa de la convicción, por parte de la dirección de la empresa, de que el factor humano es un verdadero recurso estratégico. Si la alta dirección no llega a creérselo, será imposible que pueda convencer de ello a otros directivos, y mucho menos extender estos valores a los trabajadores de base.

Al contrario, para que todo lo que está bajo la consideración del factor humano como un recurso estratégico (es decir, las diferentes iniciativas de desarrollo del factor humano que veremos en los próximos capítulos) pueda llegar a funcionar de verdad (es decir, que no se haga por simple moda o para dar una imagen determinada), se necesita un sistema de valores coherente, que a menudo puede implicar un importante cambio cultural.

2) Perspectiva a largo plazo

El segundo principio enfatiza la importancia del largo plazo como marco de los objetivos y de la evaluación de las inversiones en el desarrollo de las personas. Ciertamente, es muy difícil asumir este principio en la cultura empresarial mayoritaria, dominada por una verdadera obsesión por resultados medibles a corto plazo. De hecho, muchos directivos deben rendir cuentas como mínimo cada año, si no es semestralmente e incluso trimestralmente. En todo caso, está claro que algunas inversiones en el desarrollo del factor humano, como ambiciosos programas de formación, complejos sistemas de evaluación del desempeño o exhaustivos procedimientos de selección, no recuperarán su coste ni comenzarán a repercutir en un aumento de los beneficios hasta pasado un periodo de tiempo considerable, en cualquier caso superior a un trimestre y a menudo mayor que un año.

Pfeffer argumenta que “una de las maneras más rápidas de reducir costes es reducir el personal, por lo que la reducción de plantillas se ha puesto de moda”. No obstante, “existe evidencia de que la reducción de plantillas ni siquiera reduce los costes de manera efectiva, en contraste con los significativos problemas que crea en cuestiones como motivación, calidad, pérdida de puestos de trabajo, temor, alejamiento del servicio al cliente, el crecimiento de ingresos o innovación”. ⁽⁹⁾

Es más, incluso en una situación de crisis en la que hay que recortar costes, lo primero en lo que se suele pensar es en los costes de personal (a los que se echa la culpa de todos los males cuando hay problemas), cuando precisamente un mantenimiento (e incluso un aumento) de las inversiones (que no costes) en las personas debería ser una importante ayuda para salir de la crisis. Concretamente, el mantenimiento constante (especialmente en tiempos de crisis) de las inversiones en el factor humano es especialmente importante en empresas donde los trabajadores acumulan una experiencia muy valiosa sobre lo que hace la empresa, en empresas que se han destacado por su buen ambiente de trabajo y por la existencia de unos valores compartidos, o en empresas donde las ideas de los propios trabajadores pueden ser la clave de la resolución de los problemas.

Según Pfeffer, “cuando los tiempos son difíciles para la industria, el sentido común sugiere que ése es el momento ideal para contratar personal y crear la fuerza laboral. La competencia para obtener personal muy preparado será obviamente menor y los salarios no tendrán que ser inflados para atraer personal trabajando en otro lado”. ⁽¹⁰⁾

En definitiva, los recortes drásticos de gastos en personal muy necesario, al igual que la suspensión o reducción de otros tipos de inversiones, como las dedicadas a las nuevas tecnologías o a nuevos procesos productivos, aunque pueden mejorar los resultados económicos a corto plazo, a la larga pueden llegar a ser un auténtico suicidio para la empresa.

3) Papel crítico de los directivos “de línea”

El tercer principio general de la gestión de personas insiste en el hecho de que las responsabilidades de recursos humanos van más allá de la función o departamento oficial con este nombre (o cualquier otro nombre que le dé la empresa). Cada vez más, en más empresas, los directivos dejan de limitarse a dar órdenes y supervisar el cumplimiento estricto de tareas previamente definidas para pasar a ser más bien coordinadores de equipo, con una responsabilidad directa en las tareas que día a día han de optimizar el desarrollo del potencial de las personas a su cargo. Así, todas las personas que en la empresa tienen responsabilidad sobre otras comparten un conjunto de tareas y obligaciones, con independencia de su área de responsabilidad técnica, ya que todos son gestores de personas.

Todas las personas con responsabilidades sobre otras han de saber comunicar a su equipo los objetivos y valores de la empresa, así como contribuir activamente a la mejora de la capacitación profesional y de la motivación de sus miembros. Mientras siga habiendo directivos (en especial, directores generales) que piensen que la gestión de recursos humanos sólo debe hacerse desde personal o desde recursos humanos (en referencia al departamento funcional en cuestión), seguirán sin poder superarse los obstáculos fundamentales que impiden la optimización del esfuerzo conjunto del colectivo humano en la organización. Precisamente, la gestión de personas es, o tendría que ser, una responsabilidad compartida entre los especialistas en recursos humanos (las personas que trabajan en ese departamento) y el conjunto de directivos denominados “de línea”, es decir, los directivos de todos los niveles vinculados de un modo u otro al proceso de obtención de productos o servicios que produce u ofrece la empresa. Estos directivos de línea son los que están en contacto, día a día y codo con codo, con las personas que realizan el trabajo de base que, al fin y al cabo, ha de traducirse en un producto de mayor calidad, más ventas, una mejor atención al cliente o una mejor imagen ante la sociedad.

4) Diseño estratégico de las políticas de recursos humanos

La empresa es un sistema abierto que ha de mantenerse en equilibrio dinámico con su entorno, adquiriendo una armonía interna entre las distintas partes que la componen. Una de estas partes de la empresa es precisamente el conjunto de las políticas de recursos humanos, que actúan como un subsistema que se relaciona con el resto de subsistemas (funciones, departamentos, etc.) que constituyen la empresa. Así, hay que entender el conjunto de políticas de recursos humanos como un sistema con entidad propia, para cuya definición las acciones de desarrollo del factor humano ejercen una influencia decisiva.

De esta manera, el sistema de recursos humanos ha de estar diseñado de manera estratégica, es decir, perfectamente integrada y coherente con los objetivos estratégicos de la organización, tal como corresponde a la moderna dirección de personas. A partir de aquí, hay que hacer dos observaciones que nos llevan a un análisis de mayor profundidad y rigor.

a) Por un lado, la estrategia, con ser un elemento clave, no es sino uno de los diversos factores contextuales que inciden en la definición de las políticas de recursos humanos, para que éstas sean sostenibles a largo plazo, manteniéndose en equilibrio dinámico con su entorno (entorno del sistema de recursos humanos, es decir, con elementos tanto de dentro como de fuera de la organización).

Por ejemplo, ciertos requerimientos o limitaciones legales (que cambian según la ubicación geográfica de la empresa) respecto a prácticas laborales pueden tanto ayudar como obstaculizar las pretensiones de una empresa en lo tocante a sus políticas de personal. Asimismo, las características demográficas de la fuerza de trabajo también desempeñan un papel fundamental en este sentido (piénsese en qué resultará más interesante para el conjunto de trabajadores según su edad media, si el establecimiento de una guardería o un seguro dental a cargo de la empresa).

James Baron y David Kreps, profesores de la Universidad de Berkeley, identifican cinco factores contextuales fundamentales que hay que tener en cuenta para diseñar un sistema de recursos humanos correctamente alineado con las características de su entorno ⁽¹¹⁾ : 1) el entorno externo a la empresa (social, político, legal y económico), 2) la fuerza de trabajo con que cuenta la empresa, 3) la cultura organizacional, 4) la estrategia de la empresa y 5) la tecnología de producción y la organización del trabajo.

b) Por otro lado, todo sistema está compuesto por un conjunto de elementos relacionados entre sí, de manera que cualquier cambio en una parte del sistema afecta necesariamente al conjunto del mismo. Evidentemente, esta idea tiene una aplicación inmediata para la interpretación de la gestión de personas como sistema en el que los elementos que lo integran han de estar en armonía entre sí.

Por ejemplo, imaginemos una empresa que organiza su departamento comercial sobre la base de una contratación agresiva de vendedores con mucha experiencia (esto es, tomándolos de la competencia a cambio de mejores retribuciones), dejándoles así amplia autonomía para que ellos mismos decidan sus técnicas de venta. En este caso concreto, la coherencia interna del sistema implica que se le dé una importancia fundamental al filtro de la selección en función de unos criterios muy concretos (experiencia y eficacia demostrada), lo cual tiene claras implicaciones para las otras políticas de recursos humanos (una pieza del sistema influye sobre todas las demás). Por ejemplo, en la situación descrita, las inversiones en la formación de estos trabajadores seguramente no serán tan prioritarias como la introducción de rigurosos procedimientos de establecimiento de objetivos y evaluación del cumplimiento de los mismos, así como la vinculación de los resultados individuales a sustanciales paquetes de retribución variable.

Un ejemplo diferente lo podríamos encontrar en las empresas que prefieren contratar a jóvenes titulados universitarios sin experiencia laboral, seleccionados sobre la base de su capacidad de aprendizaje (y no sobre la experiencia previa), con lo cual la formación a cargo de la empresa tendrá que ser muy intensa.

Sobre los cinco factores contextuales que determinan la alineación externa de las políticas de recursos humanos, así como sobre la necesidad de consistencia interna entre éstas, hablaremos con detenimiento más adelante, en el siguiente subapartado de este capítulo.

5) Conexión con el rendimiento organizacional

Evidentemente, hay que “tener los pies en el suelo” y tener muy claro el motivo último y fundamental por el que la gestión de recursos humanos se ha convertido en una disciplina tan compleja y desarrollada: la contribución a la rentabilidad de la empresa o, de manera más general, a la eficacia en la adquisición de los objetivos de cualquier organización. Por tanto, hay que llevar a cabo análisis coste-beneficio rigurosos y con un horizonte de largo plazo.

En este sentido, en ningún caso las empresas deben dejarse “hechizar” por remedios y recetas “milagrosas” que prometan la solución a todos los males de la empresa en relación con el personal. La tarea de hacer que invertir en las personas tenga un impacto positivo en los resultados económicos es deseable y necesaria, pero a la vez (si se quiere hacer bien las cosas) compleja y comprometida. Más que en cualquier otra función de la gestión empresarial, el desarrollo del factor humano tiene, para aquellas empresas que aún no se hayan preocupado por él, un inmenso potencial oculto en forma de futuro “efecto bola de nieve” en donde el desarrollo profesional y la satisfacción de las personas evolucione paralelamente a la mejora competitiva de la empresa (y a partir de aquí podrá invertirse más aún en las personas, y así sucesivamente).

De hecho, la moderna dirección de personas se diferencia de los enfoques tradicionales de gestión de personal en que se subraya que las personas y, simultáneamente, la empresa, pueden optimizar sus objetivos. No se trata de ningún humanismo romántico, sino de una concepción de la empresa en donde todos los colaboradores juntos son la empresa, y no sólo trabajadores que trabajan para la empresa, como si ésta fuera un ente ajeno a ellos. Hay que optar por “entrar en la rueda” y, una vez dentro, estar decididos a no salir de ella.

3.1. La alineación externa del sistema de recursos humanos

Siguiendo la propuesta original de Baron y Kreps, ⁽¹²⁾ los cinco grandes factores (o, mejor dicho, grupos de factores) que hemos mencionado anteriormente y que determinan cómo hay que orientar las políticas de recursos humanos en la empresa son:

• el entorno externo a la empresa (social, político, legal y económico),

• la fuerza de trabajo con la que cuenta la empresa,

• la cultura organizacional,

• la estrategia de la empresa,

• la tecnología de producción y la organización del trabajo.

Fuente: basado en Baron y Kreps (1999) y Bonache (2002).

En la figura 1.3 podemos ver un esquema con ejemplos de algunos de los principales elementos concretos existentes dentro de cada factor contextual. A continuación pasamos a comentar brevemente cada uno de ellos, en forma de preguntas que incitan a la reflexión. Ciertamente, estas preguntas ayudan a dar contenido al ineludible depende sobre cómo hay que gestionar a las personas en las cuestiones más concretas.

Pero en cualquier caso, evidentemente no se trata de un ajuste estrictamente pasivo, sino que el propio sistema de recursos humanos también ha de ejercer, en la medida de lo posible, cierta influencia sobre los factores contextuales (por ello las flechas en la figura 1.3 tienen un doble sentido). Es decir, a corto plazo los factores contextuales vienen dados (la empresa no los puede modificar), de manera que condicionan las posibilidades de aplicar una u otra política de personal. Sin embargo, a más largo plazo, las propias políticas de recursos humanos pueden hacer evolucionar a los factores contextuales, de modo que las prácticas de personal se conviertan en verdaderas herramientas al servicio del cambio.

De este modo, se trata de lograr el sostenimiento a largo plazo de una situación de equilibrio dinámico entre el sistema de recursos humanos y los diferentes elementos que, en principio externos a él, están fuertemente vinculados y en alguna medida dependen del mismo. A continuación, basándonos en Baron y Kreps, ⁽¹³⁾ mencionamos ejemplos de preguntas que la dirección de la empresa tendría que plantearse sobre la importante vinculación entre los factores con-textuales y el sistema de recursos humanos.

1) El entorno externo de la empresa (social, político, legal y económico)

a) Respecto al entorno social:

• ¿Qué comportamientos de las personas son socialmente aceptados o rechazados?

• ¿Cuál es la imagen social de la empresa?

• ¿Cuáles se percibe que son las responsabilidades sociales de la empresa?

• ¿Qué formas de control de la organización sobre los individuos y la sociedad son consideradas aceptables o inaceptables?

b) Respecto al entorno político: ⁽¹⁴⁾

• ¿Qué apoyo político puede recibirse para desarrollar ciertas prácticas laborales?

• ¿Qué impedimentos pueden ser impuestos por el sistema político?

• ¿Cómo afecta a la empresa la negociación colectiva?

• ¿Cuál es el grado de sindicación de los trabajadores?

• ¿Son amistosas o conflictivas las relaciones con los sindicatos?

c) Respecto al entorno legal:

• ¿Cuáles son las responsabilidades legales de la organización?

• ¿Cuáles son los derechos legales de los trabajadores?

• ¿Qué prácticas laborales pueden considerarse discriminatorias desde un punto de vista legal?

d) Respecto al entorno económico:

• ¿Cuáles son las condiciones del mercado de trabajo?

• ¿Cuál es la movilidad de los trabajadores?

• ¿Qué niveles de presión recibe la empresa por parte de la competencia?

• ¿Reciben los trabajadores ofertas tentadoras de la competencia?

2) La fuerza de trabajo de la empresa

• ¿Cuál es la edad media de los trabajadores?

• ¿Cuál es la proporción de sexos?

• ¿Cuál es la procedencia social de los trabajadores?

• ¿Cuál es la diversidad interna de la plantilla?

• ¿Qué es lo que más motiva o desmotiva a los trabajadores de la empresa?

• ¿Hasta qué punto los empleados trabajan principalmente por dinero (motivación extrínseca) o también están motivados por las características y resultados de su trabajo (motivación intrínseca)? ⁽¹⁵⁾

3) La cultura de la organización

• ¿Cuáles son los valores y normas, tanto explícitos como implícitos, que dominan el comportamiento de las personas y la “forma de hacer las cosas” en la empresa?

• ¿Predomina una organización de tipo jerárquico o igualitario?

• ¿Se promueve la cooperación o la competencia entre los trabajadores?

• ¿La alta dirección prioriza el cumplimiento de tareas concretas o la difusión y adoctrinamiento sobre los objetivos y valores de la empresa?

• ¿Se espera que todos actúen de la misma manera, según unos procedimientos preestablecidos, o por el contrario se fomenta la presentación de soluciones originales a los problemas?

• ¿Cuál es el contrato psicológico entre empresa y trabajador? ¿De pura transacción trabajo-remuneración? ¿De compromiso con la organización y sus objetivos? ¿De sentirse parte central de la organización?

• ¿Es la cultura homogénea en la empresa o hay diferentes subculturas? ⁽¹⁶⁾

4) La estrategia de la organización

• ¿Cuáles son las competencias distintivas de la empresa (es decir, aquellas cosas que sabe hacer mejor que la competencia, o al menos casi tan bien como las mejores empresas)?

• ¿Cuáles son las bases sobre las que la empresa quiere desarrollar ventajas competitivas (es decir, posicionarse en una situación de ventaja en el mercado gracias a lo que mejor sabe hacer)? ¿La innovación tecnológica? ¿La calidad de servicio? ¿El trato personalizado a los clientes? ¿Una amplia gama de productos? ¿La producción de bajo coste y precios muy bajos? ¿Otras?

• ¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la empresa?

• ¿Cuáles son las acciones clave que han de ayudar a alcanzar los objetivos?

• ¿Cómo quiere crecer la empresa? ¿Endeudándose? ¿Buscando nuevos socios? ¿Fusionándose? ¿Por otras vías?

5) La tecnología de producción y la organización del trabajo

• ¿Cuál es la disposición física del sistema de producción?

• ¿Es necesaria la interdependencia entre los trabajadores, o pueden éstos trabajar aisladamente?

• ¿Son las tareas que hay que realizar mecánicas y rutinarias o variadas y creativas?

• ¿Cuáles son las competencias necesarias para realizar el trabajo con eficacia? ¿Son esas competencias fáciles de adquirir en el mercado (las tienen ya los trabajadores que contratamos) o más bien tienen que desarrollarse internamente en la empresa?

• ¿Cuál es el grado de responsabilidad de cada puesto de trabajo? ¿Hasta qué punto son relativamente más importantes las consecuencias del éxito, del fracaso o del trabajo cotidiano? ⁽¹⁷⁾

3.2. La consistencia interna del sistema de recursos humanos

Seguimos profundizando en la consideración de las políticas de recursos humanos como un sistema. Así, además de la importancia del ajuste de las características de ese sistema a los diferentes elementos de su entorno (los factores contextuales que acabamos de ver), también es fundamental tener en cuenta la interdependencia entre los diversos elementos que internamente integran el sistema (esto es, las diferentes políticas y prácticas de gestión de personas).

Con esto, es preciso que las diferentes prácticas de recursos humanos sean consistentes entre sí. Por ejemplo, una empresa que desarrolla un complejo sistema de planificación de carreras profesionales es lógico que tenga que cubrir las vacantes que vayan surgiendo con trabajadores propios procedentes de niveles jerárquicos inferiores. En este caso concreto, si la empresa dedicase mucho esfuerzo y dinero a acciones de reclutamiento externo (por ejemplo, anuncios de media página en la prensa) para este tipo de puestos de trabajo, estaría incurriendo en una clara inconsistencia. Es decir, si se sabe de antemano que las vacantes deben ser cubiertas por personas de dentro (y de hecho todas tienen establecido su propio plan de carrera), no tiene sentido poner anuncios en la prensa a no ser que previamente se compruebe que ninguna persona “de la casa” tiene un perfil adecuado.

Podríamos comentar otros muchos ejemplos de inconsistencias en la gestión de personas. De hecho, las inconsistencias a menudo encuentran sus causas en diversos problemas de comunicación y coordinación entre diferentes directivos, equipos y departamentos. Así, la consistencia del sistema de recursos humanos puede verse dificultada cuando:

a) Los diferentes equipos o especialistas en temas de gestión de personas van “a su aire”, sin intercambiar información sobre los objetivos y actividades que se plantean en sus respectivas áreas de responsabilidad.

b) La función de personal se desarrolla de manera puramente mecánica (aunque tenga verdaderas políticas de gestión de personas y no sólo tareas de administración de personal), sin una fluida comunicación y coordinación con la alta dirección (y más allá, deseablemente, la dirección de recursos humanos tendría que ser parte de la alta dirección), especialmente cuando cada vez más responsabilidades de gestión de personas quedan delegadas a la dirección de línea. De hecho, los directivos de línea tienen, cada vez en más y más empresas, mayores responsabilidades operativas en la gestión de personas.; por ejemplo, con la implicación en tareas de inducción y orientación de nuevos contratados, o con la participación activa en la evaluación de las necesidades de formación o del desempeño de los colaboradores. Esta situación, si bien en principio lógica y positiva, puede en ocasiones suponer el riesgo de “arrinconar” a los especialistas en personal a tareas de mero apoyo administrativo (lo que parece poco coherente con un enfoque estratégico del desarrollo del factor humano).

En resumen, es muy importante que para tener un sistema consistente de recursos humanos, los diferentes responsables en temas de gestión de personas intercambien información y estén eficazmente coordinados entre sí, y además que todos ellos (y en especial la persona que dirija el departamento de gestión de personas) intercambien información y estén eficazmente coordinados con la alta dirección de la empresa.

3.2.1. ¿Por qué es importante la consistencia del sistema de recursos humanos?

En términos generales, hemos visto a qué nos referimos cuando hablamos de la consistencia entre las diversas actividades de gestión de personas. Como mínimo, se trata de evitar los perjuicios que para la empresa supondría la posible existencia de contradicciones entre diferentes políticas de personal. Pero es necesario ir más allá, de modo que se consiga una verdadera sinergia entre las diferentes políticas de recursos humanos. Dicho de otro modo, que la suma sea mayor que las partes, optimizando al máximo los recursos y consiguiendo los objetivos con mayor eficiencia, como consecuencia de la integración estratégica y la visión de conjunto que sobre las prácticas de personal tienen todas las personas implicadas.

Entrando en el tema más a fondo, se podrían esgrimir varias argumentaciones para defender la importancia de la consistencia del sistema de recursos humanos. Baron y Kreps ⁽¹⁸⁾ proponen diferentes grupos de razones fundamentales, entre los cuales destacaremos tres:

• beneficios técnicos obvios,

• beneficios derivados de las percepciones de los trabajadores,

• beneficios para un reclutamiento y selección más eficaces.

a) Beneficios técnicos obvios. Por ejemplo, una empresa que decide hacer una fuerte inversión en formación verá cómo se aumenta el valor de prácticas de selección muy cuidadosas. Así, si la empresa contrata a personas con un determinado perfil y aptitudes muy concretas para cierto tipo de aprendizaje (como aptitudes numéricas) podrán aprovecharse mejor las acciones formativas posteriores. Dicho de otro modo, se trata de una ventaja de tipo técnico, ya que probablemente una menor inversión en selección (filtros, tests, entrevistas, etc., en menor cantidad o más baratos) supondría a la larga más costes de formación (habría que partir de un nivel más bajo, mayor tiempo de aprendizaje, etc.) y de rebote también de selección (habría que volver a cubrir vacantes de trabajadores que no “darían la talla”).

b) Beneficios derivados de las percepciones de los trabajadores. La psicología nos dice que las personas entendemos y retenemos mejor los mensajes cuando éstos son simples y las diferentes informaciones dan apoyo a una misma idea, como sucede en una buena campaña publicitaria. Así, será más fácil que los trabajadores acepten las políticas de personal si éstos reciben mensajes (especialmente implícitos) coherentes sobre lo que se hace día a día en cuanto a la gestión de personas. De nada sirve que, ante las quejas de los trabajadores, la alta dirección diga que “está todo claro” y que “los trabajadores no lo entienden”. Esta actitud no soluciona nada. La alta dirección puede pensar lo que quiera, pero lo que afecta al comportamiento de los trabajadores no es lo que la alta dirección tenga en la cabeza, sino lo que los trabajadores experimentan, viven e interpretan cotidianamente. Por ejemplo, supongamos que una empresa subraya que hay que cooperar y trabajar en equipo, da cursos de formación sobre técnicas de trabajo en equipo, organiza el trabajo de manera que todos tengan que participar conjuntamente para alcanzar los objetivos, etc. Pues bien, si después de estos esfuerzos se establecen sistemas de evaluación del desempeño y de retribución variable basados estrictamente en el rendimiento individual, los trabajadores verán una clara incoherencia que les desmotivará y frustrará.

c) Beneficios para un reclutamiento y selección más eficaces. Si un sistema de recursos humanos es consistente, se evitará el riesgo de que un nuevo trabajador caiga en la desmotivación y la frustración al ver que, una vez dentro, las cosas no son como se esperaba o como le habían dicho en la entrevista. Es más, sin consistencia sería difícil poder explicar a un candidato cuáles son las “reglas del juego” (por no decir imposible, ya que nadie en buen uso de razón aceptaría unas condiciones que se explican como inconsistentes), con lo cual se pierde la oportunidad de contratar a muchas personas exigentes y potencialmente brillantes.

Podemos identificar tres maneras concretas de optimizar el reclutamiento y selección a partir de la consistencia entre prácticas de recursos humanos:

• Dado que la consistencia facilita la comprensión de los mensajes, los candidatos pueden entender más fácilmente “dónde se están metiendo”, de manera que después no haya sorpresas.

• Normalmente un trabajador que trabaja más a gusto con determinadas prácticas laborales, también lo hará con otras prácticas relacionadas, que a la vez constituyen un sistema coherente. Por ejemplo, una persona a la que le guste trabajar a comisión y de manera autónoma se sentirá a gusto con prácticas de evaluación del desempeño estrictamente individuales. Evidentemente, la evaluación individual del desempeño es consistente con el trabajo autónomo a comisión, de manera que la consistencia del sistema favorece la satisfacción e implicación del trabajador.

• Los trabajadores con preferencias similares tienden a trabajar juntos. De este modo, cierta homogeneidad en cuanto a gustos en prácticas laborales en un entorno de trabajo determinado facilita el trabajo en equipo y la cohesión entre los trabajadores. Por ejemplo, poniendo dos casos extremos, es de suponer que las personas que prefieren un trabajo rutinario y estable, un sueldo fijo y promociones basadas en la antigüedad trabajarán a gusto entre ellas. Del mismo modo, también se encontrarán en un ambiente satisfactorio trabajando juntas las personas más creativas y con iniciativa, que prefieran vincular sus retribuciones a la adquisición de objetivos y al mérito. Es de esperar que en cualquiera de los dos sistemas, la cooperación y el trabajo en equipo se puedan facilitar si se llevan a cabo acciones oportunas al respecto. Al contrario, si en un departamento o grupo de trabajo se agrupa a personas con perfiles y expectativas muy diferentes, el trabajo en equipo y la cooperación probablemente se queden en una esperanza frustrada. ⁽¹⁹⁾

3.2.2. Tipos de consistencia

Hay diferentes tipos de consistencia del sistema de recursos humanos. Más allá del concepto más general de la consistencia entre las diferentes prácticas, la consistencia del conjunto del sistema ha de tenerse en cuenta desde diversos puntos de vista complementarios. Según Baron y Kreps, ⁽²⁰⁾ estas vertientes de la consistencia son tres, todas ellas de gran importancia:

• consistencia para un trabajador,

• consistencia entre diferentes trabajadores,

• consistencia a lo largo del tiempo.

a) Consistencia para un trabajador. Se trata de la vertiente más intuitiva de lo que se entiende por consistencia. Esto es, la necesidad de que los diferentes aspectos de política de personal que afectan a un trabajador en concreto sean coherentes entre sí. Por ejemplo, si invertimos de manera muy fuerte en la formación de un trabajador, de manera que aumentemos considerablemente sus competencias profesionales, esta política ha de complementarse con otras que disminuyan la posibilidad de que la persona se vaya a trabajar para la competencia. Quizá habría que aumentarle el sueldo, o facilitarle la promoción, o habernos asegurado durante el reclutamiento y la selección de que esta persona tenía un perfil que le haría ser muy fiel a nuestra empresa (por una coincidencia de valores y objetivos personales con los de la empresa, porque realmente le gusta el trabajo que realiza, etc.), o mejor aún, una combinación de estas opciones, entre otras posibilidades. ⁽²¹⁾

b) Consistencia entre trabajadores. El tratamiento que reciben los diferentes trabajadores ha de ser consistente en un determinado momento. Esta consistencia se acerca a lo que popularmente se entiende como “un mismo sueldo por un mismo trabajo” (si bien esta frase sería un caso particular de la consistencia entre trabajadores). En otras palabras, el sistema de recursos humanos ha de transmitir a los trabajadores (y a la sociedad, pensemos en los posibles futuros trabajadores) un mensaje de justicia, de equidad, de que no hay situaciones de arbitrariedad. Por ejemplo, puede decidirse el establecimiento de sistemas de retribución variable. Así, diferentes trabajadores pueden llegar a percibir retribuciones muy distintas, incluso trabajadores que estén dentro de una misma categoría. No obstante, han de quedar muy claros los criterios que sirven para la conexión entre resultados y retribución. ⁽²²⁾

La justicia del sistema o consistencia entre trabajadores es un prerrequisito fundamental para el correcto funcionamiento del sistema de recursos humanos. Antes de plantearse otra cosa, la alta dirección de la empresa y la dirección de recursos humanos han de hacerse la sincera pregunta de si los trabajadores perciben que las políticas de personal son justas y no discriminatorias. Las consecuencias de las decisiones poco acertadas en este sentido pueden llegar a ser muy negativas para el funcionamiento de la empresa, a causa del enrarecimiento del clima laboral, la desconfianza mutua, la desmotivación, etc.

c) Consistencia a lo largo del tiempo . Evidentemente, las políticas de recursos humanos necesariamente han de cambiar a lo largo del tiempo. Hay que ser flexibles y adaptarse a circunstancias cambiantes, puede haber modificaciones en las competencias que aportan los colaboradores, etc. Lo que no puede haber son cambios radicales en periodos cortos de tiempo. Por un lado, un sistema de recursos humanos necesita un cierto “rodaje” para que empiece a dar los resultados esperados; por otro, cambios demasiado frecuentes debilitan la consistencia general del sistema (lo hacen parecer caótico y arbitrario). Hay que tratar de que las personas se acostumbren a él, de que lo hagan suyo y se encuentren a gusto, y de que personas diferentes tengan oportunidades en diversos momentos de comprobar los efectos de ciertas prácticas. Por ejemplo, imaginemos a un directivo que lleva tiempo esperando un importante ascenso a una categoría que ya goza del derecho a la participación en los beneficios. Sería injusto que, coincidiendo con el ascenso de esta persona, se cambiase radicalmente el sistema de reparto de beneficios entre los trabajadores, de modo que con el nuevo sistema recibiese mucho menos por este concepto de lo que percibiría en el antiguo sistema.

En cualquier caso, una empresa puede ir cambiando de manera continua sus prácticas de recursos humanos. De hecho, a un nivel más genérico la empresa ha de mantener una fuerte estabilidad del sistema (por ejemplo, en los valores culturales fundamentales), pero a un nivel más operativo sí que puede haber cambios constantes, si bien graduales. En este sentido, esta manera de cambiar es la garantía de la percepción de estabilidad temporal del sistema, precisamente evitando rupturas drásticas y facilitando la evolución “pacífica” del mismo.

4.1. Gestión del conocimiento y recursos humanos

Teniendo en cuenta cuanto hemos dicho a lo largo del capítulo, podemos afirmar que si las empresas pueden crear, difundir y aplicar conocimiento es gracias al impulso constante de la creatividad y al deseo de hacer mejor las cosas por parte de personas capacitadas y motivadas, a las que hay que facilitar los recursos necesarios para pasar de las ideas a la acción. En especial, al tipo de trabajador más creativo, el denominado trabajador del conocimiento, donde la implicación del trabajador, más que una ayuda, es un requisito ineludible, el límite entre gestionar personas y gestionar conocimiento se hace borroso, de manera que ambas expresiones pueden considerarse prácticamente sinónimas.

Del conocimiento en esta vertiente más amplia se ocupa precisamente la denominada gestión del conocimiento. De entre las innumerables definiciones existentes, podemos definir este concepto de un modo genérico como “los esfuerzos realizados dentro de una organización para captar, organizar, difundir y compartir los conocimientos entre todas las personas que forman parte de ésta”. ⁽²⁶⁾ Por otro lado, haciendo mención de sus objetivos, los profesores Rafael Andreu y Sandra Sieber definen la gestión del conocimiento como: “el proceso que continuamente asegura el desarrollo y aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa, con objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas”. ⁽²⁷⁾

Es evidente que la tecnología, y especialmente las TIC, juegan un papel fundamental en el diseño e implantación de gestión del conocimiento en la empresa. En cualquier caso, la gestión de personas tiene mucho que decir. Por un lado, cualquier aplicación tecnológica de gestión del conocimiento tendrá que contar con la implicación activa de las personas que deben hacerla efectiva (del mismo modo que cuando antes nos referíamos a la introducción de cualquier cambio en la empresa). Por otro lado, muchos de los obstáculos a una eficaz creación y difusión del conocimiento tienen sus raíces en cuestiones humanas y culturales.

Precisamente, se han hecho diferentes estudios empíricos que ponen de manifiesto la evidencia de que, sistemáticamente, los obstáculos de tipo humano y cultural están entre los problemas más importantes que pueden encontrarse en las empresas a la hora de poner en marcha programas o iniciativas diversas en el ámbito de la gestión del conocimiento.

De hecho, íntimamente unida al auge de la temática de la gestión del conocimiento en distintos ámbitos (empresarial, de consultoría, académico, etc.), aparece la preocupación por tratar de vincular sistemáticamente la gestión del conocimiento a las cuestiones de recursos humanos (¿cuáles son las políticas más adecuadas?, ¿qué papel debe desempeñar el departamento de dirección de personas?, etc.). Así, la vertiente tecnológica de la gestión del conocimiento, aunque es muy importante, queda coja si no se complementa con las cuestiones de gestión de personas.

4.2. De la economía agrícola a la economía del conocimiento

La historia de la humanidad ha evolucionado a través de diversas etapas, en las cuales han predominado diferentes tipos de recursos como motor del desarrollo económico y social. A grandes rasgos, podemos identificar cuatro grandes etapas en esta evolución (véase la figura 1.4).

1) En un primer momento, había un claro predominio de la economía agrícola. La tierra era la fuente de riqueza fundamental, símbolo de estatus y principal factor productivo. Esta fase se extiende desde el principio de la humanidad hasta la Revolución Industrial.

2) La siguiente etapa comienza con la Revolución Industrial, que irrumpe con fuerza durante el siglo XVIII en los países más industrializados y se extiende al resto de economías más avanzadas del mundo a lo largo del siglo XIX. Hablamos aquí de la economía industrial, cuyos principales factores productivos son el capital y la fuerza “bruta” de trabajo. La disponibilidad de capital era así la fuente fundamental de riqueza, y este capital se utilizaba esencialmente en la industria intensiva en mano de obra. En este esquema, el factor humano era considerado en su sentido más restringido de pura fuerza física de trabajo.

3) A continuación, la economía postindustrial emerge en Estados Unidos a mediados del siglo XX, para generalizarse en el último cuarto de siglo en el resto del mundo más desarrollado. Por un lado, las actividades industriales van cediendo la hegemonía a las actividades de servicios. Por otro, y este es el cambio crucial para la cuestión que estamos tratando, la intensidad en el capital va ganando importancia frente a la mano de obra entendida desde el punto de vista de la fuerza bruta (tecnología más avanzada, etc.). En cualquier caso, la mano de obra propia de las actividades económicas que lideran los países más avanzados del mundo comienza su transformación hacia una concepción de mano de obra de mayor cualificación y de contribución a la empresa de una manera diferente a la tradicional.

4) Durante los últimos años, en la transición al siglo XXI, asistimos al comienzo de una nueva etapa, la denominada economía del conocimiento (también considerada como una fase avanzada de la economía postindustrial). Telecomunicaciones, informática, biotecnología, servicios de alto valor añadido (consultoría, etc.), son actividades que progresivamente ocupan un papel más relevante para el avance económico. Más allá de estos sectores, los cambios globales que afectan a todas las empresas casi sin excepción, el aumento de la presión de la competencia, el ineludible impacto de las TIC, etc., también contribuyen a cambiar ostensiblemente las “reglas del juego”. Los factores económicos físicos tradicionales (tierra, capital, trabajo), de tipo tangible, ya no suponen el principal motor del progreso económico y social. Es la hora de los activos intangibles, también conocidos como el conjunto del capital intelectual de las empresas. Se entiende por capital intelectual “el conjunto de activos de una sociedad que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor para la empresa”. ⁽²⁸⁾

En la figura 1.5, se muestra la estimación aproximada de la evolución de la contribución relativa al conjunto de la economía del conjunto de países más avanzados del mundo, por parte de las actividades ligadas a la economía del conocimiento (si bien entendida en un sentido amplio, en comparación con la economía tradicional, principalmente industrial). Se aprecia que en estos momentos estamos asistiendo al reemplazo del liderazgo de la economía basada en los activos tangibles (economía tradicional) por la basada en los intangibles (economía del conocimiento), lo cual supone implicaciones significativas para los planteamientos estratégicos de las empresas.

Así pues, análogamente a la evolución de las bases del progreso económico y social, las empresas han de centrarse cada vez más en el desarrollo de recursos diferentes a los tradicionales, teniendo en cuenta el entorno económico actual especialmente dinámico, complejo y globalizado.

Más allá de la gestión de las finanzas, las instalaciones y fábricas, las máquinas, etc. (condición necesaria pero no suficiente para mantener una buena posición competitiva en el tiempo), se insiste en la importancia caudal de otras fuentes más novedosas de ventaja competitiva, como la propiedad intelectual, la reputación e imagen de la empresa, el conocimiento y feedback constante del mercado, el servicio al cliente, la capacidad de innovación, etc.

¿Qué tienen en común estas bases novedosas de competitividad? La respuesta radica en la importancia fundamental de las personas, del factor humano entendido de una forma avanzada, que ha de capacitarse constantemente y actuar de manera comprometida para contribuir a la adquisición de los objetivos empresariales. En este contexto, es fundamental una atención seria por parte de la dirección de la empresa al desarrollo de las competencias de los colaboradores, que alimentan el capital intelectual de la organización. Este argumento refuerza así la idea que venimos desarrollando a lo largo de este capítulo: la importancia del desarrollo del factor humano como motor de la competitividad empresarial.