Capítulo I

¿Aún se puede competir en el mercado del vino? Barbadillo trata de encontrar la respuesta

PROBLEMAS Y CUESTIONES DE ANÁLISIS

1. Realizar una clasificación de las estrategias de crecimiento que sigue la empresa, basándose en la matriz de Ansoff, aportando un razonamiento adecuado.

2. Analizar las dificultades que pueden impedir el éxito del vino tinto joven de Barbadillo.

3. Realizar un esquema comentado del proceso de internacionalización lógico que podría seguir la empresa Barbadillo.

4. Según las características del comportamiento del consumidor respecto a los vinos, comentar de qué manera puede afectar a Barbadillo la tendencia a la compra de vinos de calidad económicos y el empeño de las empresas por conseguir que los momentos de consumo diario de vino se amplíen.

5. Explicar todos aquellos factores, tendencias, problemas de comercialización y aspectos relativos a la competencia, que pueden o han podido afectar negativamente a los resultados económicos de la compañía.

6. ¿De qué manera se puede diferenciar Barbadillo respecto del resto de empresas con denominación de origen de Jerez-Xérès-Sherry y Manzanilla Sanlúcar de Barrameda? Plantear varias alternativas.

7. La entrada de nuevos competidores internacionales al mercado significa una clara amenaza para las empresas establecidas en el mercado nacional español. Determinar estrategias de comunicación que puede llevar a cabo Barbadillo para que su oferta sea percibida como superior.

8. Realice una auditoría de los recursos y capacidades de esta empresa, valorando cada activo y capacidad en una escala de 1 (Muy insuficiente) a 5 (Muy elevada).

1. Realizar una clasificación de las estrategias de crecimiento que sigue la empresa, basándose en la matriz de Ansoff, aportando un razonamiento adecuado.

La matriz producto/mercado de ANSOFF (1965) es un modelo clásico que propone alternativas de crecimiento que puede adoptar una organización que desea extender su actividad actual. Se diferencian dos tipos de crecimiento en la matriz: intensivo y diversificado (MUNUERA Y RODRÍGUEZ, 2002). Una estrategia de crecimiento intensivo se adaptaría a aquellas empresas que aún no han aprovechado al completo las oportunidades que les ofrecen sus productos en los mercados actuales. Existen tres alternativas estratégicas en este caso: la penetración (e.g., incremento de la cuota de mercado mediante captación de ventas de otras empresas, el incremento en el uso o consumo del producto actual y la búsqueda de nuevos usuarios), el desarrollo del mercado (e.g., la entrada en otros segmentos mediante el desarrollo de versiones del producto, la apertura de nuevos canales de distribución o el uso de la publicidad, la entrada en otros mercados geográficos nacionales o internacionales), y el desarrollo del producto (e.g., lanzamiento de nuevos productos, desarrollo de variaciones en la calidad, nuevos modelos y tamaños, cambio en los atributos del producto). Una estrategia de crecimiento diversificado se implementaría en casos en los que no existen posibilidades de expansión en el mercado en el que actualmente opera la empresa, y es necesario dirigirse hacia nuevos mercados para crecer. Esta estrategia se completa con la incorporación de nuevos productos a la cartera. Las alternativas en este caso son la diversificación relacionada (i.e., el nuevo producto está vinculado directamente a los productos actuales) y la diversificación no relacionada (i.e., no existe relación entre el nuevo producto y los productos actuales). La figura 1 representa la matriz de Ansoff.

Barbadillo ha abordado los dos tipos de crecimiento a partir de las alternativas estratégicas antes mencionadas:

• Crecimiento intensivo: Barbadillo ha implementado las tres alternativas estratégicas de crecimiento intensivo definidas anteriormente (penetración, desarrollo del mercado, desarrollo del producto). En este sentido, Barbadillo ha acometido distintas acciones con objeto de aumentar el consumo de sus productos e incrementar su cuota de mercado actual a través de la captación de nuevos clientes (e.g., acciones de comunicación y distribución, mejoras en la calidad a través de certificaciones). Desde sus comienzos, la empresa ha sido dinámica en la innovación y lanzamiento de nuevas variedades de vino, así como en la incorporación de variaciones en el formato y en las características físicas de sus productos más conocidos, lo que le ha permitido expandirse en los mercados nacional e internacional. Un producto que ejemplifica lo anterior es el vino Castillo de San Diego, lanzado como una innovación aplicada a la enología, que en pocos años se convirtió en un gran éxito de ventas. Hoy en día es probablemente el vino blanco más vendido en España. Bodegas Barbadillo exporta más del 40% de su producción, siendo Reino Unido, Alemania, Bélgica, Holanda y Estados Unidos sus principales mercados. Este nivel de exportación sigue creciendo y es que el vino Barbadillo ha adquirido un mayor grado de reconocimiento internacional (e.g., la concesión de premios internacionales han generado un mayor grado de notoriedad de la marca en los mercados foráneos), lo que ha favorecido claramente su venta. Por ejemplo, en 2007, Castillo de San Diego ha sido medalla de plata en el prestigioso concurso Vinalies 2007, convirtiéndose en el primer vino de La Tierra de Cádiz al que se le concede un premio de estas características.

• Crecimiento diversificado: La política de crecimiento de Barbadillo gira principalmente alrededor del eje de la diversificación. En los últimos años, ha realizado adquisiciones de negocios relacionados tanto con su actividad principal (diversificación relacionada), como con otras vinculadas a la comercialización de productos cárnicos (diversificación no relacionada). Recientemente, Bodegas Barbadillo ha formalizado la compra del 76% de Bodegas Pirineos. Con esta operación de 19,6 M. de inversión, la empresa andaluza pretende lanzar los vinos de la Cooperativa del Somontano en el mercado nacional e internacional (MONTSERRAT, 2007). De esta manera, Barbadillo completa el proceso de diversificación que empezó con la adquisición de Bodegas y Viñedos Vega Real, en la denominación de origen Ribera de Duero, el lanzamiento de Gibalbín, vino tino de la Tierra de Cádiz, y que posteriormente se completó con la adquisición del 75 % de Sierra Morena, empresa dedicada a la producción y comercialización de productos derivados del cerdo ibérico de alta calidad (ELMUNDOVINO.COM, 2007). Este fuerte proceso de diversificación de la empresa ha conducido, asimismo, a la internacionalización de las principales marcas.

2. Analizar las dificultades que pueden impedir el éxito del vino tinto joven de Barbadillo.

Bodegas Barbadillo lanzó al mercado un vino tinto andaluz denominado “Gibalbín” que supuso el primer proyecto de gran magnitud de esta variedad en Andalucía. Este proyecto ha supuesto una inversión de unos 7 M. de euros aplicada a diversas actuaciones, como la creación de una planta de vinificación que cuenta la más moderna tecnología. El crecimiento del sector vitivinícola tanto en número de empresas como en ventas (MINISTERIO DE AGRICULTURA, PESCA Y ALIMENTACIÓN –MAPYA, 2005) ha repercutido directamente en este comportamiento estratégico de lanzamiento de nuevas variedades de producto. Como indican GUILTINAN y PAUL (1998), las extensiones de línea son necesarias para conducir a un producto a través de su etapa de crecimiento, debido a que la variación de las necesidades básicas del cliente es bastante alta en dicha etapa.

A continuación, se destacan algunas de las dificultades más significativas que pueden influir directamente en la correcta introducción y desempeño de Gibalbín en el mercado desde el punto de vista del marketing:

• Limitaciones en la producción. Ante la baja capacidad de producción de Gibalbín cuando se produjo su lanzamiento, Barbadillo limitó la distribución del producto al sector de la restauración andaluz y a establecimientos especializados en cocina del Sur en el resto de España, asegurando que en dos años estaría en todos los canales del país, incluida la gran distribución, y que podría dar el salto a la exportación (CORONILLA, 2005). En 2006, la bodega comenzó la segunda cosecha, después de que la primera tuviera una acogida extraordinaria, si bien el lanzamiento seguía limitado a las zonas de influencia de la marca, es decir, las provincias de Andalucía occidental, aunque en esta segunda temporada esperaban extenderse por el resto de provincias andaluzas, pasando de las 15.000 cajas de la primera cosecha a 30.000 cajas. Barbadillo destaca que el resultado obtenido ha sido muy positivo, aunque asegura que los próximos tres años son decisivos para afianzarse en el mercado y alcanzar un volumen de negocio competitivo (CINCO DÍAS, 2006). La falta de capacidad de producción y, por ende, la imposibilidad de expansión en el mercado, podrían mermar las posibilidades de éxito del producto, ya que ante un posible exceso de demanda (dado el incipiente éxito de Gibalbín) no existiría una capacidad de respuesta al mercado paralela a esta demanda emergente.

• Percepción de precios. Gibalbín se estrenó en el mercado con un precio entre 3 y 4 euros, que se puede considerar un precio de introducción al mercado. Por otra parte, la comunicación del producto ha ahondado en las calidades y características diferenciales del tinto y, sobre todo, en las expectativas de comercialización futura del producto. Esta actuación representa la apuesta por una estrategia de alto valor (KOTLER ET AL., 2006) que puede considerarse arriesgada dada la estrecha relación de la calidad con el precio y la decisión adoptada por Barbadillo. El consumidor final puede percibir cierto desequilibrio entre ambas variables (i.e., precio bajo-medio y calidad alta) y desistir de la compra, al observar que el precio estipulado no corresponde con la calidad transmitida.

• Falta de conocimientos enológicos en los consumidores y en la hostelería. El texto del caso señala la falta de conocimientos enológicos en los consumidores como una amenaza del entorno. Esto puede suponer que los consumidores y clientes de hostelería no logren diferenciar los atributos del vino tinto Barbadillo y lo asimilen a un tinto corriente. Esta limitación debe ser paliada a partir del aumento del reconocimiento de Gibalbín, lo cual se puede lograr mediante campañas informativas que destaquen las características diferenciadoras del vino (e.g., información propiciada en el restaurante, campañas publicitarias en medios especializados).

• Posicionamiento inadecuado del producto. Uno de los grandes retos del lanzamiento de un nuevo producto es la correcta elección del posicionamiento y del mercado objetivo. Si Bodegas Barbadillo transmite un posicionamiento inadecuado de Gibalbín (i.e., inconsistente con las necesidades y deseos del mercado objetivo), o bien no es capaz de fortalecerlo, modificarlo o reposicionar el producto, la nueva variedad de vino puede tener grandes posibilidades de fracaso. Existen diversas estrategias para que una empresa posicione sus nuevos productos. Éstas pueden basarse en sus atributos (e.g., sabor, olor, textura), en los beneficios o problemas que solucionan, en el uso o situaciones de uso, o en su relación con otros productos similares, entre otras (véase SANTESMASES, 2007). En este sentido, se puede definir un posicionamiento físico u objetivo (i.e., localización del producto a partir de sus características físicas) y un posicionamiento perceptual (i.e., posición que ocupa el producto en función de las percepciones de los consumidores). Barbadillo ha decidido potenciar en su estrategia de posicionamiento aquellos atributos del producto más afines a las necesidades y deseos del consumidor. El posicionamiento perceptual por el que aboga Barbadillo para Gibalbín se configura en base a las siguientes características (www.barbadillo.com):

• Origen Jerez: La uva para elaborar el vino está producida en viñedos propios.
• Especie autóctona: Para elaborar el vino se utiliza un coupage de las uvas Tempranillo, Cabernet, Syrah, Merlot y Tintilla de Rota. La Tintilla de Rota es una uva autóctona y prácticamente extinta, que se ha rescatado para este proyecto. Desde el punto de vista enológico es una de las características diferenciales, que aportan tipicidad al proyecto.
• Compatibilidad con el estilo de vida andaluz: Se trata de un vino compatible con el estilo de vida y gastronomía de Andalucía: bebible, ligero, afrutado y sabroso.

Además de estas dificultades existen otras amenazas como son el buen posicionamiento de los vinos de los países emergentes (e.g., los vinos australianos, argentinos, chilenos, estadounidenses), unos ciclos de vida del producto vinícola cada vez más cortos (e.g., ante un éxito comercial, la competencia reposiciona sus productos o trata de imitar el nuevo caldo), etc.

3. Realizar un esquema comentado del proceso de internacionalización lógico que podría seguir la empresa Barbadillo.

En el plan estratégico 2004-2009 de Barbadillo se indicaba el objetivo de la internacionalización de la marca como uno de los ejes estratégicos del futuro de las bodegas. En 2003, la empresa comenzó a esbozar un proyecto de internacionalización de las dos grandes marcas de la bodega, Solear y Castillo de San Diego. En el mercado exterior, Barbadillo depende excesivamente de las ventas de marca blanca (CINCO DÍAS, 2003), lo que supone una gran limitación para el reconocimiento y posicionamiento internacional. Es por ello, que hasta ahora tan sólo se haya utilizado la exportación como forma de entrada en otros mercados.

De hecho, históricamente, las exportaciones de vino de Jerez han representado más del 90% de las ventas totales del sector, si bien a partir de los años ochenta la cifra de exportación sufrió un declive más que considerable, convirtiéndose en un sector sobredimensionado, con un enorme exceso de superficie plantada (DOMÍNGUEZ ET AL., 1998). Este exceso de oferta ha supuesto la necesidad de organizarse con objeto de que el excedente sea absorbido por el mercado. El asociacionismo ha sido una de las fórmulas elegidas para superar esta debilidad. Así, dentro del proceso lógico de internacionalización, la forma de acceso de los vinos de Jerez a los mercados internacionales es la exportación concertada a través de un consorcio de exportación, formalizado a través de Fedejerez (Federación de Bodegas del Marco de Jerez). Fedejerez integra diversas asociaciones entre las que está la Asociación de Exportadores de Jerez. La producción, la crianza y la comercialización del vino de Jerez se llevan a cabo, casi en su totalidad, por las empresas integradas en Fedejerez. Barbadillo se encuentra, por tanto, en las primeras etapas del proceso de internacionalización. Este proceso parece ser de largo recorrido, debido a la necesidad de recursos y a las propias condiciones del sector, que dificultan poder abordar el proceso de forma independiente.

Las incursiones en los mercados foráneos son cada vez mayores. En China, por ejemplo, Fedejerez está haciendo el máximo esfuerzo para que se conozca el vino y, de hecho, tendrá un peón comercial que enlace con los importadores de ese país (ELMUNDO.ES, 2005). Asimismo, EXTENDA ha firmado un convenio de colaboración con Fedejerez en virtud del cual aporta un máximo de 660.000 euros en 2007 para la promoción internacional de los vinos de Jerez, especialmente en los mercados de Estados Unidos y Alemania (JUNTA DE ANDALUCÍA, 2007).

Actualmente, Barbadillo también cuenta con una serie de intermediarios independientes que distribuyen sus productos en varios países (exportación indirecta) (tabla 1).

Según la FEDERACIÓN ESPAÑOLA DEL VINO (FEV) (2007), en los últimos cinco años las exportaciones españolas de vinos a Estados Unidos llevan incrementando el valor de sus ventas a un ritmo del 15% anual, frente al estancamiento de las ventas hacia este mercado de otros países europeos. Para el caso particular de los vinos de Jerez, esta realidad hace que el mercado estadounidense se convierta en la gran esperanza de sus exportaciones, siendo el único país productor que ahora mismo presenta signos positivos en cuanto al consumo de vino. Si la demanda en mercados como el estadounidense sigue aumentando, parece necesario centrar los esfuerzos comerciales en conquistar dichos mercados y seguir avanzando en el proceso de internacionalización.

En un futuro hipotético y bajo estas condiciones, parece que el siguiente paso podría ser el establecimiento de subsidiarias comerciales propias en los principales destinos, si bien el entorno legal, tan restrictivo en este sector, puede influir negativamente en la incursión de empresas como Barbadillo en los mercados foráneos. El asociacionismo volvería a ser crucial en este caso, ya que la decisión exige un importante esfuerzo en recursos financieros y humanos que se traduce en un mayor control en actividades de marketing (e.g., publicidad, logística) (MUNUERA Y RODRÍGUEZ, 2002). En esta línea, dentro del grupo de empresas líderes en el sector se han producido inversiones de firmas vinícolas españolas en otros países, tanto en unidades de producción (en países terceros) como en estructuras comerciales, destacando la instalación de bodegas en los países emergentes (e.g., Estados Unidos, Chile, Argentina, Australia) e incluso en el mercado chino (LANGREO, 2002).

4. Según las características del comportamiento del consumidor respecto a los vinos, comentar de qué manera puede afectar a Barbadillo la tendencia a la compra de vinos de calidad económicos y el empeño de las empresas por conseguir que los momentos de consumo diario de vino se amplíen.

El concepto “Vino de Calidad Económico” es de gran utilidad en el análisis económico del mercado de los vinos e incluye a aquellos Vinos de Calidad Producidos en una Región Determinada (VCPRD), vinos jóvenes, vinos de la tierra, vinos de mesa, crianzas, con o sin indicaciones de calidad reconocidas, que teniendo una buena calidad organoléptica y siendo productos equilibrados, se sitúan en un precio de hasta 3-4 euros la botella de 3/4. Sin dudas, los cambios en el consumo y la mejora en la producción de los caldos han abierto paso a la posibilidad de lanzar al mercado vinos de buena calidad provenientes de distintas zonas y variedades y que, en general, se mueven en estratos de precios muy ajustados, generando un hueco de mercado propio frente a los mercados tradicionales de los vinos de las denominaciones de origen más cualificadas (LANGREO, 2002). Efectivamente, en los últimos años empresas como Barbadillo han planificado sus inversiones con el fin de estar presentes en más segmentos del mercado (e.g., el lanzamiento de Gibalbín y la compra de participaciones en Bodegas Pirineos) y, en concreto, se detecta un interés creciente por las denominaciones de origen de precios más competitivos.

Estos vinos responden a la nueva demanda de vinos de calidad asequibles en precio en los que se mueven mayoritariamente los caldos de los países emergentes, y en los que las grandes zonas productoras españolas son muy competitivas. La estrategia precio-calidad con la que las empresas responden a esta demanda se denomina estrategia de buen valor (KOTLER ET AL., 2006). Se calcula que las compras de estos vinos por los hogares españoles ascienden a unos 360 M. de litros, siendo un segmento muy poco concentrado, con muchas marcas, en el que se estima que entre unas 100 tienen una cuota del 50% en el canal alimentación. Aproximadamente el 50% de los vinos embotellados vendidos a los hogares pertenece a este estrato de precios (LANGREO, 2002).

Dada esta tendencia en el consumo, las empresas han de valorarla como una verdadera oportunidad de mercado. Su consideración en la planificación y gestión comercial de las firmas vinícolas hace vaticinar diversas ventajas:

1) Representa una oportunidad para relanzar el consumo interior. Así, es necesario considerar la sensibilidad a los precios que el consumidor final de vinos presenta en su comportamiento, para adoptar una política de contención de los precios de venta, que resulta fundamental para el fortalecimiento del segmento de los vinos de calidad de precios reducidos (BARDAJÍ, 2004). Bajo esta consideración, los consumidores pertenecientes a dicho segmento pueden aumentar su consumo diario de vino, dejando a un lado la tendencia de relegar el consumo de vino sólo para momentos especiales.

2) Se entiende que es en este segmento donde se localiza la competencia más intensa entre los vinos europeos y los de los países emergentes. Los análisis realizados desde las organizaciones industriales introducen el criterio del nivel de precios en los mercados de consumo, y establecen un estrato de vinos económicos de calidad al que conceden un gran valor estratégico. Así, España está posicionando en los mercados del Centro y Norte de Europa vinos económicos de calidad capaces de competir con los vinos de los países emergentes, a pesar de las deficientes estructuras comerciales con las que cuentan (MAPYA, 2005).

3) La gran distribución se está enfocando hacia los vinos de calidad económicos. Para que los consumidores perciban calidad en los vinos de precio económico que son comercializados por los grandes distribuidores, se recurre a las marcas específicas de cada bodega a las que se les incorpora un mensaje de abanderamiento de la firma de distribución que aparece bajo la forma “elaborado para” o “seleccionado por” (MAPYA, 2005). El motivo principal de la estrategia anterior es la importancia del atributo marca en la compra de vinos. Esta estrategia dista significativamente de la seguida para otros productos, ya que rara vez se emplea la enseña genérica de la distribuidora del producto de manera complementaria. La aparición del nombre de la bodega en el producto genera beneficios indirectos (i.e., reconocimiento, notoriedad, percepción de calidad), lo cual resulta en una mejora competitiva y más cuando las marcas de distribuidor tienen cada vez un mayor peso en el volumen de vino comercializado (suponen el 39% del volumen total comercializado). Por tanto, esta estrategia de marca de la gran distribución ha despertado el interés de las principales firmas vinícolas, que han comenzado a lanzar vinos de calidad a buen precio bajo sus marcas propias (LANGREO, 2002).

5. Explicar todos aquellos factores, tendencias, problemas de comercialización y aspectos relativos a la competencia, que pueden o han podido afectar negativamente a los resultados económicos de la compañía.

Existen diversos factores internos y externos que pueden ejercer influencia sobre los resultados de la firma Barbadillo. Para la solución de esta cuestión, se atenderán aquellos aspectos relativos al entorno legal, competitivo y de consumo, si bien pueden encontrarse otros condicionantes que también jueguen un papel determinante en los resultados económicos de Barbadillo y que, a su vez, estén en línea con el sentido de la pregunta, que trata en definitiva de que se pongan de manifiesto factores del entorno que afectan directamente al desempeño de cualquier empresa del sector.

El entorno actual del vino viene caracterizado por la discusión sobre la reforma de la OCM del vino, los nuevos países productores, los cambios en el mapa del consumo mundial, la preocupación por los excedentes de producción en muchos países (incluidos algunos de los nuevos países productores, como Australia), y la falta de un plan estratégico para el sector en la Unión Europea y en España (BARCO, 2007).

En primer lugar, cabe hacer referencia a los continuos cambios que acontecen en el entorno legal en el que se engloba el sector vitivinícola, que en ocasiones provocan restricciones en distintas áreas (e.g., producción, comercialización) y que afectan a todas las empresas, incluida Barbadillo. La reforma de la OCM de 1999 daba la posibilidad a los productores de adaptar la producción a la evolución del mercado, y hacer posible que el sector alcance una competitividad duradera. Todo ello se pretendía conseguir a través de la reestructuración de una parte importante del viñedo, con el fin de obtener los productos reclamados por la demanda interior y exterior. Actualmente, “la Unión Europea plantea una reforma de la Organización Común de Mercado del sector vitivinícola (OCM) para avanzar en su liberalización y adaptación al mercado (eliminación de destilaciones y de derechos de plantación), lograr una mayor integración en el marco internacional (prácticas enológicas y reglas de calidad) y controlar el potencial productivo (propuesta de arranque de viñedo). El objetivo, dice la Comisión, es restablecer el equilibrio y aumentar la competitividad de los países de la UE frente a los nuevos países productores” (BARCO, 2007; p. 93).

La propuesta parece desviarse de la realidad económica del mercado (BARCO, 2007) y, mientras tanto, siguen existiendo excedentes de vino de mesa que obligan a adoptar posturas intervencionistas para evitar el desplome de los precios (MANTECA, 2003). Parece necesario “diseñar una política vitivinícola de la UE, articulada, preferentemente, desde la perspectiva de la demanda y que contemple, entre otras medidas, la puesta en marcha de un observatorio del mercado, procesos de reestructuración vinculados a mejora de la calidad y a proyectos de comercialización, control de la producción por la vía de la limitación de rendimientos (vendimia en verde incluida), organización de la producción, investigación, promoción en los mercados exteriores y comunicación e información en el mercado interior” (BARCO, 2007; pgs. 98-100). Esta incertidumbre afecta a la planificación de las empresas que se encuentran con la imposición de medidas que no siempre favorecen unas mejores condiciones competitivas en los mercados internacionales. Por tanto, empresas como Barbadillo han de enfrentarse a diversos escenarios que plantean distintas decisiones (e.g., invertir en nuevas variedades o desinvertir, invertir en actividades no relacionadas con la actividad principal), que influyen directamente en su competitividad y posición en el mercado.

En el caso de la legislación sobre publicidad, la OCM también regula la publicidad de los vinos para que no sea engañosa ni de tal naturaleza que de lugar a confusiones o induzcan error a los consumidores. En España, la Ley 34/1988, de 11 de noviembre, General de Publicidad prohíbe la publicidad de bebidas con graduación alcohólica superior a 20 grados centesimales, por medio de la televisión. Asimismo, la forma, contenido y condiciones de la publicidad de las bebidas alcohólicas son limitadas reglamentariamente en orden a la protección de la salud y seguridad de las personas teniendo en cuenta los sujetos destinatarios, y la no inducción directa o indirecta a su consumo indiscriminado. En 2007, el Ministerio de Sanidad y Consumo tuvo que retirar un anteproyecto de Ley sobre Medidas Sanitarias para la Protección de la Salud y la Prevención del Consumo de Bebidas Alcohólicas por Menores donde se prohibía cualquier tipo de publicidad, directa o indirecta, o patrocinio de bebidas alcohólicas dirigido a los menores de edad, así como la publicidad que realizada en lugares donde está prohibida su venta y consumo. Asimismo, ampliaba las restricciones horarias establecidas en la Ley General de Publicidad para la emisión de publicidad en radio y televisión, entre otras medidas que afectaban directamente a publicaciones impresas y otros medios publicitarios. Las presiones del sector vitivinícola que reivindicó que no se equiparara el vino con otras bebidas alcohólicas de alta graduación que carecen de su singularidad normativa (el sector del vino cuenta con la Ley de la Viña y el Vino), y otras presiones políticas y mediáticas, generaron una confrontación tan importante que frustraron dicho anteproyecto. A pesar de ello, el entorno legal que envuelve a la publicidad de bebidas alcohólicas y la problemática que representa el consumo de estos productos en la sociedad actual, limita considerablemente la actuación de las empresas del sector en el plano comunicacional.

En segundo lugar, la competencia en el mercado está alcanzando unos niveles muy elevados. En los últimos años se ha perdido competitividad por parte de los vinos europeos tradicionales (Francia, España, Italia, Grecia) diluyéndose el posicionamiento en los mercados y propiciándose la entrada de vinos procedentes de otros países emergentes (Australia, Estados Unidos, Chile). Según CASTILLO (2007), las causas han sido las siguientes:

a) El elevado precio del vino francés que beneficia fundamentalmente a los vinos de Australia y Estados Unidos.

b) La estructura comercial y el posicionamiento (si se observan las primeras 50 empresas mundiales que operan en el sector, sorprende que la inmensa mayoría tiene capital mayoritario de procedencia anglosajona).

c) Las ganancias marginales en el comercio se han producido para el vino europeo en las gamas y segmentos de bajo precio. A modo de ejemplo, España ha sido mucho más competitiva en volúmenes comerciados desde 1995 a 2005 que el país más dinámico de la competencia foránea, Australia, evolución que se ha derivado de la alta elasticidad precio de las exportaciones españolas.

d) La política comercial que ha caracterizado desde el año 2000 a países como Francia o Italia, ha sido la de aumentar los precios de las exportaciones manteniendo un diferencial de mas de un 30% sobre sus competidores, mientras que los precios mundiales han caído. La consecuencia obvia para estos países es la pérdida de cuota de mercado.

En lo que se refiere a la estructura del sector en Jerez, se puede afirmar que la concentración es la característica dominante de la zona. Desde los años noventa, las multinacionales acaparan el 70% del sector y el restante 30% está en manos de compañías de capital nacional, entre las que se encuentra Barbadillo (ARCILA, 1997), por lo que la situación es manifiestamente compleja desde el punto de vista de la competitividad de las empresas que poseen cuotas de mercado minoritarias. Por otra parte, la excesiva dependencia de las ventas del jerez a los mercados europeos, participados a su vez por los países productores emergentes (con las pérdidas de ventas que eso supone), induce a la apertura hacia nuevos mercados donde existan posibilidades reales para obtener ventajas competitivas. Estos países son, por ejemplo, Estados Unidos, Suiza, México, Canadá y China, donde se ha elevado el nivel de exportaciones en los últimos años, en detrimento de las exportaciones hacia Alemania, Reino Unido y Suecia.

En tercer lugar, el consumo de vino está pasando por momentos delicados en el mercado español que es uno de los principales mercados de referencia de Barbadillo. BARCO (2007; p. 102) resume el estado actual del consumo de vino en España en cifras: “El consumo en el mercado interior ha descendido desde los 19,72 millones de hectolitros del año 1987 a los poco más de 16,67 en la actualidad (incluyendo 4,60 millones de hectolitros de zumo y mosto). El consumo per cápita de vino en España ha pasado de 46,6 litros por persona y año en 1987 a 26,7 en 2005, aunque cada año aumenta el gasto en compra de vino (2.959 millones de euros en 2005) porque aumenta el consumo de vino de calidad (245 millones de litros en 1987 y 375 en 2006), pero no lo suficiente para compensar el descenso del consumo de vino de mesa (1.415 millones de litros en 1987 y 681 en 2005). Los datos de 2006 (todavía provisionales) apuntan algún problema en el consumo de todo tipo de vinos en el mercado nacional, con descenso más acusado en el canal Horeca para los vinos de calidad, que parece que empiezan a verse también afectados por algunas medidas y campañas recientes de prevención ante el consumo de alcohol.”

Estos datos reflejan los difíciles momentos por los que pasa el sector ante la problemática de los cambios en las tendencias de consumo propiciados por los nuevos estilos de vida (e.g., menos tiempo disponible para disfrutar de una comida tranquila asociada tradicionalmente a la degustación de vinos; hábitos de vida saludables donde el alcohol se elimina de las dietas añadiendo otros productos sustitutivos), y la necesidad de adaptación a dichos cambios aprovechando, por ejemplo, el incremento del consumo de vinos de calidad.

6. ¿De qué manera se puede diferenciar Barbadillo respecto del resto de empresas con denominación de origen de JerezXérès-Sherry y Manzanilla Sanlúcar de Barrameda? Plantear varias alternativas.

En el Marco de Jerez, la denominación de origen se puede considerar una característica básica del núcleo del producto, por tanto, no es suficiente para competir con el resto de bodegas de la zona. En mercados donde existen diversos competidores como en el caso que nos ocupa, la tendencia conduce a que los productos se muevan hacia la categoría de genéricos. El reto de las empresas es conseguir que su oferta se mantenga diferenciada, y que sus productos no se desplacen hacia esa categoría, si bien mantener la exclusividad en el mercado es una tarea manifiestamente complicada. La diferenciación puede llevarse a cabo a través de la marca, el envase, la comunicación, el precio, la distribución, los servicios añadidos o por la forma de aplicar los diferentes instrumentos del marketing. Para el caso de Barbadillo, se plantearán dos alternativas de diferenciación que no excluyen otras posibilidades: diferenciación vía innovación y diferenciación a través de la marca.

Barbadillo está incorporando nuevos productos a su cartera con el objetivo de que sea percibida por los consumidores como una empresa dinámica que cuenta con una oferta diferenciada. La apuesta de Barbadillo va más allá de la innovación en producto al completarse con una importante innovación en los procesos de elaboración de los caldos. De hecho, para la nueva marca Gibalbín se ha construido una planta de vinificación para elaborar específicamente este vino, que cuenta con la última tecnología disponible aplicada a la vinificación. Se controla el proceso completo desde la producción de la uva al canal de distribución. El proyecto tiene una gran relevancia sectorial al aportar vías de diversificación en una zona con amplios problemas de exceso de producción de uva. Este proyecto ha sido calificado por el CDTI como “Proyecto de Desarrollo Tecnológico”. Esta vía de diferenciación puede obtener éxito siempre y cuando se complete con acciones de comunicación, precio y distribución. Si bien es cierto que diferenciarse a través de la innovación de las características físicas del producto tiene grandes ventajas, también es cierto que para el caso que nos ocupa existe la posibilidad de que el resto de competidores más directos comiencen a investigar y desarrollar variedades de vino tinto, si es que Gibalbín logra éxito comercial. Por tanto, la desventaja de esta alternativa es la dificultad para mantener la exclusividad del producto, dada la fuerte competencia en el sector.

La marca se considera el elemento por excelencia a la hora de diferenciar un producto, y más aún cuando el producto examinado es el vino. Barbadillo cuenta con un importante capital de marca que utiliza como fuente generadora de diferenciación. Según AAKER (1991) el capital de marca se compone de activos clasificados en cuatro categorías (figura 2): 1) notoriedad de marca, 2) calidad percibida, 3) lealtad hacia la marca, y 4) asociaciones de marca.

La notoriedad y reconocimiento de las marcas de Barbadillo es bastante alta. Los consumidores de vino las reconocen y asimilan a esta categoría de producto, por lo que la familiaridad se convierte en un valor de la marca. Asimismo, el lanzamiento de productos como el vino tinto Gibalbín en una región tradicionalmente productora de blancos, aumenta dicha notoriedad debido, entre otros factores, a la diferenciación que supone respecto al resto de empresas del marco en el área de innovación en variedades. Precisamente, entre las alternativas para incrementar su diferenciación respecto al resto de bodegas jerezanas, Barbadillo pretende crear un departamento de I+D con el propósito de seguir innovando y adaptándose a la realidad del mercado mundial.

En cuanto a la calidad percibida, Bardadillo se apoya en las certificaciones obtenidas en los últimos años (AENOR ISO 9002, BVQi ISO 9002, Etiqueta Doñana 21 y AENOR ISO 14001 de Gestión Medioambiental) y sus reconocimientos internacionales para extender sus marcas e incrementar la percepción de calidad obtenida primariamente por los atributos funcionales de sus productos.

La identidad de marca se refuerza a través precios elevados en sus productos más exclusivos, una buena relación calidad/precio en general, una publicidad moderada y muy acorde con el tipo de producto que desea promocionar, una fuerza de ventas efectiva y un buen sistema de relaciones públicas (que es uno de los puntos fuertes de la empresa). Por ejemplo, en el caso de la manzanilla Solear, la identidad de marca se ha construido asociando la marca a eventos feriales y momentos ociosos de tipo social y lúdico en el Sur de España (e.g., Feria de Abril de Sevilla o el Camino del Rocío). Esta asociación de marca en el caso de Barbadillo resulta un elemento indispensable del proceso de diferenciación, ya que vincula cualquier evento de las características antes comentadas con los productos de la bodega de Jerez (e.g., un asistente a la Feria de Abril no entendería la ausencia de vino Solear en dicho evento).

A este respecto, uno de los problemas a los que se enfrenta Barbadillo ante la estrategia de diversificación que está acometiendo en los últimos años (e.g., comercialización de vino tinto de las bodegas Vega Real –denominación de origen Ribera del Duero), es unificar su imagen de marca en los distintos productos relacionados con el vino tinto. Para ello, Barbadillo debe utilizar alguna distinción o denominación común entre el vino tinto andaluz y el de Ribera de Duero de una forma discreta, con objeto de que no se produzca una desviación en la identidad de marca ni la imagen de marca se perciba difusa. En este sentido, la experiencia de Barbadillo en la aplicación de estrategias de marca fuente puede ser utilizada en beneficio de la comercialización de estos nuevos productos. Asimismo, la estrategia de crecimiento elegida por Barbadillo ha sido la de diversificar su cartera hacia negocios que tengan sinergias con los actuales, de forma que se minimicen los riesgos de una asociación de marca en sentido negativo. Es por ello, que ha elegido la producción y comercialización de derivados de cerdo ibérico como fuente de refuerzo de marca y de creación de valor para la firma, debido a su carácter natural, tradicional y de “hermandad” con los vinos.

7. La entrada de nuevos competidores internacionales al mercado significa una clara amenaza para las empresas establecidas en el mercado nacional español. Determinar estrategias de comunicación que puede llevar a cabo Barbadillo para que su oferta sea percibida como superior.

En el mercado actual del vino, la competición entre marcas con denominación de origen está aumentando de manera incremental. La comunicación comercial se convierte en un elemento clave del marketing mix ya que permite transmitir un determinado mensaje al consumidor a través de diversos canales, e incrementar tanto la presencia de la marca en el mercado como la preferencia por sus productos.

Barbadillo ha de planificar la comunicación que dirige a los grupos de interés externos con el objetivo de coordinar estratégicamente todas las herramientas de comunicación que utiliza (e.g., publicidad, promoción de ventas, patrocinio, relaciones públicas), maximizar su impacto a través de los medios y conseguir crear un valor superior al que genera la competencia internacional para sus segmentos objetivo. Además de la creación de valor, otras ventajas que ofrece la coordinación entre instrumentos y medios de comunicación son la reducción de costes y el desarrollo de una imagen de marca consistente.

Existen diversas estrategias publicitarias que se pueden utilizar para diferenciar la marca Barbadillo del resto de competidores como, por ejemplo:

a) Vincular los productos a las ocasiones o momentos de uso o consumo: En el caso de Barbadillo podría ser cualquier comida del día, un aperitivo, un evento, etc.

b) Vincular los productos a un atributo particular del producto: Barbadillo puede promocionar sus vinos potenciando ciertos atributos como el origen, la tradición, la calidad, el sabor diferenciado, etc.

c) Vincular los productos al público objetivo: Entre ellos, los clientes institucionales de los canales Horeca, los establecimientos de los grandes distribuidores, la pequeña distribución especializada, etc.

Es un hecho constatado que las ventas de vino del Marco de Jerez han caído en los últimos años, sobre todo en los mercados internacionales debido, entre otros factores, a la entrada de nuevos países productores y exportadores. En este sentido, la promoción del vino de Jerez en los mercados de destino juega un papel fundamental en el desarrollo competitivo de la denominación de origen en dichos mercados. La actividad promocional de Barbadillo en el exterior depende de la política que se desarrolle a nivel institucional para el Marco de Jerez. Se están desarrollando campañas promocionales para los vinos de Jerez con objeto de incrementar la notoriedad y actitud positiva hacia esta denominación de origen y, en definitiva, la eficacia de la comunicación, en los principales mercados de destino. Para ello, se destina un presupuesto que ha superado los 4 M. de euros en 2006. La distribución de la inversión desagregada en instrumentos de comunicación y mercados de destino se representa en la tabla 2.

A continuación, se recogen de forma resumida las principales actividades llevadas a cabo en algunos de los principales importadores de vino de Jerez, para poder diagnosticar posibles deficiencias y proponer futuras mejoras de las mismas (CONSEJO REGULADOR DE LAS DENOMINACIONES DE ORIGEN JEREZ-XÉRÈS-SHERRY, MANZANILLA-SANLÚCAR DE BARRAMEDA Y VINAGRE DE JEREZ, 2007; UNIDAD DE PROSPECTIVA DE LA CONSEJERÍA DE AGRICULTURA Y PESCA DE LA JUNTA DE ANDALUCÍA, 2002):

a) Reino Unido:

Los objetivos de la campaña promocional en Reino Unido vienen siendo los siguientes:

–Mejorar la imagen y valor percibido del Jerez.

–Integrar actividades enfocadas a “grupos de valor” (discerning wine drinkeres/social drinkeres).

–Dar a conocer la gran variedad de vinos del Marco de Jerez y sus posibilidades gastronómicas.

Las actividades desarrolladas en los últimos años han sido:

–Degustaciones en puntos de venta: Sainsbury, Tesco, Oddbins, Waitrose, Majestic y minoristas independientes.

–Actividades promocionales dirigidas tanto al consumidor como al canal, a través de medios diseñadas con el objetivo de posicionar al jerez como el centro de la cocina de innovación, desarrollando el concepto “Grazing with Sherry” en colaboración con chefs de gran prestigio tales como Heston Blumenthal.

–Durante 2006 se llevaron a cabo varios viajes de prensa especializada al Marco, con el objetivo de crear y mantener relaciones e impulsarles a escribir más frecuentemente sobre el vino de Jerez. Se asiste con regularidad a la London Internacional Wine & Spirits Fair con un moderno e impactante stand, en el que se realizan diversas actividades de tipo relacional.

–Apoyo editorial en medios relacionados (e.g., Sainsbury´s The Magazine, Waitrose Food Illustrated, Wine Magazine).

–Actividades de relaciones públicas: degustaciones en conciertos de verano, feria INFEST y otros

–Actividades con prensa: comunicados, materiales y misiones inversas.

–Desarrollo la campaña “Vinos de España” en medios clásicos de publicidad.

b) Holanda:

Los objetivos de la campaña promocional en Holanda vienen siendo los siguientes:

–Incrementar el peso de las actividades directas a consumidores.

–Centrarse en el target de 35 años en adelante y en profesionales.

Entre las actividades desarrolladas destacan:

–Seminarios en escuelas de hostelería, restaurantes, empresas de catering de alto nivel, etc.

–Presencia en ferias tanto profesionales como dirigidas a consumidores.

–Diferentes actividades de formación en clubs de vinos, cadenas detallistas y tiendas especializadas.

–Acciones de relaciones públicas coordinadas con la Wine & Food Association.

–Diseño de un plan de medios que aseguró la cobertura mediática de la final de la II Copa Jerez, insistiendo en el binomio Jerez-Gastronomía.

–Trofeo Wegener de Golf (Nimega); Sherry & Tapas Workshop (Amsterdam); Trofeo Golfclinic (La Haya); Show de Caballos Andaluces (Ermelo); Cata de Sherry & Ostras (Yerseke); Cata de Sherry & Quesos (Haarlem)

–Degustación Fino&PX en restaurantes. Semana Nacional del Vino.

–Masterclass “cocinar con Sherry” (Maastrich).

–Promoción Sherry & Tapas (La Haya).

–Certamen Feminia (Rotterdam).

–Misiones Inversas (Copa Jerez).

c) Japón:

Los objetivos de la campaña en Japón han sido:

–Mejora en el grado del conocimiento del producto entre los profesionales (creación y afianzamiento de la relación con la Asociación Japonesa de Sumilleres).

–Incentivar a los importadores locales.

Las actividades desarrolladas se resumen en:

–Programa de seminarios a profesionales en ciudades japonesas.

–Misiones inversas.

–Celebración de la Semana de Vinos Europeos durante la cual tuvieron lugar seminarios, ruedas de prensa, y mini-ferias de importadores, centradas en la combinación de los vinos europeos y la cocina china. Se desarrollaron acciones formativas en colaboración con las Asociaciones Profesionales Japonesas que culminaron con el examen de venenciadores oficiales incluido en el acto de Extenda “Amigos de Andalucía”.

–Promociones con comida China.

–Iniciación de una nueva etapa del plan de promoción de vinos europeos de calidad, con dos socios: Alsace y Cotes du Rhône.

d) Alemania:

El objetivo de la campaña en Alemania es el rejuvenecimiento de la imagen del producto y mejora del nivel de conocimiento del producto.

Las principales actividades que se han venido desarrollando han sido:

–Actividades dirigidas a la prensa: oficina de información / comunicados / conferencias de prensa / misiones inversas / seminarios / Sherry Bar en el festival de la TV alemana.

–Actividades dirigidas al canal: participación con stand en PROWEIN, promociones en tiendas delicatessen, seminarios técnicos, participación en miniferias de vinos españoles.

–Desarrollo de materiales: revista “Very Sherry”, foto-bank, folletos, página web,“markenlehbrief”, etc.

–Seminarios en escuelas de sumillería y hostelería.

Uno de los grandes problemas al que hacen referencia las asociaciones integrantes del Consejo Regulador es que no se alcanza el nivel de inversión promocional que requiere el mercado con lo que no se consiguen los objetivos planificados al 100%. Aunque la tarea de afrontar la penetración en nuevos mercados y la recuperación de las ventas es complicada, el sector bodeguero coincide en que el fomento de la promoción del vino de Jerez y la creación de productos más acordes con el gusto de los consumidores (e.g., vinos jóvenes de baja graduación) son directrices necesarias para orientarse al mercado y alcanzar el éxito comercial. En definitiva, estas metas convergen en la necesidad de desarrollar un plan de comunicación adaptado a las características de cada mercado.

Para completar la respuesta a la pregunta en un sentido amplio, se analizarán algunas estrategias publicitarias que se pueden desarrollar para el buen desempeño de los nuevos productos de la cartera de Barbadillo, en particular, los productos cárnicos y el vino tinto¹. La incursión de la empresa en la comercialización de derivados del porcino plantea la necesidad de encontrar alianzas publicitarias (i.e., dos marcas de diferentes categorías de producto que comparten el mismo anuncio publicitario) entre las marcas Barbadillo y Sierra Morena. En este sentido, SAMU ET AL. (1999) se refieren al concepto publicidad conjunta horizontal cuando las dos empresas “aliadas” se sitúan en el mismo nivel del canal de distribución (e.g., dos productores). Asimismo, indican que cuando los consumidores perciben una alta complementariedad entre las dos categorías de producto (e.g., vino y jamón), el nexo de unión entre las dos categorías de producto en la memoria se fortalece, con lo que el consumidor puede percibir la necesidad de comprar uno de los productos para el consumo del otro. En este sentido, es necesario que se den interacciones entre dicha complementariedad y la estrategia publicitaria seleccionada. SAMU ET AL. (1999) recomiendan ciertas estrategias cuando se existe una alta complementariedad en los productos publicitados:

a) Si el objetivo es maximizar la notoriedad de la marca se recomienda una estrategia de arriba hacia abajo (up-down) para fortalecer la categoría a través de la conexión entre las marcas. Esta estrategia consiste en diseñar un anuncio cuyo comienzo muestre explícitamente y explique por qué las dos categorías del producto están relacionadas entre sí (e.g., “Feria” con vino y jamón). Con esta estrategia se pretende que el consumidor resuelva desde el principio cualquier duda sobre la presencia de los dos productos en la misma publicidad.

b) Si el objetivo es maximizar las percepciones/creencias sobre la marca se recomienda una estrategia de abajo hacia arriba (down-up) para fortalecer la marca a través de la conexión entre sus atributos. Esta estrategia consiste en diseñar un anuncio que comience destacando un atributo del producto o un beneficio obtenido a través de un atributo (e.g., diversión a través del consumo de los productos en la Feria). El consumidor en este caso trataría de utilizar el atributo para comprender la relación entre las categorías de producto (e.g., vino diversión jamón) y entre el atributo y las marcas (e.g., Barbadillo diversión Sierra Morena).

c) Si el objetivo es maximizar las percepciones/creencias o actitudes sobre la marca se recomienda una estrategia diferenciada, es decir, el anuncio debe enfatizar los atributos que la diferencian del resto de marcas, especialmente si la marca es una seguidora en el mercado.

En el caso de Gibalbín parece más claro que la estrategia publicitaria a seguir debería ser la diferenciada, ya que se ha convertido en uno de los primeros vinos tintos jóvenes de Andalucía, lo cual incorpora un grado de novedad superior al resto de vinos competidores amparado, a su vez, por la tradición de la denominación de origen, que eleva el nivel de atracción hacia su consumo.

8. Realice una auditoría de los recursos y capacidades de esta empresa, valorando cada activo y capacidad en una escala de 1 (Muy insuficiente) a 5 (Muy elevada).

Una auditoría de marketing se define como un proceso sistemático utilizado para evaluar los recursos y capacidades de marketing, y analizar su importancia dentro de la organización, con el objetivo último de identificar las competencias clave de la empresa, así como las principales debilidades a las que se enfrenta (HOOLEY ET AL., 2004).

Una auditoría de marketing exhaustiva implica auditar el entorno de marketing que envuelve a la empresa, la estrategia de marketing que se está implementando, los sistemas de marketing que se aplican, la productividad y las funciones de marketing (i.e., elementos del marketing mix). Para el caso que nos ocupa, obviaremos las distintas fases de la auditoría y nos centraremos en definir y valorar los recursos y capacidades de marketing, es decir, aquellos que vinculan los activos de la empresa con las necesidades y deseos de los clientes.

La evaluación de las capacidades de una organización en términos de debilidades y fortalezas específicas, comienza con una auditoría de los recursos que integra la firma. Desde este punto de vista, en primer lugar se analizarán los recursos de marketing de Barbadillo, que pueden ser agrupados en cuatro bloques según HOOLEY ET AL. (2004):

a) Recursos de marketing basados en el cliente y reputación de la empresa (nombre de la empresa, reputación, marcas, conocimiento del mercado, relación con los clientes, bases de datos de clientes).

b) Recursos basados en la distribución y en la cadena de suministro (red de distribución y relación con los agentes clave de la cadena).

c) Recursos internos o de apoyo al marketing (ventajas en costes, sistemas de información, habilidades tecnológicas, patentes, licencias, franquicias).

d) Recursos de marketing basados en las alianzas (recursos que proporcionan acceso a nuevos mercados, exclusividad, nuevas tecnologías compartidas, acceso a habilidades directivas).

En primer lugar, los recursos basados en el cliente son los que existen en la mente del cliente (o posible cliente), por lo que son esencialmente intangibles por naturaleza y suelen posicionar a la empresa en el mercado. Barbadillo ha alcanzado gran fama y reputación al ser una de las bodegas con más tradición y experiencia del Marco de Jerez. El nombre de la empresa y la reputación e imagen alcanzadas, tras décadas dedicada a la producción y comercialización de vinos, han consolidado el posicionamiento de Barbadillo en el mercado. Las marcas de Barbadillo (e.g., Solear, Castillo de San Diego) son marcas carismáticas y de reconocido prestigio que aportan ciertos valores al cliente en términos de confianza, calidad, sabor, aroma, etc. La consolidación de sus marcas y su tradición han fraguado poco a poco la fidelidad de los consumidores. Este es el caso de la manzanilla Solear, que se puede considerar la marca estrella de la Feria de Abril de Sevilla junto a La Guita (ambas marcas casi igualas al 30% de cuota).

En segundo lugar, los recursos basados en el canal de distribución están referidos a la manera en que los productos son suministrados al cliente. Parte del éxito de las ventas de Barbadillo se debe a una adecuada selección de un sólo mayorista por zona. El mayorista de bebidas no vende vinos que le hagan directamente la competencia a Barbadillo, y en compensación se le concede la exclusiva de venta en la zona. Barbadillo cuenta con una importante red comercial y una capacidad de distribución en todo el territorio nacional (unos 840 distribuidores). De hecho, esta capacidad le ha permitido establecer sinergias con otras empresas que se han formalizado a través de alianzas y adquisiciones (e.g., la adquisición del 50% de Vega Real). En general, cuenta con un buen nivel de verticalización con sus suministradores debido a los cultivos propios y a los acuerdos de suministro con proveedores de vidrio o corcho.

En tercer lugar, los recursos internos o de apoyo al marketing son aquellos recursos que mejoran el desempeño organizativo en los mercados. Por ejemplo, en el caso de Barbadillo, la aplicación de la tecnología más avanzada en la producción y elaboración de caldos, generan mejoras de la calidad del producto y el desarrollo de nuevas variedades de vino. Por otra parte, la empresa obtiene información de los mercados en los que opera a través de varios departamentos relacionados con la comercialización como son los departamentos de marketing, comercial nacional, exportaciones, administración de ventas, compras. Así, Barbadillo adquiere un nivel de especialización en la organización que añade a la empresa una importante capacidad de orientación al mercado. Relacionado con lo anterior, Barbadillo diseña planes de marketing para lanzar sus nuevos productos que trata de implementar con total eficacia. Barbadillo ha sido una de las empresas que más ha contribuido al desarrollo y la difusión de la cultura y el negocio de los vinos del marco jerezano. Su cultura corporativa enraíza con la cultura vitivinícola de la zona y apuesta por el trabajo en equipo y la integración de todas las fases desde la recogida de la uva hasta la venta final del producto.

Por último, los recursos de marketing basados en las alianzas son aquellos que se obtienen a partir de alianzas estratégicas o fusiones y/o adquisiciones de empresas, y que otorgan la posibilidad de incorporar recursos y capacidades, sin necesidad de desarrollarlos en la propia empresa. Por ejemplo, Bodegas Barbadillo ha formalizado en 2007 la compra del 76% de Bodegas Pirineos con la que pretende lanzar los vinos de la Cooperativa del Somontano en el mercado. Así, Barbadillo se hace con la producción de tintos de Pirineos y aporta su red de distribución, con lo que abren importantes posibilidades de acceso a mercados y segmentos inexplorados. El objetivo de Barbadillo en este caso es el de aprovechar las sinergias entre ambas bodegas, tanto en la exportación, para penetrar con mayor intensidad en el mercado internacional, como en su expansión por el mercado nacional, pues las Bodegas Pirineos tienen una importante red de distribución en Cataluña y Aragón, zonas donde Barbadillo quiere mejorar su posicionamiento y su nivel de ventas.

A partir de los recursos identificados se configuran ciertas capacidades que se pueden agrupar en estratégicas, funcionales y operativas (HOOLEY ET AL., 2004). Las capacidades estratégicas de Barbadillo se basan en su habilidad para comprender las circunstancias de los mercados en los que opera a partir de la investigación de mercados (e.g., competencia, cambios en el microentorno, demanda). Los resultados de sus análisis del mercado se diseminan entre los departamentos de la empresa para aplicarlos en la toma de decisiones. Así, Barbadillo es capaz de identificar oportunidades, seleccionar los mercados objetivo y adoptar decisiones en línea con su disponibilidad de recursos (e.g., crecimiento diversificado a través de adquisiciones de otras empresas). Las capacidades funcionales de Barbadillo incluyen la gestión de una relación duradera con los clientes (e.g., Horeca), la capacidad de desarrollar nuevas vías de distribución para alcanzar a los clientes finales (e.g., comercio electrónico), la capacidad para gestionar la cartera de productos de manera efectiva y la capacidad de innovación en productos. Las capacidades operativas de Roca se basan en la implementación de actividades de marketing tales como la participación en ferias comerciales, las relaciones públicas, las promociones, etc.

En la tabla 3 se realiza una valoración de los recursos y capacidades de marketing de Barbadillo sobre una escala de 1 (Muy insuficiente) a 5 (Muy elevada). La puntuación asignada es una propuesta a juicio de los autores, por lo que se pueden discutir otras valoraciones alternativas.

Según los resultados, el conjunto de recursos mejor valorados es el relativos al canal de distribución (media = 4.3), seguido por los recursos internos de marketing (media = 3.8), si bien todos los recursos y capacidades superan la media de 3, lo que demuestra la capacidad competitiva de la empresa sobre todo en términos de distribución y en identificación de oportunidades en el mercado. Por el contrario, sus principales debilidades se sitúan en la falta de diferenciación en la implementación de actividades de marketing respecto a la competencia y su posición de seguidora en los mercados internacionales.

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Notas

1. Tras la resolución de la cuestión en clase se puede hacer referencia a la necesidad de promocionar estos nuevos productos en el mercado nacional, y preguntar qué estrategias publicitarias se deberían implementar para alcanzar el éxito comercial.