1. Conceptos fundamentales de la Planificación Estratégica

Planificación es un término que define un conjunto de acciones orientadas al logro de un resultado claramente definido, siempre y cuando se posea un alto nivel de certidumbre sobre la situación en que éstas van a llevarse a cabo, y un elevado control de los factores que permitirán que se alcance el resultado perseguido.

Para Albrecht la planificación, tal como se realiza convencionalmente, es de escasa utilidad frente a situaciones ambiguas. La parte técnica, como los documentos, las previsiones, los planes de acción o los horarios minuciosos no sirven de ayuda si no se contempla algo que va mucho más allá. En algunos casos, la ilusión de precisión creada por ellos incluso pueden confundir completamente de la consideración de los medios necesarios para alcanzar el verdadero logro de los objetivos. Así, las personas pueden concentrarse en cumplir con los planes, pero será un error si no se focalizan en la explotación de las oportunidades, la mayoría de las cuales, por cierto, con frecuencia no se han programado previamente ⁽¹⁾ .

La estrategia, por su parte, está relacionada con una forma de conocimiento encaminada a la búsqueda de la forma más adecuada de satisfacer unos objetivos, a través de la utilización de unos medios. Esta relación dialéctica establecida entre fines y medios desemboca en un propósito, en un designio o en una resolución, según sucede en cualquier comportamiento racional y no tan sólo en el ámbito estratégico. Lo que caracteriza a la estrategia radica en la manera peculiar con que se hace cargo de su objeto –que podríamos denominar ‘el decir de un hacer’- y del estilo con que enuncia el designio que preside las mecánicas operativas a las que dará origen. Se concentra en la forma de eludir o sortear una situación amenazante real en un contexto coyuntural determinado, que será dilucidado mediante un plan de acción. Por el contrario, el objeto de la táctica, como el de la logística, es el hacer en sí mismo o, como decía el gran estratega militar que fue Napoleón Bonaparte, es la ejecución en su estado más puro del arte de la guerra ⁽²⁾ .

La reflexión estratégica hace preciso que sea descrita previamente y se ajuste a una situación concreta. También debe llevarse a cabo un análisis minucioso del discurso en el que tiene sentido cada designio, y revelar asimismo el objetivo. La estrategia, entendida por Alonso Baquer (2001, pp. 47-48) como ciencia de la distancia, comunica una intención con un comportamiento táctico, de tal manera que se sitúa en una posición central, entre los fines y los medios, es decir, la táctica o ciencia del contacto. La acción, a su vez, debe estar compuesta de actos secuenciales y el discurso lógico de la estrategia subordina y domina el terreno de la táctica.

El concepto de estrategia es un término que a menudo se define de forma imprecisa, ambigua y, en ocasiones, confusa. Y del que, por desgracia, frecuentemente se abusa ⁽³⁾ . Puede justificarse que ello sea así, toda vez que la teoría estratégica ha sufrido una gran convulsión interna como consecuencia de la revolución científica experimentada en la primera mitad del siglo XX. Un cambio así de radical ha permitido el aporte de un nuevo modelo analítico que, en la praxis profesional, ha alterado completamente la manera de pensar y de diseñar las estrategias, situación ésta que, a fecha de hoy, puede afirmarse categóricamente que aún no ha finalizado, como tampoco han finalizado los conflictos y las oportunidades que nos depara un entorno convulso y en permanente cambio ⁽⁴⁾ .

Si bien la concepción científica del término no se concretó hasta la primera mitad del s. XX, la estrategia, entendida como conducta, ha existido desde que el mundo es mundo, desde los albores de la humanidad, puesto que los individuos siempre han sentido la necesidad de seguir una cierta normativa encaminada a dirigir sus asuntos, optimizando los recursos y las fuerzas disponibles a utilizar en esa tarea. Por lo tanto, Alonso Baquer (2001, p. 25) reconoce al hombre la capacidad estratégica natural de resolver sus conflictos, eligiendo entre diversas posibilidades y alternativas de actuación. Sólo desde esta perspectiva antropológica puede entenderse que el ser humano haya sido capaz de sobrevivir, alcanzando el objetivo de superar las amenazas permanentes procuradas por un entorno hostil y de cohesionar su grupo social. Conforme los retos impuestos por nuevas metas fueron haciéndose cada vez más complejos y difíciles, se impuso la necesidad de confeccionar algunas reglas y métodos para un mejor logro de los fines, y en relación asimismo a los medios a disposición. Estos primeros intentos surgieron en el territorio castrense, puesto que la victoria frente al enemigo en la guerra ha constituido una de las principales preocupaciones de la historia de la humanidad. En la actualidad se contempla la estrategia como anticipación, decisión, método, posición, marco de referencia, perspectiva, discurso y relación con el entorno ⁽⁵⁾ .

Pero antes de adentrarnos más en el desarrollo de este texto, no queremos dejar de señalar la idea que impregnará todas y cada una de las páginas que vendrán a continuación: que la estrategia no es más que el producto del pensar del hombre.

No podría darse mejor cita que ésta del Dr. José Ma. Ricarte, catedrático emérito de la Universidad Autónoma de Barcelona, para abrir de par en par las puertas al tema que nos proponemos desarrollar en este texto, que no es otro que el esfuerzo generado por el ser humano para crear un proceso que le permita tomar las mejores decisiones, anticipándose, así, a un incierto futuro imaginado. La visión estratégica se trata, por consiguiente, de un reto humano, de un pensamiento productivo que el académico aragonés, parafraseando a E. Schrödinger, premio Nobel de Física en 1933, afirma que “consiste no tanto en ver lo que aún nadie ha visto, como en pensar lo que todavía nadie ha pensado sobre aquello que todos ven ⁽⁷⁾ .

Tanto el término estrategia como los primeros textos que reflexionaron sobre ella sabemos que provienen del ámbito castrense, y durante más de 2.500 años el concepto ha ido enriqueciéndose con las diversas aportaciones de los estrategas militares que han transcurrido por la historia de la humanidad, desde el s. V a.C. hasta nuestros días. Hasta tal punto ha sido un concepto reservado al territorio bélico, que no fue hasta el s. XVIII que se vulgarizó y, en España, hubo que esperar nada menos que hasta 1843 para que la Real Academia de la Lengua Española lo avalase al introducirlo en su diccionario ⁽⁸⁾ .

Pese a su antigüedad, el término hoy sigue siendo confuso, debido sin duda a su elevado nivel polisémico, tanto terminológico como conceptual. A ello hay que añadir que, actualmente, se ha divulgado tanto que está comenzando a perder su sentido. Buena muestra de ello son estas palabras de Koch (1995):

Pero, como muy acertadamente matiza el General Alonso Baquer, la estrategia no es tan sólo un término, es también una forma de pensar y una teoría para hacer frente al conflicto. Y desde su antigua concepción en la Grecia Clásica, hasta llegar a nuestros días, cabe señalar el papel que en ella ha jugado la noción de azar (término que procede del árabe zhar, que significa ‘dados’, sinónimo de ‘suerte’), en el sentido de asignación de una probabilidad a un hecho concreto.

En el arte militar, como es habitual en el territorio castrense occidental, las estrategias se contemplan exclusivamente desde la perspectiva de victoria sobre el adversario. Pero en el terreno organizacional y más aún en el comunicativo, existen situaciones no beligerantes que plantean otras alternativas. Además, si como se expondrá más adelante, uno de los objetivos finales de la función comunicativa consiste en hacer lo más coincidente posible la imagen pública real con la imagen pública deseada en la mente de los públicos, la confrontación con éstos no sería una política adecuada, sino todo lo contrario, ya que lo que se pretende es el convencimiento, el consenso: en definitiva, la confianza entre una organización y sus públicos. La no beligerancia de los objetivos comunicativos derivados de políticas orientadas a la transparencia y la generación de entendimiento mutuo, de corte cooperativista, ha abierto una vastísima dimensión de tipologías de estrategias bien distintas.

A lo anteriormente expuesto cabe añadir que, en la actualidad, y como consecuencia de la inestabilidad e imprevisibilidad que caracteriza los tiempos de este primer lustro del tercer milenio, el enfoque estratégico se contempla desde la nueva perspectiva de un nuevo paradigma, según cita de García Echevarría:

La concepción de la estrategia para Kaufmann, Fustier y Devret, sería “el conjunto de decisiones preparadas de antemano para el logro de un objetivo asignado, teniendo en cuenta todas las posibles reacciones del adversario y/o la naturaleza” (Kaufmann, Fustier y Devret, 1973). Según Sanz de la Tajada esta concepción estratégica matizada supone:

• La asignación de un objetivo a lograr. La conducta estratégica es una conducta por objetivos, teleológica. Es decir, se elige uno y sólo uno entre todos los resultados posibles y será ese objetivo que se persigue el que calificará la estrategia, hecho éste que la desligará definitivamente de su condición militar, permitiendo su acceso de pleno derecho a otros ámbitos de actuación social (estrategia empresarial, política, etc.);

• Una situación de juego con terceros , o con la naturaleza ⁽¹¹⁾ ;

• Un nivel de incertidumbre basado en las decisiones de los contrincantes. La teoría estratégica construye criterios para la toma de decisiones ante un tipo concreto de incertidumbre, la incertidumbre estructurada, en la que los estados del sistema son conocidos, aunque no en todo instante, del mismo modo que constituye una situación común en los fenómenos empresariales y económicos;

• La limitación de los propios recursos, que por regla general no solamente no abundan, sino que su acopio resulta costoso, motivo por el cual suelen ser escasos;

• La posibilidad de optar entre varias alternativas de actuación , de las que dependen distintos resultados. No olvidemos que la libertad es la premisa básica e irrenunciable de la estrategia, la que permite la libre elección desde el libre albedrío del sujeto;

• La valoración entre las distintas alternativas de actuación o análisis estratégico. Ello supone aplicar criterios de viabilidad y consistencia, consistentes en analizar la alternativa más conveniente entre las viables en un contexto dado;

• La elección de una de las alternativas. Implicará una visón del conflicto desde otra configuración, y también una decisión anticipativa, es decir, previa a los acontecimientos;

• La ejecución de la estrategia elegida. En definitiva: su orientación a la praxis, ya que sin acción (ejecución o implantación), la estrategia queda reducida a un mero proyecto ⁽¹²⁾ .

Hasta mediado el s. XX no se emplearía el término ‘estrategia’ de forma explícita ya que, anteriormente, o se empleaba implícitamente o bien se usaba la noción de política. De hecho, implícitamente la estrategia se encuentra asociada a la totalidad de la política económica macro y micro (empresarial), entendiendo el concepto de estrategia en el sentido de adecuación de unos medios seleccionados como idóneos para alcanzar una finalidad propuesta (F. de la Puente, 1981). Sabemos, asimismo, que no será hasta la formulación de la Teoría de los Juegos que se otorgará un estatuto científico al término de estrategia, lo cual despejará el camino a su uso explícito, que se iniciaría con mucha precaución en el terreno de la microeconomía, pero con gran fuerza y empuje en la economía de empresa (Management Science), asociada a la Dirección por Objetivos, la optimización de factores, la Teoría de la Decisión -en la que se incluye la propia Teoría de los Juegos-, hasta el punto de imponerse como área autónoma de conocimiento, constituyéndose en el corazón conceptual de la actividad de la dirección general (Ivernizzi, 1980) y empleándose para analizar relaciones laborales, negociaciones, fusiones, cárteles; para determinar estructuras de precios; e incluso para resolver problemas de control de calidad, entre otras cosas (P. Murphy, 1989).

Sin ningún género de dudas puede fijarse el año 1954 como el momento en que el concepto de estrategia se incorporará de pleno al vocabulario económico y empresarial, gracias a Peter Drucker (1954) y a su idea de la decisión estratégica, anticipada por el mismo autor en 1946 (Concepts of the Corporation). Tal fue el impacto causado, que tan solo un año después, en 1955, la Harvard Business School, en su 25th National Business Conference, acogería la primera convención dedicada exclusiva y monográficamente a la estrategia, titulada Planning the Future Strategy of your Business. Será en la década de los años 60 en que se vivirá el auge de la estrategia, tanto en el dominio académico como en el profesional. Concretamente en el terreno académico destacarán tres acontecimientos, que contribuirán ampliamente a su reconocimiento y consolidación: la publicación del artículo “Marketing Myopia” de Theodore Levitt (1960), que revolucionaría el enfoque estratégico de los mercados; de “Strategy and Structure” de Alfred Chandler (1962), que sostendría que las empresas deben ser capaces de adaptar sus estructuras a sus estrategias, si se encuentran inmersas en entornos cambiantes; y de “Corporate Strategy” de Igor Ansoff (1965), el primer trabajo compilatorio sobre decisiones estratégicas y su proceso de formulación lógica.

En el terreno de la práctica profesional destaca la fundación, en 1964, de la consultora estadounidense Boston Consulting Group, debida a la iniciativa de Bruce Henderson, la cual desarrollaría dos de los instrumentos más importantes de la estrategia empresarial del momento: la curva de experiencia y la matriz de crecimiento/participación (R. Koch, 1995). Como consecuencia del empuje recibido desde ambas dimensiones, nacerá una tercera fase, que llegará solamente hasta 1973, en la que destacará la decepción creada frente a las enormes expectativas generadas en el periodo anterior y en la que la matriz de crecimiento/participación y el portafolio del Boston Consulting Group serán duramente criticadas y marcarán el regreso al pragmatismo por parte de académicos, profesionales y consultores, que se concentrarán en el estudio del nuevo concepto de las unidades de negocio ⁽¹³⁾ .

La crisis del crudo de 1973 marcará un punto de inflexión que iniciará una cuarta fase, que se extenderá hasta finales de la década de los años 80, durante la cual se seguirá profundizando en el dominio de la estrategia empresarial y, lejos de los excesos del periodo anterior, se regresará al concepto del dominio intuitivo de la planificación estratégica (H. Mintzberg, 1973 y K. Ohmae, 1982). La década de los años 80 acuñará el concepto de posicionamiento y el de ventaja competitiva , ambos conducidos de la mano por M. Porter (1980 y 1985), proporcionando las claves para hacer frente a las crisis (E. Deming, 1982 y 1986) y abriendo las puertas a una nueva concepción del management, basado en las nociones de calidad y de cadena de valor.

En la última década del s. XX una ingente cantidad de profesores universitarios -entre los que, humildemente, nos incluimos, como buen producto de nuestra época que, sin duda, somos- propugnarían desde las aulas de la academia un management estratégico que sustituyese a la gestión puramente operacional, que permitiese la recuperación de la globalidad, flexibilidad y componentes cualitativos clásicos del saber hacer estratégico, lo cual sería buen testimonio de que la estrategia no solamente se habría insertado en el management, sino que se habría apropiado completamente de éste. La idea de que el management está al servicio de la estrategia llegará hasta nuestros días y para ello se servirá de conceptos tales como la administración del futuro y la gestión de los recursos blandos o intangibles de las organizaciones, con lo que, cual ave fénix, renacieron de sus cenizas los términos de misión, visión y liderazgo y se incorporaron los de cultura, valor, conocimiento/aprendizaje, com petencias, y capital emocional (Peters, 1992; Kaplan y Norton, 1992, 1993 y 1996; Senge, 1990; Pralahad y Hamel, 1990a, 1990b y 1999; y Thomson, 1999). Nos adherimos plenamente a la opinión de Puyol acerca de que, sin embargo, en el panorama teórico-práctico gerencial quedaría aún una gran asignatura pendiente ⁽¹⁴⁾ :

Para comprender en su pleno sentido este último comentario de Puyol, realicemos antes un breve recorrido histórico en torno a las diversas escuelas organizacionales que -si se nos permite rememorar una famosa campaña publicitaria de un conocido producto insecticida-, como las cucarachas, fueron naciendoreproduciéndose-muriendo a lo largo del pasado s. XX, al rescoldo de las diversas corrientes de pensamiento y de praxis profesional que irían gestándose en ese cercano periodo, del mismo modo a lo que, paralelamente, iría ocurriendo en la gestión de la comunicación desde sus distintas escuelas.

Según A. Bartoli (1991), a pesar de que todas las corrientes de pensamiento coinciden en la consideración de la organización como un tejido en red de relaciones, la más antigua de ellas, conocida como Escuela Organizacional Clásica, hace especial hincapié en la estructura que sustenta dichas relaciones y, en consecuencia, las estructuras jerárquicas constituirán el eje central alrededor del cual se desarrollará toda la teoría. Las dos corrientes que configuraron la Escuela Clásica, en la primera mitad del siglo XX, fueron la Escuela Racionalista Clásica, con Taylor (1947) -organización científica del trabajo -, Weber (1929) -las reglas y procedimientos burocráticos y Fayol (1916, 1929) - la racionalización de las actividades administrativas -, como máximos representan-tes; y la Escuela Behaviorista, en la década de los años 30, representada por Mayo (1933) -efectos en la eficacia debidos al cambio, la consideración y el grupo -, Maslow (1943) - los cinco niveles jerarquizados de necesidades -, Herzberg (1966) - factores intrínsecos (contenido) y extrínsecos (condiciones de trabajo) -, Follett (1942) - poder, autoridad y coordinación -, Likert (1974) - la dirección participativa -y McGregor (1971) -la naturaleza humana y su influencia en el estilo de encuadre -.

Posteriormente, en la segunda mitad del s. XX, en la década de los años 50, Bartoli (1992, pp. 28-42) afirma que Emery y Trist (1965) -interacción de obstáculos técnicos y sociales -, Gouldner (1954) -disfunciones de las burocracias -, Crozier (1984), y Crozier y Friedberg (1977) -margen irreductible de libertad de los actores y estrategia de los actores -desarrollarán la Escuela Sociológica en torno al concepto de la motivación; mientras que H. A. Simon (1945) - racionalidad limitada e información en la toma de decisiones -, Ansoff (1965) - papel clave de la estrategia en entornos imprevisibles -, Drucker (1954) - administración en base a objetivos -, Gélinier (1968) - estructuras flexibles y objetivos medibles -, Mintzberg (1982) -“adhocracia” o estructura “ad hoc” -, Martinet (1984) y Lawrence y Lorsch (1967) - equilibrio integración-diferenciación y adecuación al grado de incertidumbre del medio -hicieron lo propio desde la Escuela Gerencial y Estratégica -la influencia de las relaciones en el desarrollo organizativo -.

La Escuela de Organización y Estrategia de la década de los años 5060, se desarrollaría durante un periodo de expansión económica que buscaba la fórmula para encontrar la mejor situación comercial en un entorno competitivo. Tanto es así que la estrategia pasaría a ocupar un lugar tan relevante (Ansoff, 1965) como para que la Universidad de Harvard, en los Estados Unidos, centrase su atención en el desarrollo del concepto. Así, puesto que el entorno comenzaba a convertirse en un fenómeno no previsible, se haría preciso un marco de orientaciones políticas -y ya no de simples procedimientos o programas- para abrir el camino a un sistema de objetivos y criterios de acción que permitiesen la orientación de la actividad organizacional. De ahí a la formulación del principio de la Dirección por Objetivos sólo habría un paso (Drucker, 1954). En este sentido, la Dirección por Objetivos (DPO) será definida por Odiorne (1972, pp. 64 y 63) como:

La Dirección por Objetivos (DPO) es una filosofía de “management” que se basa en el principio de la no asignación autoritaria de objetivos y se fundamenta en una metodología en base a la cual el equipo de la cúpula directiva determina los objetivos generales de una organización, los cuales son a su vez fraccionados en subobjetivos y, por último, delegados a las distintas áreas funcionales. Para Bartoli (1991, p. 43) dichos objetivos, para encuadrarse en esta filosofía gerencial, deben poseer determinadas características, que son las que se detallan a continuación:

• Deben originarse en la estrategia organizacional

• de ser traducidos de forma operativa, en tanto que consignas concretas de trabajo

• Deben ser motivadores para las personas e inducir al trabajo por sí mismos

• Han de permitir la concentración de esfuerzos y de recursos

• Deben ser numerosos y múltiples

• Deben establecerse en sectores clave de la organización (finanzas, organización de los recursos humanos, marketing, responsabilidad social, productividad, innovación, etc.)

• Han de determinar la estructura de la empresa para permitir la distribución del trabajo

En Francia, la DPO cobraría un interesante matiz diferencial con respecto al modelo de raíz anglosajona, ya que incorporó la autoasignación de responsabilidad por parte de cada individuo, motivo por el cual recibió el nombre de Dirección Participativa por Objetivos – DPPO (Gélinier, 1968). La DPO asigna a cada componente del equipo humano la responsabilidad del logro de un objetivo determinado, debiendo ser asumido por éste. Por el contrario, la DPPO gala, al originarse en la participación, el autodesarrollo y el compromiso individual, deviene un medio que actúa directamente sobre los comportamientos, por lo que sin duda requiere de un amplio consenso interno que, a fuer de ser sinceros, resulta pocas veces alcanzable ⁽¹⁵⁾ . Según Greenwood (1993. p. 68) el concepto de la DPO relacionaría íntimamente la toma de decisiones de los máximos órganos de gobierno de una organización con respecto a sus objetivos: “Lo que Drucker vio con claridad, en gran parte como fruto de la experiencia de su trabajo como consultor, era que establecer objetivos implica tomar decisiones que conllevan riesgo y que podrán ser todo lo que se quiera, pero que en absoluto están prefijados. En otras palabras, en las posiciones de los primeros teóricos de la dirección de empresas, los objetivos eran algo que se utilizaba como base para hacer la planificación o que, al menos, eran inherentes al proceso de planificación”, e implicaría, asimismo a la alta dirección con la filosofía de la dirección participativa, así como el establecimiento de procedimientos para aumentar la participación del individuo (Chakraborty, 1993, p. 145), de modo que para Odiorne (1972, p. 150), “Los defensores de la igualización del poder han celebrado la aparición del sistema de dirección por medio de objetivos por las posibilidades que ofrece para el ejercicio de la participación directiva”.

En los Estados Unidos de América, los teóricos Nager y Allen (1984) llevaron a cabo un estudio encaminado a averiguar la relación existente entre la DPO y la función directiva comunicativa, del cual se concluyó que el desarrollo de la actividad se adaptaba perfectamente a un contexto organizacional de dirección participativa para alcanzar el logro de la calidad total ⁽¹⁶⁾ y de la excelencia del ejercicio profesional ⁽¹⁷⁾ , conceptos ambos muy en boga en el mundo empresarial de la época. En este sentido, Larissa A. Grunig (1997, pp. 286-300), más de una década después, y desde una perspectiva exclusivamente funcional, justificaría los rasgos en que debía basarse la función estratégica de la comunicación excelente.

No cabe duda de que para el logro de la eficacia de la DPO se impone la aplicación de lo que N. E. Schein (1982) denominaría el ‘contrato psicológico’ entre la alta dirección y la organización, que obliga a estrategias directivas fundamentadas en la dinamización de motivaciones de tipo económico, pero también social y de autorrealización, muy en sinergia con otras corrientes del pensamiento de la época en otras áreas de la acción social humana.

Si seguimos avanzando cronológicamente, en las décadas de los años 70-80 la complejidad del sistema conformado por organizaciones, estrategia, tecnología, estilo directivo, cultura interna y poder jerárquico alcanzará sus más altas cotas. Las variables a manejar serán múltiples, y las experiencias vividas a partir de las distintas experiencias desarrolladas por las organizaciones a lo largo del siglo XX demostrarán la no existencia de un modelo organizativo ideal, para una organización aún más ideal. La evidencia palpable de la complejidad y la turbulencia del entorno continuarían su avance inexorable, por lo que la capacidad de adaptación a él y, al mismo tiempo, la necesaria capacidad reactiva resultante, impondrían una nueva orientación, que se configuraría alrededor de la idea de estructuras flexibles , para alcanzar, asimismo, objetivos igualmente flexibles, progresivamente más descentralizados y pactados entre la totalidad de los actores (Gélinier, 1984). Nacerá así la Escuela del Desarrollo Organizacional - OD, defensora de la tesis establecida por Goldhaber (1977, p. 388) en los términos siguientes: “El Desarrollo Organizacional (OD) es un método para cambiar las creencias, valores, actitudes y estructuras de una organización, para que así pueda adaptarse mejor al turbulento y cambiante medioambiente de la próxima década”, que contemplará el desarrollo de nuevos conceptos aplicables a las teorías organizacionales: implicación, planificación y misión corporativas, asociados a un cambio en la concepción del ser humano, del concepto de poder y del papel que los valores corporativos juegan en la organización (Bennis, 1969). De esta forma se adelantará el germen de lo que, años después, se definirá como cultura corporativa (Lessem, 1992, p. 5), definida por Burke y Schmidt (1970, p. 151) como:

En Bartoli se concebirán así los procesos organizacionales como elementos que deberán basarse en factores clave para alcanzar el éxito: la flexibilidad, la contingencia y la coherencia (Mintzberg, 1982), los cuales deberán estar asimismo insertos en un modelo organizativo constituido por cinco componentes fundamentales: una alta dirección al frente del centro de operaciones, que utilizará una línea jerárquica, mientras que la tecnoestructura y la logística supondrán la estandarización de las tareas, en un contexto general que deberá ser abierto, comunicante y al servicio de la coordinación ⁽¹⁸⁾ .

Algo después, ya en la década de los años 90, Bartoli continúa con su análisis evolutivo y afirma que la teoría organizacional procurará aunar los diversos enfoques psicosociológicos, técnicos y estratégicos para hacer frente a una cada vez más creciente complejidad desde un enfoque global de la administración estratégica. Serán varios los autores que trabajarán en esta línea: Martinet (1984), Mérigot y Labourdette (1980), y los muy conocidos Peters y Waterman (1984, p. 10), con su renombrado Modelo McKinsey de las “7S” para alcanzar el éxito, quienes serían un claro testimonio del pensar y del hacer de esa nueva tendencia.

Para Conrad y Poole (1994, p. 14), mediada la misma década de los años 90 a la que nos estamos refiriendo, el concepto de estrategia se instalará de lleno en la comunicación organizacional, ya que el terreno en el que ésta se desarrolla dejará de ser considerado “as places where a large number of members efficiently cooperate with one another to achieve some shared objectives”, en los que “disagreements, conflicts, inefficiencies, and communication breakdowns are aberrations –failures that could have been avoided if the organization and its members had only worked as they are supposed to work”.

La visión mudará hacia un concepto más realista, en el sentido de considerar las organizaciones como lugares en las que conviven múltiples tensiones, que deben ser gestionadas, estratégica y permanentemente, para alcanzar el logro de unos objetivos paulatinamente más complejos.

Desde un punto de vista de la presencia de la función comunicativa en los distintos planteamientos de los modelos organizacionales anteriormente descritos, destacamos el hecho, a todas luces sorprendente en nuestra opinión, de que la comunicación, entendida como “el proceso de creación, intercambio, procesamiento y almacenamiento de mensajes dentro de un sistema de objetivos determinado” (Jablin, 1982, p. 338) no contase con una presencia directa destacada, a excepción hecha del concepto ‘información’ aportado por H. A. Simon (1945) y del papel que juega la comunicación en los procesos de coordinación, en Mintzberg (1982). Sin embargo, es bien sabido que la comunicación desarrolla un papel imprescindible en todas las escuelas y modelos organizacionales, si bien históricamente aparecerá siempre de forma indirecta, o implícitamente encubierta. En este sentido Kathleen K. Reardon contituye una excepción, ya que, en su obra monográfica de 1981 sobre la persuasión ⁽¹⁹⁾ distinguiría tres grandes contextos comunicativos, que podrían ser equiparados a tres modelos básicos de discursos: el interpersonal, la comunicación en las organizaciones y la comunicación transmitida por los medios de comunicación de masas.

2. Estrategia y Comunicación Estratégica

La estrategia resulta un elemento de ayuda crucial para la toma de decisiones. En Kaufmann (1967) la elección entre diversas alternativas posibles se constituye en una actividad fundamental del proceso directivo en situaciones problematicas, ya que es una responsabilidad de todo hombre de acción. Pero conviene hacer énfasis en que no todas las decisiones son estratégicas. Por ese motivo la Teoría de la Decisión cubre un ámbito de análisis mucho más amplio que la Teoría de los Juegos. En realidad su complejidad es tal que aglutina en su seno nada menos que a tres teorías diferentes: la Teoría de las Probabilidades, la Teoría de la Utilidad y la Teoría de los Juegos . Veamos, a partir de las aportaciones de R. Puyol (2001, pp. 120-121), en qué consisten:

• La Teoría de la Decisión (Resnik: 1998) es un compendio de teorías matemáticas, lógicas y filosóficas que estudian las decisiones tomadas por los seres humanos, ya sea aisladamente, en competencia entre ellos, o en grupos y surgirá en respuesta a la necesidad de superar las decisiones intuitivas y de construir decisiones calculadas, es decir, de sustituir la incertidumbre por un riesgo calculado, incorporando una actitud científica a la toma de decisiones.

• La Teoría de la Decisión establecerá diversas tipologías decisionales (rutinarias, de orientación, de resolución, innovadoras, tácticas, estratégicas, estructurales, operativas, etc.), aunque confirmará que todas ellas pueden ser descritas mediante un modelo básico que, a su vez, estará configurado por tres elementos: estados de naturaleza; acciones; y resultados.

• Estados de naturaleza o situaciones dadas. Son las variables exógenas del entorno que tienen distintas probabilidades de que ocurran, por lo que se hace precisa la determinación de la probabilidad de su aparición.

• Acciones , o estrategias , o líneas de acción. Son las alternativas o variables endógenas por las que puede optar el decisor para alcanzar sus objetivos.

• Resultados o consecuencias. Son los valores condicionales que dependen de la realización de los acontecimientos derivados de la estrategia seleccionada.

El análisis de la decisión permite combinar los distintos valores de probabilidad con los valores asignados a cada una de las consecuencias de las distintas alternativas a elegir en el proceso decisional, mediante el paso escalonado de una serie de procesos y cálculos que tendremos muy en cuenta en nuestra futura propuesta modélica:

• Construcción de un árbol de decisión

• Asignación de un valor de probabilidad a cada alternativa

• Asignación de un valor numérico a cada probabilidad expresiva del valor de utilidad de cada consecuencia,

de tal modo que la alternativa elegida será aquella cuyo valor esperado sea el máximo (R. Puyol, 2001, pp. 121-122).

Para la comunicación y de cara al diseño de estrategias en la Teoría de los Juegos, resultará básico establecer una distinción clara entre los juegos de suma cero y los juegos de suma distinta de cero. Si bien es cierto que tanto la Teoría de los Juegos como la Teoría de la Decisión trabajarán el concepto de información más que el de comunicación, ambos resultarán útiles para la construcción de estrategias comunicativas. Puyol (2001, p. 126) aconseja entender estos dos conceptos separadamente, con el fin de comprender el papel que éstas juegan en ambas teorías:

• Información y Teoría de la Decisión. Para la Teoría de la Decisión, información viene a ser lo contrario de ambigüedad, ya que se entiende ésta como una proposición aceptada, independientemente de su veracidad, motivo éste por el que se establecerá un paralelismo con la forma de entender la noción en Shannon y Weaver (1949), fundamentada en la idea de que la información es una magnitud estadística abstracta que califica el mensaje independientemente de su significación. Se trata de una información ciega y el contenido de lo que comunica es irrelevante, ya que su única importancia radica exclusivamente en el número de bits (alternativas) que son precisas para definir el mensaje sin ambigüedades. Así, para resolver un problema, se probará a llenar el vacío existente entre la ambigüedad primaria y la selección primaria, mediante procesos de selección, sean éstos cognoscitivos o identificables.

Un aumento de la información, según proclama la Teoría de la Decisión, provoca el paso de un determinado nivel de incertidumbre a otro superior y, en esa situación, la Teoría de Probabilidades permite establecer la esperanza matemática de que ocurra un suceso, lo que resulta de utilidad para el diseño de estrategias. Sin embargo, cuando la información sobre probabilidades no existe, sólo queda la opción d e acudir a la Teoría de los Juegos. Así, pues, la aplicación de la Teoría de los Juegos viene condicionada por el nivel de información disponible.

• Información y Teoría de los Juegos. La Teoría de los Juegos aporta un nuevo sentido al concepto de incertidumbre, entendida ésta en el sentido de carencia de información (Wiener, 1948).

• Comunicación y Teoría de los Juegos. Si la información y su contrario -la incertidumbre- son la base sobre la que se asienta esta teoría, la comunicación en sí misma no parece que juegue un papel destacado en la teoría estratégica, aunque una segunda lectura desvelará que la relación entre comunicación y Teoría de los Juegos es mayor de lo que parece a primera vista. Y, de hecho, se produce en dos direcciones complementarias: por un lado, el uso de la noción de comunicación y de sus implicaciones en la teoría y, de otra, el empleo de los principios y de los modelos analíticos de la Teoría de los Juegos en las ciencias de la comunicación.

En efecto: la comunicación resulta esencial para el planteamiento estratégico, porque el grado de comunicación existente entre los contrincantes posee gran importancia en el resultado de un juego. Además, sin comunicación es imposible que exista la cooperación. Y a la inversa, el Dilema del Prisionero (Pounstone, 1995) de la Teoría de los Juegos demuestra que dos jugadores que no se comunican son llevados a un resultado peor del que alcanzarían si hubiesen podido ponerse de acuerdo (Resnik, 1998). Por lo tanto, sin la introducción de la noción de comunicación en el juego no habrían visto la luz la teoría estratégica sobre la negociación, ni la de resolución de conflictos.

Pero, en sentido inverso, la estrategia también es necesaria para la comunicación y así la teoría aportará un enfoque estratégico a la comunicación al constatar que la ‘vieja’ teoría estratégica se basaba en una analogía imperfecta y había sido creada para el conflicto bélico, por lo que difícilmente podía ser de aplicación en situaciones en las que apareciese la mutua dependencia y en la que la solución posible pudiera estar en manos de la negociación. Todo apuntaba a que se hacía necesario un nuevo paradigma que, sin embargo, ya existía desde mediado el s. XX en la Teoría de los Juegos. De esta forma se consolidaría un cisma entre los representantes de la academia (que concebirían el entorno como una guerra y la comunicación como un arma agresiva –según el modelo clásico-) y los que, aprendiendo de las lecciones heredadas de la estrategia militar, desarrollarían el paradigma lógico-analítico, mediada la década de los 80, poniendo en jaque la comunicación estratégica por medio de la Teoría de los Juegos. Para ello:

• Se aplicó la noción de juego al dominio de la comunicación

• Se distinguió entre juegos de suma cero y juegos de suma distinta a cero como elementos claves para la comunicación

• Se comprendió que la Teoría de los Juegos reproducía la actividad principal de la Comunicación y de las Relaciones Públicas, porque convendrá saber hacer frente a situaciones en que las metas y las estrategias de los públicos deben armonizarse con las de la organización. Así, según Puyol (2001, pp. 126-130), el gestor de la comunicación tendría que ser capaz de descubrir sus estrategias y, además, tomar en cuenta sus demandas para establecer una estrategia óptima que, según Murphy (1989), es el fin común de las Relaciones Públicas y de la Teoría de los Juegos.

La aplicación de una teoría altamente formalizada a la comunicación, como es la Teoría de los Juegos, requeriría de una distinción entre los dos paradigmas existentes: el lógico-analítico y el lógico-formal:

• El paradigma lógico-analítico: Se fundamentaría, como ya hemos visto con anterioridad, en una visión del conflicto como juego y se constituiría en un método para ordenar las ideas del estratega (Lampel, 1999).

• El paradigma lógico-formal: Aportaría modelos formales para analizar y resolver problemas estratégicos por medio de la medición objetiva de las diversas alternativas estratégicas a disposición de un jugador, así como de reglas de acción y guías normativas.

Para Puyol (2001, pp. 130-131) esta distinción constituiría la clave del arco que contribuiría a que, en 1987, Prisicila Murphy elaborase una conferencia sobre teoría de la comunicación, dictada en la norteamericana Universidad del Estado de Illinois, en la que presentó la Teoría de los Juegos como paradigma del proceso de Relaciones Públicas y como modelo para la toma de decisione s en la vida profesional del gestor de la comunicación, superando definitivamente las limitaciones de las formulaciones matemáticas de la Teoría de los Juegos.

Al hilo de lo expuesto, Camilo José Cela (2001, p. 74) se preguntará: ¿es concebible una ciencia de la comunicación humana? Es decir, ¿es concebible en términos de predicción de los resultados de los mensajes emitidos?, ¿pueden buscarse proposiciones de certeza sobre las reacciones actitudinales y comportamentales de los públicos receptores de los mensajes difundidos por sistemas y medios de comunicación previamente seleccionados? Porque, ¿cómo puede predecirse algo que es tan impredecible como la conducta humana? Desde una óptica estrictamente determinista tal cosa no sería posible, ya que renunciar a la predicción implicaría renunciar a la ciencia. Por lo tanto, seguirá interrogándose C.J. Cela, ¿tiene algún sentido la reclamación de métodos científicos para la práctica profesional de la comunicación, si los métodos científicos van a ser incapaces de aportar la certeza mínima necesaria para las predicciones? Si tomamos en consideración que el funeral por el Determinismo se celebró a principios del s. XX y que en el s. XIX las ciencias duras y las blandas convivían en armonía, “una eventual ciencia de la comunicación estaba, pues, condenada a ser una ciencia de segundo orden”. Victoria Camps (1990) coincidirá en el mismo punto de vista: “(…) el “cientismo” fue una obsesión decimonónica y positivista que llevó a la separación irreconciliable entre dos saberes: el de las cienicas naturales y el de las ciencias humanas. El primero sería capaz de explicar los hechos, mientras que el segundo aspiraba sólo a comprenderlos. La sociología y la antropología fueron desde siempre conscientes de que reducir el comportamiento social humano a un mecanismo de causas y efectos era una barbaridad y una intolerable simplificación. Y así añadieron a la explicación causal la explicación por motivos y razones, un terreno mucho menos sólido y seguro que el que permitiría verificar empíricamente todas las predicciones. Las ciencias sociales aceptaban conscientemente un método de segundo orden, incapaz de emular la sobriedad y rigor del método auténticamente científico”.

Sin embargo, las aportaciones realizadas desde la Física Cuántica pusieron en evidencia el carácter relativista de las ciencias naturales y, como ya ha sido expuesto anteriormente, se incluyó la noción de azar en su seno, lo cual ha otorgado una categoría científica más consistente a las ciencias en las que el hombre es su objeto de estudio. Pero aún así, Cela continuará interrogándose al respecto:

Y su respuesta será que no. Y un no absoluta y definitivamente taxativo, porque lo que ha acaecido es exactamente el proceso inverso: justamente la orientación relativista de las teorías y de las leyes, unida a los métodos matemáticos de la predicción probabilística, serían la causa de la superación de los obstáculos epistemológicos que no permitirían enmarcar la comunicación en el dominio pleno de la ciencia (Sánchez Guzmán, 1979; Alberto Pérez y Martínez Ramos, 1981).

En consecuencia, situada bajo el alero protector de las nuevas premisas, la concepción contemporánea de la estrategia admitiría que, bien lejos de las teorías constructoras de proposiciones sobre sucesos observables, en los que la observación confirma o refuta la teoría por medio de la verificación (conducta físico-natural; física; química; biología), se darían también otras teorías edificadas en términos de probabilidad (Alberto Pérez y Martínez Ramos, 1981). Para Cela (2001, pp. 74-76) se abrirían así las puertas a una doble senda: la de la Teoría Matemática de la Información de Shannon y Weaver (1949), de un lado; y la de la Teoría de la Probabilidad y la Estadística, por otro.

En este mismo sentido, Martín Serrano abogará por una concepción pragmática de la comunicación, en contraposición a la sintáctica originada por Shannon y su teoría matemática de la información, y opuesta también a la semántica , contemplada en la Lingüística de Saussure. Y la concebirá como resultado de dos ámbitos de estudio muy distanciados, cuyas líneas de análisis convergerán en la noción de acción comunicativa:

• Desde la Sociología, sus especialistas en el estudio de la acción llegarían a la conclusión que toda acción es una forma de comunicación, ya que toda acción está cargada de sentido.

• Desde la Lingüística y las Teorías Matemático-Formales de la información se concluiría que toda comunicación es una forma de acción.

De esta forma los estudios sociológicos sobre la acción terminarían abocados a la comunicación, del mismo modo que los estudios sobre comunicación confluirían en la acción (idea que ya había sido esbozada por Malinowski ⁽²⁰⁾ , Sapir ⁽²¹⁾ , Batenson y sus discípulos de la Escuela de Palo Alto -Watzlawick, Helmick y Jackson- ⁽²²⁾ , aunque será Wittgenstein (1958) quien abrirá finalmente la puerta al lenguaje como acción ⁽²³⁾ . El círculo se cerraría y ambos conceptos se acercarían, pero sin confundirse, ya que para la corriente pragmática el hecho de que la comunicación fuera una forma de acción se entendería que trata de una acción comunicativa, en el sentido de participación y de intercambio social.

En otras palabras: la comunicación es acción, y más concretamente, es una subcategoría de la interacción, entendida como relación recíproca entre dos o más individuos cuya conducta es mutuamente dependiente (Hollander, 1971). La interacción comunicativa se trata, pues, de un proceso que conduce al ejercicio de influencia sobre las acciones y las perspectivas de los sujetos, concepto que ya había sido señalado por Ruesch y Batenson (1951), de modo que el ser humano se constituirá, así, en un ser social que influenciará a sus semejantes y a la vez será influenciado por éstos (Buceta, 1992) y, consecuentemente, la comunicación pasará a ser concebida definitivamente como algo que irá más allá de una mera conducta genérica, constituyéndose en una categoría de la interacción humana: como la manera de interactuar que se produce a través de los símbolos (Lundberg, 1939).

La comunicación, desde la perspectiva de la interacción, se convertirá en una noción asociada al poder, habida cuenta que posee capacidad para influir sobre las personas, por su naturaleza axiológica (valores) y por su capacidad de uso estratégico y de configurar culturas, “funciones ambas de las que están necesitadas las organizaciones modernas, en las que el poder formal de la dirección se ha visto sustituido por el poder informal del líder, y donde las viejas estructuras industriales están dejando paso a una empresa flexible basada en la gestión de sus elementos intangibles. (…) la comunicación es una forma de interacción ventajosa para actuar sobre la realidad. Estamos hablando de la interacción simbólica”, de tal modo que la comunicación será, en primera instancia, la relación de la conciencia del hombre con el mundo; en segunda, del hombre con sus semejantes; y en tercera, la acción conjunta (coacción) de los hombres sobre la realidad (González Casanova, 1968). Y será la segunda de las relaciones -la interrelación simbólica entre sujetos- la que configurará el epicentro de las ciencias de la comunicación y conferirá a la comunicación estratégica un rasgo de poder en el dominio de lo simbólico ⁽²⁴⁾ . Por consiguiente, desde esta perspectiva, la comunicación como forma de acción se alejará de la concepción del proceso aséptico de transmisión de significados para una mejor adaptación del sujeto a su entorno (Wright, 1959) y se separará, asimismo, de la concepción de proceso de sociabilización (Aranguren, 1986), para convertirse en acciones humanas de mutua influencia. Así, parafraseando a Luckman, “la comunicación, como toda acción, crea poder y se opone al poder”, es decir: aporta poder a quien sabe hacer un uso inteligente de ella, porque la comunicación posee la capacidad de alterar la percepción de la realidad y de movilizar a la acción (poder axiológico y cultural) y, en consecuencia, puede ser gestionada con criterios estratégicos, lo que exige el establecimiento de unas reglas del juego acordes con el paradigma relacional que la sustenta ⁽²⁵⁾ .

Todo lo anterior nos conducirá, inevitablemente, al análisis de la noción de comunicación estratégica. En este sentido, Kenneth D. Makovsky considerará que el calificativo de “estratégica” no posee únicamente una función adjetivadora, sino que es asimismo delimitadora, toda vez que se refiere a una cualidad diferencial de algunas comunicaciones, que se apartan de aquellas que no lo son. Es decir: se concibirá en tanto que juego social (la acción social de la Teoría de los Juegos ), y se caracterizará porque los jugadores emplearán la interacción simbólica para resolver sus problemas o maximizar sus oportunidades. De esta forma la comunicación estratégica encauzará el poder de la comunicación e incidirá en los resultados de la partida en juego para el logro de los objetivos. Yendo aún más allá en la reflexión, Makovsky (2001, pp. 454-463) se interrogará sobre cómo proceder bajo dichos supuestos. La respuesta aportada se centrará en la idea de que:

Los teóricos de la persuasión incorporarán rápidamente esta idea y definirán la estrategia como el diseño de las líneas de actuación con las que se trabaja para lograr el efecto persuasivo (Bernays (1965), ya que el comunicador precisará actuar estratégicamente para alcanzar la eficacia persuasiva, a diferencia de los teóricos de la retórica, quienes hasta hacía muy poco habían evitado escrupulosamente referirse explícitamente a la noción de estrategia:

Kathleen K. Reardon (1981) será la responsable de la redefinición del término persuasión , en tanto que proceso interactivo realizado en una situación determinada (juego/contexto) y en la que el individuo percibe una amenaza contra sus objetivos. Con la incorporación de la idea de que elegirá anticipadamente entre distintas alternativas de acción, en el sentido de toma de decisiones ante la incertidumbre y de posibilidad de juego cooperativo -extraídos de la Teoría de los Juegos-, la noción de persuasión se fundirá ineludiblemente con la de comunicación estratégica, de la mano de la Teoría “Actionist” de la Persuasión ⁽²⁷⁾ : “Los ‘Actionists’ conciben fundamentalmente a las personas como sujetos de opciones en sus respectivos medios. La importancia que adquieren las opciones y las alternativas de conducta en este nuevo modelo de la persuasión es precisamente el punto de partida de la perspectiva “actionist” de la persuasión. Aunque no ignora la posibilidad de los condicionamientos (que los estrategas llamaríamos conjunto de oportunidad), pone el acento en la capacidad que tiene el individuo para elegir entre diferentes opciones de conducta. Lo que significa claramente una concepción estratégica de la comunicación persuasiva”; respecto a la Teoría de la Reducción de la Incertidumbre, Salas afirma que: “(…) serían los ‘teóricos de la atribución’ los que pondrán el énfasis en la ‘incertidumbre’. De hecho, su interés se centraba en establecer la validez de la información que recibimos para predecir las conductas ajenas futuras. (…) La Teoría de la Reducción de la Incertidumbre que sostienen Charles Berger y Richard Calabrese (1975) propone que ‘cuando dos extraños se encuentran su principal preocupación es reducir la incertidumbre o acrecentar la predictibilidad de sus conductas y la de los demás en la interacción. Feffer (1970) explica que esto sirve también para generar anticipaciones de la respuesta del otro a una acción proyectada. Por último, los teóricos de las ‘normas’ (Pearce y Cronen, 1978; Cuhsman, 1977; Reardon-Boyton, 1978, 1979; Shimarnoff, 1980) han propuesto que la gente desarrolla esquemas cognitivos que perciben y/o describen lo que ‘debiera’ ocurrir en las interacciones. Lo que significa que en nuestra comunicación interviene en gran medida una planificación y ejecución consciente”; y añadirá con respecto a la Teoría del Manejo Coordinado del Significado ⁽²⁸⁾ : “Es Miller (1978) quien destaca el hecho de que la comunicación interpersonal permite a quienes participan en ella compartir, modificar y crear normas en el curso de una relación. En la medida en que una persona desea ejercer influencia sobre otra para que acepte su propia versión de una norma, existe la posibilidad de la persuasión. La persuasión interpersonal es un intento de ‘poner de acuerdo’ las normas de otro u otros participantes con las propias. Una idea que nos remite al ‘manejo coordinado del significado’ ya enunciada por Pearce (1976). En efecto, Cronen y Pearce (1978) parten del supuesto de que la gente pacta entre sí para generar episodios determinados de comunicación. Cada persona supone que comparte con las demás participantes del acto comunicativo una comprensión de lo que previsiblemente puede ocurrir y un acuerdo tácito en cuanto a la no transgresión de esas expectativas. De modo que las normas del ‘consenso’ constituyen un prerrequisito esencial de la ‘coordinación del significado’. Una concepción de la comunicación persuasiva que nos lleva a la ‘Ingeniería del Consenso’ de Bernays (1965) (…) y que, desde luego, nos remite a la noción ya familiar de ‘juego cooperativo’”.

3. Comunicación Persuasiva vs Comunicación Estratégica

De esta forma la nueva noción de persuasión conferiría un giro estratégico hacia la segunda mitad del s. XX -giro que las Relaciones Públicas ya habían iniciado en el primer cuarto del mismo siglo-, de modo que la estrategia comunicativa, desde esta óptica, ya no estaría orientada a la confragación (la guerra), sino a la creación de alianzas. Y será en este contexto que la profesora Mª Isabel de Salas (2001, pp. 536-544) abogará por la eliminación definitiva del término comunicación persuasiva, -debido a su inconsistencia-, y propondrá que sea definitivamente sustituido por el de comunicación estratégica. Pere-Oriol Costa (2001, p. 549) rematará la jugada interrogándose acerca de si utilizar indistintamente los conceptos de comunicación estratégica o estrategia de comunicación son más que meras cuestiones semánticas: “En la medida en que nuestro objeto de estudio representa el interfaz de dos saberes distintos, el conocimiento sobre ‘estrategia’ y el conocimiento sobre ‘comunicación’, se abre ante nosotros un camino circular en el que el estudioso puede seguir dos direcciones, a sabiendas de que, como en cualquier carretera de circunvalación, ambas van a encontrarse, lo que exigirá determinar: qué comunicaciones son estratégicas; qué estrategias son comunicativas”.

Para el profesor catalán, del largo recorrido establecido por la teoría estratégica pueden extraerse algunas conclusiones:

• No es lo mismo una decisión estratégica que una estrategia. La estrategia es una decisión marco que comprende una pluralidad de decisiones estratégicas agrupadas en tácticas y que desembocarán, finalmente, en las actuaciones estratégicas. Y la suma de las partes no da como resultado el todo: el proceso no es reversible, porque a las actuaciones estratégicas puntuales les falta la idea rectora (el esquema director) que las interconecte.

• Las estrategias de comunicación son un tipo determinado de estrategias. Una estrategia será comunicativa cuando persiga un objetivo de comunicación , y/o cuando emplee la comunicación para el logro de ese objetivo, en el bien entendido de que la comunicación no es un simple instrumento para alcanzar unos fines, sino un proceso constituyente vital para cualquier organismo.

• La comunicación desempeña un papel clave en los juegos cooperativos, así como en las nuevas tendencias del management estratégico. El grado de comunicación existente entre los diversos participantes influenciará el resultado final -recuérdese el Dilema del Prisionero (Pounstone, 1995)-.

• La gestión de los recursos intangibles y la consideración de la comunicación como un recurso estratégico, que han supuesto un reconocimiento de la capacidad de la comunicación para compartir valores, generar cultura y, en general, para movilizar los activos invisibles.

Finalmente, con respecto a las estrategias de comunicación, P.O. Costa (2001, pp. 549-560) recuerda que han de ser anticipativas, han de establecer un marco de referencia sobre el que elaborar un discurso y una lógica de la acción y que son, asimismo, la suma de las tácticas -entendidas éstas como el sumatorio de las decisiones singulares que constituyen la cadena de decisiones-. Y pueden también definirse como el método o conjunto de métodos seguidos por el comunicador para seleccionar, estructurar y difundir su comunicación para alcanzar los objetivos asignados, siempre teniendo en cuenta las posibles reacciones de los demás y de los cambios del entorno.

Efectuada esta larga reflexión introductoria que, por otra parte, no es tema baladí para contextualizar las nociones de comunicación, comunicación estratégica, estrategia comunicativa y, especialmente, la de Relaciones Públicas -ya que enfatizar el carácter relacional de la comunicación, implica interacción y poder- sigamos avanzando en nuestro discurso para poder desembocar, finalmente, en los modelos que sobre planificación estratégica han sido elaborados desde la teoría de la Comunicación y de las Relaciones Públicas, que es en definitiva el objetivo de este libro.

4. Planificación vs Programación Estratégica

En ese contexto y pese a su origen etimológico, de la estrategia García Jiménez (1998, p. 125) afirma que es la menos militar de las artes de la guerra, toda vez que se trata de una construcción racional de una serie de modelos de intervención, pero que se elabora fuera del campo de batalla y antes de que ésta se produzca.

Usando la planificación es posible realizar un análisis pormenorizado del conjunto de actividades que deberán llevarse a cabo para que un proyecto o plan cristalicen en realidad y, asimismo, establecer su orden relativo de ejecución. La planificación, pues, servirá para expresar, de forma gráfica o escrita, el orden en que deberán ser desarrolladas una serie de actuaciones, en vistas a lograr con éxito el fin de un proyecto, plan o campaña.

Para eliminar posibles confusiones, Fita (1999, p. 34) destaca que existen diferencias entre el concepto “planificación” y el concepto “programación”. Aunque se utilizan como sinónimos intercambiables con mucha frecuencia, esta asimilación es incorrecta, toda vez que definen dos actividades absolutamente diferentes. Así, la planificación consistirá en analizar las diversas tareas que configuran la totalidad de un proyecto y establecer anticipadamente las relaciones lógicas que deben regir entre ellas, mientras que la programación consistirá única y exclusivamente en la confección del calendario de las tareas, aunque, si bien se mira, en sentido estricto, el proceso de planificación resulta bastante simple en una primera lectura. En efecto, para Anne Gregory (2000, pp. 39.40):

• Information. Finding out everything there is to know about the task in hand -careful research and analysis.

• Strategy. Using that information to identify the guiding principles and main thrust of the programme.

Pero antes de seguir avanzando y para centrar el tema, conviene hacer un alto en el camino para echar un vistazo acerca de cómo se concibe el concepto. Según diversos autores, la estrategia se definiría en estos términos:

Sin duda formular la estrategia en un plan o programa es la parte más difícil del proceso de planificación. Si la estrategia es correcta, todo lo que se planifique a continuación tendrá más posibilidades de que también lo sea. Conviene, pues, no confundirse y actuar como demanda la situación: acertada y estratégicamente:

La planificación estratégica se constituye en una función básica de la dirección de la comunicación en las organizaciones con sus públicos y con la opinión pública, en tanto que acto de pensamiento, ya que es un proceso racional, lógico y político que supone llevar a cabo estudios, plantearse preguntas, definir diagnósticos, tomar decisiones, establecer objetivos a lograr, disponer recursos, implementar acciones…

Considerado de esta forma, el proceso de planificación se convertirá en un instrumento que coadyuvará a una mayor eficacia de las actividades de Relaciones Públicas que, al evitar la improvisación, proporcionará mejores posibilidades para hacer realidad la misión organizacional, propiciando, a la vez, la racionalización de los recursos disponibles y la validación de los resultados conseguidos. Sin planificación no pueden llevarse a cabo las actividades de Relaciones Públicas que necesitarán ser cuidadosamente planificadas, ya que tenderán puentes por los que las informaciones serán canalizadas para el establecimiento de una comunicación de doble curso, entre la organización y sus públicos, ya que no puede darse una estrategia empresarial o institucional sin una estrategia de comunicación, que explique lo que una organización expresa acerca de sí misma.

James E. Grunig (1992, p. 1, p. 13) ha abogado, asimismo en la misma línea, para que “practitioners must plan and defend public relations programs. Defending a communication program is a difficult task, however, when organizations often expect miracles from public relations and there is little theory to tell practitioners what to do, what effects are posible from organizacional communication programs, and why (…) When public relations is a part of the organization’s strategic planning function, it also is more likely to manage communication programs strategically”. En este sentido, el profesor norteamericano, en colaboración, en esta ocasión, con Fred C. Repper (1992, pp. 119-120), expondrán un modelo genérico de Dirección Estratégica en nueve etapas, inspirado en diversos autores (Uyterhoeven et al. (1977:9); Higgins (1979:9-10); Steiner (1982:18); Greene et al., (1985:544); Holt (1987:161); Massie y Douglas (1985:113) y Pearce y Robinson (1982), como paso previo a una definición modélica aplicada al ámbito de las Relaciones Públicas. Es el siguiente:

1. Determination of the mission on the company, including broad statements about its purpose, philosophy, and goals.

2. Development of a company profile that reflects its internal condition and capability.

3. Assesment of the company’s external environment, both in therms of competitive and general contextual factors.

4. Interactive opportunity analysis of possible options uncovered in the matching of the company profile with the external environment.

5. Identification of desired options uncovered when the set of possibilities is considered in light of the company mission.

6. Strategic choice of a set long-term objectives and grand strategies needed to achieve the desired options.

7. Development of annual objectives and short-term strategies that are compatible with the long-term objectives and grand strategies.

8. Implementation of strategic choice decisions using budgeted resources and matching tasks, people, structures, technologies, and reward systems.

9. Review and evaluation of the success of the strategic process to serve as a basis of control and as an input for future decision making.

Si algo ha quedado perfectamente claro llegados a este punto es que estrategia equivale apolisemia. Ello equivale a decir que la noción cuenta con innumerables facetas y matices que permiten todo tipo de lecturas y aproximaciones que, en ocasiones, le proporcionan sentidos diferentes, en función de la perspectiva desde la que sea abordada o de la dimensión que le sea otorgada. Consideramos que, lejos de inquietarse ante este panorama, más bien hay que congratularse frente a tanta riqueza semántica y semiológica. Ahora bien, compartimos plenamente la opinión de A. Pena (2001, p. 152) con respecto a que:

5. Misión, Metas y Objetivos

Por ello y por la rigurosa claridad con que plantea algunos de los términos clave imprescindibles para el desarrollo estratégico, nos ceñiremos a sus postulados para adentrarnos en su comprensión. Comenzaremos por la base sobre la que reposa la arquitectura estratégica, esto es, por los términos de misión, metas y objetivos, que se refieren a qué se pretende lograr, y cómo, aunque no especifiquen cómo tal resultado podrá ser obtenido. Esa y no otra es, justamente, la función que cumple la estrategia.

Para Pena (2001, p. 153), “el hecho de que algunos autores hayan incluido la determinación de los objetivos dentro de la estrategia ha generado confusión. Este planteamiento, según el cual la estrategia sería básicamente “una selección de objetivos seguida de una selección de medios” (Gross, 1971), está presente en varias de las obras consideradas hoy clásicas de la estrategia. Así aparece ya en Alfred Chandler (1962), para quien “la estrategia es el establecimiento de los objetivos de una empresa a largo plazo y la elección de recursos de acción y la dotación de los recursos necesarios para lograr dichos objetivos”. Similar posición encontramos en Robert N. Anthony (1965): “Una estrategia es un conjunto de objetivos de intenciones o de fines, y de políticas y de planes elegidos de manera que se defina lo que son o serán las actividades de la empresa en cuestión”. La elaboración completa de una estrategia debe definir las misiones funcionales de la empresa, sus mercados, y los segmentos de mercado, los medios de financiación de las operaciones, los objetivos de ganancias, la importancia y la naturaleza de la organización que deberá llevar estas estrategias a la práctica.

Andrews (1961) concebiría la definición de objetivos como parte integrante de la estrategia, mientras que otro grupo de autores -a cuyo criterio nos adherimos- creen más adecuado distinguir entre la formulación de objetivos y el de estrategia (Hofer y Schendel, 1978; R. Alberto Pérez, 1981; Menguzzato y Renau, 1991, entre otros). De este modo, asumen que los objetivos son anteriores a la estrategia y que ésta posee la función de establecer cómo alcanzarlos. Otra cosa bien distinta es que el documento estratégico, en sí mismo, recoja en su seno dichos objetivos, como es lógico y natural. Para aclarar la situación, los especialistas han recurrido a tres términos: misión, meta y objetivo.

Uno de los pilares fundacionales de toda organización es su misión. Constituye su filosofía, el por qué y para qué de su existencia. La misión es la expresión general de las premisas de la institución, que surgen de los valores y expectativas de los promotores y accionistas de la empresa o institución. Tiene que ver, pues, con sus propósitos, su enfoque y sus compromisos.

A partir de la misión podrán establecerse, posteriormente, sus metas y objetivos. Así, para poder hacer realidad una misión, deberán establecerse sus metas, en el sentido del sendero a seguir para que pueda alcanzarse el logro de la misión, en una concepción plenamente cualitativa. Asimismo, las metas, para ser operativas, deberán tranformarse en objetivos formalizados, cuantificados y periodificados. En este sentido conviene matizar y dejar claro que si bien toda organización posee una única misión, por regla general coexisten diversidad de metas y de objetivos, todos ellos en marcada jerarquización: objetivos corporativos, objetivos de marketing, objetivos culturales, objetivos organizacionales, operativos, funcionales, etc. (H. A. Simon, 1964-65).

Misión, metas y objetivos vienen definidos por la cúpula directiva de la organización y permiten que se produzca el subsiguiente proceso, configurador de un efecto dominó: establecimiento de la estrategia corporativa, para empezar; objetivos de las diversas áreas funcionales y unidades de negocio, a continuación; y los subobjetivos funcionales, luego. En definitiva, configurando el proceso escalonado que, en su conjunto, constituye la estrategia corporativa (Alberto Pérez, 1981) que, a su vez, actúa dentro de la misión, de modo que, en función de la asignación de metas determinará los objetivos parciales. En definitiva y para resumir: la misión es el punto de origen, y el establecimiento de metas y de objetivos se constituye en la totalidad del proceso de dirección estratégica .

6. Políticas y Estrategias

Otro término que, a menudo, genera confusiones, es el de política. Para A. Pena (2001, pp. 154-155), a diferencia entre política y estrategia radica en que la primera genera unas pautas, a modo de corriente de pensamiento o de actuación, mientras que la segunda actúa en la toma de decisiones, en entornos competitivos o cooperativos. Sin embargo, la noción de estrategia puede entenderse asimismo como pautas de conducta. La distinción, pues, es tan extraordinariamente sutil que, prácticamente, pueden considerarse como sinónimos, en el bien entendido de que nos referiremos siempre a su sentido anglosajón en tanto que “politics” y no al de “policies”.

7. Estrategias y Tácticas

Con repecto a la táctica (del griego taktike: ordenar), señalaremos su origen militar y su significado, entendido como el conjunto de medios, acciones, instrumentos o técnicas para el logro de un fin dado.

Enfatizar sus connotaciones bélicas tiene su interés para comprender que, del mismo modo que en el dominio militar, la estrategia comporta una anticipación de la posible reacción del enemigo, que permite planificar actos y medios coordinados (tácticas) orientados al logro de una victoria, de igual modo que se procede en el ámbito de las ciencias sociales, donde debe partirse de una teoría que explique las reacciones fenomenológicas ante ciertos estímulos. Pero, ¿qué diferencias existen entre estrategia y táctica? En palabras de Von Clausewitz (1972) la estrategia es un plan maestro para ganar una campaña, consistente en la elección del lugar, del momento y de las fuerzas idóneos en que debe desarrollarse la contienda, es decir: la elección del dónde, cuándo y con qué. Por el contrario, la táctica es la forma operacional de desarrollar el combate mediante determinados instrumentos y técnicas para alcanzar el éxito en las diversas campañas que componen una batalla (Cutlip y Center, 1952).

Las cosas parecen estar claras en el terreno castrente y en el arte de la guerra, pero las matizaciones se desvanecen al intentar aplicar los términos al área del management, porque en una organización coexisten toda suerte y cantidad de objetivos y de estrategias establecidos a muy distintos niveles, desde el corporativo a los de cada área funcional y de sus correspondientes departamentos y divisiones (Mintzberg y Quinn, 1992). Entonces, ¿cómo diferenciar una verdadera estrategia de las tácticas? Pena (2001, pp. 155-156) responderá al interrogante en los términos siguientes:

• Responsabilidad limitada (aunque mayor) en buscar una contestación objetiva (o un conjunto de contestaciones posibles) a un problema formulado por otra persona.

• Puede resolver el problema, pero no es responsable ni de su formulación oficial ni de su relación con otros problemas.

• Tenderá a definir cualquier problema por un fin único, objetivo o “función utilitaria”, y a concentrar su atención en variables mensurables.

• Se ocupa de diversas categorías de objetivos y fines múltiples.

• Maneja todas las variables importantes, incluidas las de difícil o imposible medición.

• Implica la responsabilidad de ver las situaciones en su más amplia panorámica: en un proceso sin fin de soluciones que crean otros nuevos problemas que han de ser enfrentados aplicando soluciones que, a su vez, desembocan en nuevas cuestiones a resolver.

• La responsabilidad de conservar los grandes valores del pasado, pero también de promover valores nuevos y, por tanto, plantear problemas nuevos.

• La responsabilidad de vincular tácticas y estrategias.

• La responsabilidad de subordinar –sin por ello olvidarlas- las consideraciones técnicas de la consistencia y la viabilidad a las consideraciones optimistalistas a largo plazo (Fauvet y Koch, 1979; Alberto Pérez, 1981).

8. Técnicas y Tácticas

Con respecto a las tácticas debe destacarse que frecuentemente se confunde su concepto con el de de técnicas, debido a lo cual a menudo se emplean indistintamente, como si fuesen sinónimos, aunque no lo son.

9. Ejecución

Son varios los autores que enfatizan la importancia de la ejecución, lo que ha generado no poca polémica. Ello ha derivado de una idea que rompería con el principio de que la estrategia se desarrolla y se aplica desde la cúpula directiva y en dirección descendente y que defiende la contraria, altamente heterodoxa: la gestión de abajo a arriba. Ries y Trout (1989) sostienen que, en realidad, no existen buenas estrategias, sino que existen estrategias que funcionan tácticamente y otras que no, y que los directivos que planifican en sentido descendente procuran que las cosas sucedan, mientras que los que planifican en sentido ascendente tratan de que las cosas explosionen. Tom Peters (1994) también ha introducido cuña en la polémica, insistiendo en la importancia fundamental de la ejecución. Por su parte, Alberto Pena, Decano de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad de Vigo, considera que este enfoque implica el riesgo elevado de la pérdida de rumbo, toda vez que puede tener en consideración únicamente las oportunidades coyunturales que, desde la táctica pura, sustituya a la estrategia en sentido estricto. Destaca, sin embargo, que la estrategia nace para la acción, lo que obliga a no poca pericia y eficacia táctica y operacional, y hace suyas las palabras de Pralahad y Hamel (1995):

10. Planificación estratégica

Asimismo, para seguir avanzando en el propósito de este escrito y, a la par, seguir consolidando sus contenidos, debemos seguir avanzando en el conocimiento de la restante terminología estratégica básica.

Para ello, definiremos la noción de planificación como la actividad que, después de descomponer un sistema (estratégico) en conjuntos sensiblemente más pequeños, les atribuye prioridades de valor y tiempo en cuanto a su ejecución práctica (Rafael Alberto Pérez, 1981, 1989), o como el conjunto de acciones o medidas dispuestas en una secuencia que se supone es adecuada para alcanzar un objetivo (Argenti, 1970).

Según ha sido ya expuesto, la estrategia nace para la acción, ya que debe ser ejecutada, de modo tal que, sin planificación, la estrategia no sería más que un mero proyecto. Por consiguiente, pues, para convertir la estrategia en realidad se precisa de un ordenamiento de las actividades, asignándoles prioridades de valor -que definan qué es lo importante- y de tiempo -qué debe ejecutarse en primer lugar-. Pero, además, la planificación coadyuvará a estudiar y cifrar más rápidamente la previsión de las consecuencias que pueda ocasionar cualquier movimiento estratégico.

En Fayol (1916) la planificación constituía una de las cinco misiones de la administración de empresas y así siguió concibiéndose hasta después de la II Guerra Mundial, en que se establecería la primera conceptualización del término contemplando el largo plazo, caracterizada por los elementos siguientes:

• se concibe como englobando el conjunto de las operaciones de la empresa.

• operando con una línea de horizonte de 3 a 5 años.

• e inserta en un entorno que contempla únicamente el mercado en el que se encuentra la empresa.

De modo tal que en ese contexto se crean sistemas de planificación para ser aplicados a proyectos específicos, entre los que destacan el CPM y el PERT (Programme Evaluation and Review Technique).

Mediada la década de los años 60 se detecta que la planificación a largo plazo no permite hacer frente a los nuevos retos, introduciéndose la doble distinción entre planificación estratégica y planificación operacional. Así, la planificación estratégica se reservará para las decisiones relacionadas con las grandes orientaciones, mientras que la planificación operacional transformará las orientaciones estratégicas en programas concretos, de aplicación por todas las unidades organizativas.

El advenimiento de la década de los años 70 y la conciencia de la turbulencia del entorno derivada de la crisis energética de 1973 provocará una revisión en profundidad del concepto, crítica y rigurosa, que cuestionará severamente los postulados existentes hasta entonces sobre la planificación estratégica. La constatación de que la planificación había sustituido el lugar de la estrategia obligó a separar y diferenciar ambas funciones. Se recuperó, así, la relevancia del pensamiento estratégico, limitado durante demasiados años a simples proyecciones. Se favorecería un nuevo enfoque que estimularía la creatividad y la apertura a los cambios, de modo tal que se constituirá una nueva situación, en la que:

• La proyección tiende a basarse en proyecciones de datos actuales a X años. Mientras que la estrategia imagina y diseña escenarios de futuro.

• Da prioridad al desarrollo por expansión de las actividades existentes en detrimento de nuevas actividades.

• El análisis del entorno se basa en variables económicas y tecnológicas, obviando las variables psico-socio-político-cultrales (a pesar de que estas variables tendrán una importancia cada vez mayor).

• Está construida sobre hipótesis de estabilidad relativa que quedan desmentidas por los hechos.

• Enfoca la atención sobre las relaciones empresa-entorno, bajo la hipótesis básica de que la configuración interna de la empresa permanecerá esencialmente sin cambios, en vez de plantear los cambios estructurales internos necesarios (Ansoff y Hayes, 1983) ⁽³⁴⁾ .

11. Dirección Estratégica

En las dos últimas décadas del s. XX se percibiría que la eficacia estratégica estaba condicionada por numerosas variables, tanto endógenas como exógenas, características de la complejidad de todo sistema social y que condicionaban las dificultades a las que debía enfrentarse la empresa.

Por lo tanto, había que superar la visión limitada de la planificación estratégica que contemplaba tan sólo una parte de estas variables y dar paso a una nueva época, la de la dirección estratégica, que es la vigente en la actualidad y en la que se configuran dos etapas: la formulación estratégica , recuperadora de términos tales como globalidad, flexibilidad y el componente cualitativo característicos del pensamiento estratégico; y las de implementación y control (Saías, 1982; Menguzzato y Renau, 1991).

12. Programa o Plan de Acción

Para continuar con esta revisión conceptual y terminológica, señalar que, por último, los planes desembocan en programas específicos, entendidos como la secuencia, paso a paso, de las acciones necesarias para cumplir los objetivos y ejecutar los planes previos (Mintzberg y Quinn, 1991):

Vistas las diferenciaciones entre los términos fundamentales del proceso estratégico, realizaremos, a continuación, un resumen de todos ellos, elaborado por el profesor Rafael Alberto Pérez, a partir de Johnson y Scholes (1993) ⁽³⁶⁾ :

13. Función estratégica de las Relaciones Públicas

Despejadas las anteriores incógnitas semánticas nos parece de importancia capital señalar la aportación de la profesora Kunsch (2005, p. 75), en el sentido de destacar que el objetivo fundamental de la planificación estratégica de las Relaciones Públicas consiste en ejercer un carácter proactivo de las acciones tendentes a establecer relaciones entre la organización y sus públicos. Coincidimos plenamente con este punto de vista, así como con la idea de que la planificación permite llevar a cabo proyecciones y pronósticos con carácter prospectivo, lo que posibilita prever eventuales comportamientos y reacciones de los públicos frente a decisiones y actitudes de las organizaciones.

En efecto: el ejercicio de la función estratégica de las Relaciones Públicas sólo será posible mediante la planificación, lo cual, según Nogueira (1997, p. 154), obliga a los profesionales de las Relaciones Públicas a ser algo más que simples técnicos en comunicación y convertirse en “empresarios de la comunicación”, comprendiendo a la perfección las necesidades de sus clientes o de las organizaciones para las que prestan sus servicios, de forma que puedan actuar proactivamente en la búsqueda de las soluciones a sus problemas e, idealmente, incluso, anticiparse de tal modo que puedan llegar a evitarse dichos problemas. Ello supone, pues, ir cada vez más allá y superar la mera pericia mecánica, “porque nadie quiere un microchip que sólo contenga el silicio con el cual ha sido producido”.

La búsqueda de una comunicación que alcance el grado de la excelencia, administrada de forma estratégica, que valore la cultura corporativa, los principios éticos y el compromiso de los individuos son los objetivos capitales de la planificación de las Relaciones Públicas, además de analizar escenarios, evaluar potencialidades y limitaciones internas, y amenzas y oportu nidades del entorno (D.A.F.O. o S.W.O.T.); identificar el orden prioritario de las acciones comunicativas en función de las necesidades primordiales de la organización, pero también de sus públicos; contribuir a que la organización cumpla con su credo fundacional (visión y misión) y alcance sus objetivos generales y, finalmente, contribuir en la definición y fijación pública de los valores organizacionales.

Todo proceso de planificación estratégica es único y en tanto que se realiza a medida en cada oportunidad, excluye el concepto de “prêt-à-porter”. No existe, pues, una única posibilidad de establecer una única estrategia. Tampoco en el terreno comunicacional. En realidad las posibilidades estratégicas son prácticamente infinitas. Tampoco existen reglas inmutables, invariables y absolutas para definirlas. De hecho, la estrategia existe siempre, incluso cuando no se adapta a sus formas clásicas o simplemente se ignora, del mismo modo que el protagonista de la fábula se maravilló de ser capaz de hablar en prosa sin haber sido nunca consciente de ello.

En el terreno de la comunicación, el diseño de una estrategia está sujeto a dos capacidades:

• la de traducir visual y gráficamente las percepciones, construyendo mapas de flujos internos que describan cartográficamente todas las conductas (de tarea y de relación, tanto formales como informales) existentes en el seno de la organización; y

• la aplicación analógica de los postulados de la estrategia militar a esas percepciones,

ya que la estrategia aplicada al ámbito comunicacional precisa de que ambas capacidades estén perfectamente bien delineadas:

• la base de operaciones, es decir, los escenarios comunicacionales paralelos, perpendiculares o superpuestos; oblicuos o indirectos; circulares o envolventes respecto a los espacios o contextos.

• la línea de defensa: espacios o ambientes que ofrecerán mayor resistencia frente a la comunicación.

• la línea de retirada potencial, o lo que es lo mismo, la definición de la mecánica operativa (plan de acción) a implementar en caso de que aparezcan problemas o dificultades catalogadas como insuperables ⁽³⁷⁾ .

Este último punto es interesantísimo, porque García Jiménez plantea, aunque con distinta terminología, una etapa del plan estratégico que no suele ser contemplada en la literatura especializada: el plan de contingencia que, a nuestro entender, debería ir siempre asociado a todo diseño estratégico, para corregir desviaciones, evitar improvisaciones y ambigüedades e, incluso, solventar errores estratégicos de gravedad en el caso de aparecer dificultades de calado, como señala el autor, pero también cuando se producen cambios sustanciales en el entorno, o simplemente se verifica en un momento determinado, que se ha cometido algún error en alguna de las etapas planteadas en el método o en el propio diseño.

Por nuestra parte, teniendo en cuenta la turbulencia del entorno que caracteriza nuestros tiempos, el plan de contingencia asociado a los hoy desaparecidos entornos estables debería ser sustituido por una actividad de contingencia permanente. Es decir, que se lleve a cabo una revisión permanente, en línea con la filosofía del ‘issues management’, en todas y cada una de las etapas del proceso estratégico, en el sentido de acción prosecutiva.

15. Diagnóstico

Las estrategias comunicacionales deberían ser aerodinámicas, es decir, deberían aprovecharse de las ‘corrientes’ existentes para lograr los objetivos de modo que se fluya con la menor resistencia posible. Obviamente, en cualquier situación, beneficiarse de las sinergias ya existentes contribuye a aplanar el camino. A esta ventaja no es ajena la comunicación, pero para ello debe partirse de un elemento previo y de todo punto imprescindible: un diagnóstico preciso de la situación comunicacional de partida, requisito básico para no errar posteriormente en el diseño de las estrategias.

El diagnóstico, parafraseando a Jesús Bermejo (2001, p. 309) “es la síntesis de la síntesis”. El análisis estratégico debe desembocar en la diagnosis, en una visión sintetizada que podemos equiparar a algo así como la instantánea fotográfica de una cámara Polaroid de una situación determinada. Puede decirse que más que una etapa constituye una consecuencia de todo el proceso anterior, del que puede deducirse que resolver un problema es más fácil que determinar cuál es el problema que hay que resolver. Un buen estratega debe ser capaz de asegurar la superioridad de las fuerzas en el punto y momento decisivos, lo cual obligará, ineludiblemente, a jerarquizar la mecánica operativa para configurar una acción global, en lugar de ejecutar varias acciones o actividades principales simultáneamente. En lenguaje militar esto equivaldría a decir que deben concentrarse los efectivos en el momento del ataque y saberlos disgregar para seguir subsistiendo.

En el ámbito comunicativo puede llegar a conseguirse un equilibrio entre acción y reacción. Asimismo, deben calcularse con la mayor exactitud posible los espacios y los tiempos que permitan actuar fuera del alcance de las fuerzas opositoras al plan, de tal forma que no puedan evitarlos. Una estrategia comunicacional eficaz, además, debe definir y utilizar, por regla general, los caminos más cortos y directos configurados en el mapa de públicos -que suelen ser los más rápidos y económicos-, pero sin excluir otras posibilidades, como movimientos envolventes, simples o dobles (circulares), si se estiman más eficaces. En base a la dialéctica del juego, García Jiménez (1998, pp. 125-126) considera que la estrategia debe ser, asimismo, flexible como un junco, para proporcionar elasticidad y movilidad al plan de acción, de modo que resulte más fácil, rápido y eficaz adaptarse a las circunstancias y diversificar las reacciones que se produzcan.

16. Función estratégica de las Relaciones Públicas

La dimensión estratégica de las Relaciones Públicas quedó muy bien establecida por Larissa A. Grunig ⁽³⁸⁾ , quien desde una perspectiva exclusivamente funcional justificaría los rasgos en que debe basarse la función estratégica de las Relaciones Públicas integradas en una organización para alcanzar la excelen cia. Según la autora norteamericana, para que un plan o programa de Relaciones Públicas pueda ser catalogado como “excelente”:

• Debe ser gestionado estratégicamente (importancia de los conceptos de prevención y de proactividad).

• Debe existir una dependencia directa de la alta dirección, de tal forma que la función debe formar parte de la coalición dominante, para así poder asesorarla en la toma de decisiones en términos de comunicación.

• Debe existir un único departamento integrado para el desarrollo de la función.

• En su opinión, el modelo basado en la Simetría Bidireccional es el único referente idóneo para la existencia de unas Relaciones Públicas de calidad.

• Los directivos de Relaciones Públicas deben jugar un papel estratégico en el seno de la organización, toda vez que se responsabilizarán de la planificación y la supervisión de los programas y campañas.

• La función de Relaciones Públicas debe reposar en unos conocimientos multidisciplinares, basados en la teoría y en la práctica profesional.

• Internamente, la concepción que de las Relaciones Públicas tengan la alta dirección y los propios profesionales de Relaciones Públicas debe ser de naturaleza simétrica, basada en una orientación estratégica y nunca meramente instrumental.

• El desarrollo directivo de la función debe gozar de igualdad de oportunidades (sexo, raza, religión y clase social).

• La función debe contar con el absoluto y pleno soporte del máximo órgano de gobierno de la organización.

• La función debe inscribirse en un contexto organizacional que ayude a su desarrollo, como por ejemplo, contar con un estilo participativo como eje de la cultura corporativa ⁽³⁹⁾ .

Según explicación del profesor catalán J. Xifra, a partir de la evolución vivida en el planteamiento de la Teoría Sistémica ⁽⁴⁰⁾ del Modelo de Simetría Bidireccional ⁽⁴¹⁾ , que incorporó la Teoría de los Juegos adaptada a la comunicación por P. Murphy (1991), Dozier, Grunig y Grunig (1995) plantearían las actividades de investigación de los programas estratégicos de Relaciones Públicas que se ajustaban al nuevo Modelo de la Motivación Mixta ⁽⁴²⁾ , basado en la existencia de un conflicto previo y que demuestran la combinación de los objetivos requeridos, tanto de carácter simétrico, como asimétrico:

• Antes de iniciar el programa o plan deberá llevarse a cabo una investigación para determinar las actitudes de los públicos.

• Asimismo, antes del inicio del programa, también deberá llevarse a cabo una investigación informal tendente a averiguar si existe simetría en la comprensión entre organización y públicos.

• Al término de la ejecución del programa o plan, deberá realizarse una investigación evaluativa, con el fin de determinar su efectividad con respecto a la modificación en las actitudes de los públicos (asimetría).

Posteriormente a esta aportación del Modelo de Motivación Mixta, siempre según Xifra, otros autores aportarían nueva savia bibliográfica para complementar el modelo [Plowman et al. (1995); Murphy y Dee (1996); Vasquez (1996) o Plowman (1998), entre otros]. Destaca la aportación de Cancel et al. (1997) quienes determinarían que la asimetría pura se corresponde con una estrategia de tipo defensivo, mientras que el modelo de cooperación pura se adaptaría a una estrategia acomodativa.

Hay que señalar que el Modelo de la Motivación Mixta ha tenido una influencia capital entre los especialistas norteamericanos durante los últimos años del s. XX y los primeros del s. XXI, vigentes aún hoy en día. Xifra (2001, pp. 105-107) aclarará, sin embargo, que la contribución que el corpus teórico de la concepción sistémica desarrollado por Grunig ejerció sobre algunos autores norteamericanos data de mucho antes. Long y Hazleton Jr. (1987, pp. 3-13) enfatizaron la función directiva de Relaciones Públicas en tanto que función comunicativa de la dirección encaminada a que las organizaciones se adapten, modifiquen o mantengan su entorno, con el fin del logro de sus objetivos (Noguero, 1995, pp. 116-121). Desde esta perspectiva, pues, dichos autores definirían:

• La función comunicativa como una consecuencia natural e inevitable de cualquier proceso social. Por consiguiente, la función de Relaciones Públicas sería concebida como un elemento de ayuda para que las organizaciones puedan llevar a cabo el intercambio informativo, identifiquen y solucionen problemas, solucionen conflictos y modifiquen comportamientos.

• Dirección (Management). La función debe verse plenamente respaldada por la alta dirección para ser eficaz.

• Organización: La organización puede describirse como estructura o, igualmente, como proceso.

• Adaptación, modificación y mantenimiento: La adaptación se refiere a un cambio producido internamente en el seno de la organización; la modificación a un cambio acaecido externamente, en el entorno organizacional; mientras que el mantenimiento se refiere a la tarea de la función con respecto a las relaciones mantenidas con el entorno.

• Entorno: Las organizaciones interactúan con su entorno: le influyen y, a su vez, son influenciadas por éste.

• Finalidades: Las finalidades de la función de Relaciones Públicas son las mismas finalidades de la organización, es decir, de la alta dirección, a la que se deben.

17. Dirección de Sistemas

Para Xifra (2001, p. 113), desde una perspectiva sistémica, la aportación de Long y Hazleton Jr. supone un avance en la Teoría de la Dirección de Sistemas (Grunig y Hunt, 1984: 94-110), toda vez que conciben la función de Relaciones Públicas como un modelo que opera en un sistema abierto complejo, compuesto por un entorno pluridimensional (Legal-Político; Social; Económico; Tecnológico; y Competitivo) y tres subsistemas (Organización; Comunicación -función de Relaciones Públicas-; y Público Objetivo –Target Audience-) que interactúan entre sí produciendo una transformación con respecto a la resolución de problemas de Relaciones Públicas ⁽⁴³⁾ característica del Modelo de Planificación Estratégica planteado por Marston (1981) y recogido por Cutlip y Center (1952, p. 137-138), basado en las cuatro etapas clásicas:

• Investigación

• Acción

• Comunicación

• Evaluación

En la versión posterior y actualizada de 1985 ⁽⁴⁴⁾ de la misma obra, los autores, a cuyo equipo se incorporaría Broom, matizarían las cuatro etapas, variando ligeramente la terminología utilizada, de modo que, finalmente, quedaría configurada de la siguiente forma:

• Definir el problema

• Planificar y programar

• Actuar y comunicar

• Evaluar el programa

Por su parte Long y Hazleton Jr. (1987) apostarán por un modelo para el proceso de la toma de decisiones de la función Relaciones Públicas basado en tres etapas:

• Identificación del problema

• Investigación y análisis (supervisión permanente del entorno y de las condiciones de la organización)

• Identificación de la solución

18. Personalidad Corporativa

Para plantear y desarrollar un plan o programa de comunicación, la primera acción que hay que desplegar consiste en un conocimiento en profundidad de la personalidad corporativa de la organización, para lo cual es preciso, a su vez, poseer la máxima información con respecto a su imagen pública –reputación-. Sólo a partir de ahí podrá iniciarse el proceso estratégico propiamente dicho, es decir, comenzar con una investigación que permita definir, anticipar y orientar los planteamientos estratégicos para cuadrar lo más posible el perfil de imagen que se desee proyectar y obtener de los públicos. Así, la comunicación entendida como herramienta estratégica de las organizaciones se fundamentará en ocho líneas de I+D ⁽⁴⁵⁾ :

• la cultura corporativa

• la identidad corporativa

• la imagen corporativa ⁽⁴⁶⁾

• las políticas de comunicación corporativa

• las estrategias de comunicación corporativa

• los procesos de comunicación corporativa

• el humanismo corporativo

• la gestión del conocimiento

entre las cuales el punto nº 5 -las estrategias- se constituirá en la clave del arco del procedimiento de aplicación.

19. Modelo estratégico

Etimológicamente, la noción de estrategia procede de la Grecia Clásica, tiene un origen militar y está plenamente vinculada a la función directiva (al arte de dirigir) , ya que significa el orden que hay que seguir para alcanzar un objetivo previamente marcado ⁽⁴⁷⁾ . En consecuencia, sin objetivo, la estrategia no puede existir. Y la estrategia sin táctica tampoco tiene razón de ser, como asimismo ha sido analizado unos párrafos más arriba. Anne Gregory (2000, p. 119) es una de las escasas especialistas que se adentra en esta consideración desde el dominio de la comunicación, que ejemplifica para su mejor comprensión:

De este modo cada una de las distintas estrategias comunicativas deberán tener “un qué” y un “para qué” y, además, estar imantadas por la política general de comunicación que, previamente, se haya diseñado. Ese conjunto de estrategias de comunicación, tanto internas como externas, constituirán el Plan o Programa de Comunicación. Por lo tanto, para poder establecer el procedimiento de aplicación del plan o programa, se deberán tener previamente definidos los cuatro elementos siguientes:

• la información

• las políticas de comunicación

• los objetivos de comunicación

• las estrategias de comunicación,

ya que las estrategias de comunicación se derivan de las políticas y se construyen a partir de la información y de los objetivos a alcanzar previamente diseñados. Por lo tanto, el diseño de cada proceso será único e irrepetible en sí mismo, puesto que supondrá una combinación a su vez única de valores, políticas, criterios, habilidades, recursos, fortalezas y debilidades.

La producción literaria sobre planificación estratégica en Relaciones Públicas y Comunicación tratada monográficamente no es demasiado abundante y lo es aún menos en lengua española y en el estado español. Uno de los libros más recientes que trata este asunto es obra del académico catalán Jordi Xifra (2005, p. 15), quien defiende que las campañas de Relaciones Públicas se estructuran como cualquier otro proceso de estrategia empresarial, basado en la importancia capital de la investigación como paso previo al diagnóstico de situación, al cual seguirán las etapas de Planificación, Comunicación y Evaluación. Y ya que mencionamos las monografías escritas en lengua castellana, no podemos dejar de destacar una vez más el magnífico y extraordinariamente riguroso esfuerzo editorial realizado por el académico español Rafael Alberto Pérez (2001) con el fin de aportar una visión amplia del concepto de estrategia, descrito desde un punto de vista histórico e interdisciplinar, en el que, entre otros aspectos, se dedica atención a la estrategia aplicada a la función comunicación y al papel de su director, entendido como adjunto a la alta dirección, y al que hemos acudido con frecuencia para dotar de contenido importantes partes de este texto. En su capítulo 9 (“El modelo del Hombre-Jugador”), Jesús Bermejo (2001, p. 295) razonará el modelo estratégico de la toma de decisiones, describiendo el proceso cognitivo en forma de evaluaciones progresivas que se desarrollan en la mente del estratega. Nada mejor que sus propias palabras para mejor comprender su intención narrativa:

Bermejo además de proponer su modelo realizará, asimismo, un análisis comparativo entre las concepciones de la teoría estratégica clásica y la por él propuesta, que resumimos a continuación por antojársenos que enmarca muy apropiadamente el tema tratado en este capítulo y que cumple perfectamente la tarea de introductor de embajadores para el discurso que desarrollaremos con posterioridad:

Primero:

• La teoría estratégica convencional, a excepción hecha de la Escuela Socio-cultural del Management, que va desde Rhenmann (1973) y Norman (1977), hasta Johnson (1992):

• El modelo propuesto por Bermejo recuerda que:

Segundo:

• La teoría estratégica convencional ha reservado los principios jerárquicos de ordenación y priorización de valores y preferencias para circunstancias muy concretas de un supuesto proceso estratégico de carácter secuencial, en el que se dan, en primer lugar, la definición del marco estratégico y de la tríada constituyente (visión - misión - valores); en segundo lugar, se produce la fase de formulación y elección de estrategias; y, finalmente, la evaluación.

• En su propuesta de modelo, Bermejo señalará que:

Tercero:

• La teoría estratégica convencional:

• Por el contrario, en el modelo bermejiano propuesto:

Cuarto:

• La teoría estratégica clásica, desde Sun Tzu hasta los análisis SWOT (DAFO) y PEST, ha venido trabajando con:

1. o Los recursos y capacidades de la organización y la capacidad estratégica que ofrecen sus debilidades y fortalezas. o La cultura organizacional, los valores y las expectativas de la cúpula directiva (aceptabilidad estratégica).

1. o Identificar las fuentes fiables de información. o Explorar la interdependencia entre las variables del sistema y del entorno que han sido tomadas en consideracón. o Identificar el problema como resultado del proceso valorativo.

• El modelo aportado por Bermejo, por contra, sostiene que:

Quinto:

• La teoría estratégica clásica:

1. o Algunos de los métodos disponibles para la selección de alternativas estratégicas son de corte formal-matemático.

• Mientras que en el proceso propuesto por el método bermejiano:

y todo ello, parafraseando una vez más a Bermejo, habida cuenta que: